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骨干員工培養方案范文第1篇

(一)公司架構

2007年上半年的統計結果,公司平均在職人數314人,其中運營中心46人,產品中心156人,營銷中心70人,其他42人。從人員教育結構上分析,本科學歷的員工占74%,碩士及博士占24%,其他占2%。從人員工作職責類型分析,研發人員占總人數的約54%,從這種人員結構來看,D公司員工具有知志型員工的基本特征。

(二)公司離職率狀況

根據D公司2007年上半年的離職記錄,以組織架構中的運營中心、產品中心和營銷中心的離職數據作為本次分析的依據。下表是2007年上半年三大中心人員數量、離職人數、離職率、主被動離職率、試用期內離職率、一年內和超過一年的正式員工離職率及入職率的相關數據統計結果(三大中心以外的其他員工沒計算在內)。

1.公司員工離職率明顯高于企業合理流動率

根據表1的數據顯示,D公司三大中心上半年離職率39.52%,其中產品中心的離職率為33.43%、營銷中心的離職率為38.57%、運營中心離職率為68.92%。運營中心離職率最高,位居三大中心離職率榜首。根據IT行業內的通常的離職數據,當一個公司年離職率達到15%時,就已經為企業敲響警鐘。因此D公司的離職率遠遠高出15%的比例比,尤其對運營中心更是如此。

2.科研技術人員離職比重較大

公司從人員結構上看,研發人員數量比例較大,占公司所有員工總數的54%。盡管行政管理類人員和銷售類人員離職率較高,但從離職的絕對數來看,科研人員離職人數占離職總人數當中46.84%。

二、D公司員工離職原因剖析

(一)運營中心

2007年全年運營中心離職人數56人。一年中人力資源部經理更換三任、財務部經理更換三任、商務部經理更換兩任。隨之,普通崗位員工基本更換一遍,整個中心年資一年以上的員工不過10人。這種大的反差突出表現為三個方面的原因:第一,公司老板對該中心職能類管理的忽視是導致該中心員工離職的根本性原因。第二,管理者能力弱是導致下屬員工離職的主要原因。處于該階段的企業,公司的壓力已經從原來的市場壓力轉變為企業管理的壓力,管理類的職能在公司的正常運轉過程中逐漸起到主導的作用。部門的管理者是企業上級和下級之間溝通的橋梁,作為家族成員的管理者很難做好兩者之間的平衡,他們往往代表著企業主的利益,也同樣忽視對下屬員工的關懷。在所更替的部門經理當中也有不乏因為管理能力不強而被辭退的。因為管理者能力弱,作為中層員工的多項職能法完成,涉及到工作的具體細節無法給下屬做出正確的指導,這給下屬員工的工作帶來很大的困難,很多員工也因為對上級不滿,或看不見職業發展希望而產生離職傾向。第三,組織結構、崗位設置不合理。在運營中心的組織架構突出表現在層級較多,從部門助理、業務主管、部門經理(人力資源部和商務部設有總監崗位)、直至運營心總經理五個層級。因為集權的管理機制,工作中的大事小事必須經由各個崗位的所有上級領導審批方可。舉例來說,一個員工的入職,人力資源部助理要面對該中心至少三位領導的簽字,外加其它業務部的經理,一張入職[！]的審批單上將要留下至少六個管理者的審批。這種組織結構的設置導致工作效率極為低下,員工重復著無意義的勞動,造成公司內耗嚴重。對員工個人而言,在工作中缺乏成就感,缺乏自我發揮的空間。

(二)營銷中心

該中心員工離職突出主要表現在缺乏合理的激勵機制,一些離職的銷售人員對薪酬激勵表現出極度的不滿情緒。該中心采取月薪+年底獎金的薪酬方案,在銷售的激勵方案中明確規定銷售人員罰款細則,比如未收回貨款罰款比例、合同期拖延罰款比例等,對員工獎勵規定幾乎沒有。

在公司品牌尚未在市場中形成一定影響之前,公司良好的銷售激勵機制歷來是鼓舞員工士氣的有效方法和手段,我們不能是一味的贊揚之聲,但過分的苛責只能挫敗員工的積極性和整體的團隊士氣,最終導致員工離開企業。

(三)產品中心

產品中心員工離職與IT行業大環境背景有很大的關系。IT人才荒所指的更多是研發技術崗位的人員,企業內部的員工稍有不如意或合適的機會就會產生離職的想法。此外該中心員工年齡普遍偏低,大部分員工的不超過26歲。D公司歷來有招聘應屆

畢業生的人才培養方案,從2005年起該部門每年都會招聘20名左右的畢業生補充技術研發隊伍。對于新畢業的學生來說,他們處于職業探索階段,職業穩定性很低,很多學生工作不到一年就離開公司。 員工工作壓力大。產品中心員工是公司的骨干員工,公司的產品優劣全部依靠的是他們的智力創造,他們的研發水平、技術能力在公司的發展過程中至關重要。一個項目是否可以實現銷售,一個軟件解決方案是否能實現盈利全靠這些技術精英的實現。腦力密集型的企業,從業者面臨著技術更新的壓力。他們往往非常在乎管理團隊的研發水平和個人的技術提高。

專業技術培訓能力缺乏。員工隊伍的組成年輕化,技術能力強的員工比例失調,以老帶新的措施很難滿足大量新人的涌入。企業培訓成本和制度更偏向于企業文化和管理,針對專業技術的培訓計劃相對較少普通的技術員工得到技能提升培訓的機會很少。

因此,產品中心員工離職是宏觀環境、個人因素、職業性質和企業因素共同作用的結果。

三、人才流失控制辦法

(一)控制人才流失從人才招聘做起

招聘人才,實質上就是企業外部的人才進入企業的第一道關口。這一道關口是否把好,即能否留用合適的人才,不僅關系到留用的人自身,而且還會影響到其他人才是否能留住。

優化招聘流程,組建合格優秀面試官團隊。通常的企業中,面試官對求職候選人擁有否定和肯定的權利,把控企業進人的質量,除了在流程上可以一定程度上減少錯誤招聘比率。面試官在面試過程中對求職者信度和效度的把控也至關重要。因此,公司應培養一只合格優秀的面試官團隊,把控企業人才的流入。

(二)骨干員工加速培養計劃

在D公司離職分析中可見中層經理隊伍不僅管理能力弱,而且非常不穩定,通過骨干員工培養計劃確保公司中高層團隊的穩定發展。

1.建立有效的激勵機制

用有效的激勵機制引導員工勤努力、防懈怠。公司高管要及時對骨干員工所完成的工作進行信息反饋。對取得的成就,包括對既定目標的推進這樣的貢獻都加以認同和賞志,同時指出繼續努力和改進的方向,以鼓舞士氣。對成績優異者,還根據公司的規章制度給予適當的榮譽,如“明星員工”、“優秀干部”等。對表現不符合公司要求的關鍵崗位員工,應采用“遞進式’’的方法進行處罰,對能力不符合崗位要求的關鍵崗位員工實行調崗,建立能者上,庸者下的用人體制。

2.防范關鍵崗位員工離職

無論在品牌、管理規范化、培訓和員工福利等方面,D都很難與大型跨國企業相比,吸引人才的劣勢顯而易見。但人才,特別是領頭羊式的優秀人才的作用對企業往往更具有決定性。企業要抓住關鍵,避免關鍵員工的離職。

D公司中高級崗位員工的快速流動,潛伏著巨大的人事地震的危險。若一名關鍵崗位人員離職,勢必造成下屬及周圍員工的心態浮動,不謹慎的處理類似事情的,企業將會隨之有大量員工離職,引起人事地震,D公司必須用特殊政策吸引員工。以合約的形式約定在一定期限內提供關鍵員工個性化的福利解決方案,滿足不同人員的個性化需求。通過保護和鼓勵他們,也能調動企業80%的非關鍵員工的積極性和創造性,促使他們逐步向20%的企業精英過渡,進而提升整個企業人員素質。

3.發現潛在骨干員工

通常我們認為培訓的主要目的是提高員工的能力,進而提高生產力。此外,培訓更加重要的一個作用是發現潛在的骨干員工。通過對學習者的觀察、考核、培訓結果的反饋,公司很容易發現具備潛力的后備骨干員工力量。在這個“人才荒”形勢下,通過這種方式尋找人才,對快速培養企業自身的后備團隊,解決人才匱乏之憂,不失為一良策。

4.職業生涯設計

為骨干員工制定“職業階梯計劃”,尤其是關鍵崗位員工。詳細列出關鍵人才從進入企業開始,一級一級向上發展的所有職業階梯并與關鍵人才共同努力,促進其個人職業發展計劃的實現。這可以大大提高員工對企業的忠誠度,讓他們感覺到自己在這樣的企業呆著有奔頭,就會在本企業安心工作,并努力發揮最大潛能。

(三)塑造核心團隊文化

骨干員工培養方案范文第2篇

關鍵詞：中小企業；人力資源保障

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4117（2012）02-0047-01

從產業戰略角度來看，并購類型可分為橫向一體化戰略、縱向一體化戰略及多元化戰略。并購動因的理論有很多，主要包括：效率理論、規模經濟理論、信息理論、市場勢力理論、理論和優惠政策理論。

一、并購中人力資源的相關配套工作

（一）制定激勵制度、打造高效團隊。制定業務流程，依照組織架構配備各部門人員，人力架構逐步完善，并將公司重要工作納入流程化管理軌道，結合公司實際，對流程進行優化和簡化，做到既能規范工作，又不降低工作效率。在績效激勵制度中設計相應條款，以調動員工“傳、幫、帶”的積極性。

（二）著力加強中小企業文化建設，營造積極進取的工作氛圍。可通過組織員工活動如羽毛球、游泳、騎自行車、野炊等戶外活動，同時結合小型團隊互助合作項目，增強員工凝聚力和信任感，以便創造良好的工作氛圍。由于該公司隊伍人員構成較為多元化，包含原有人才輸入、新并購人才輸入以及社會招聘人員，且為新成立的公司，司齡結構偏向年輕化，需加強對青年人才的培養，充分利用公司內部資源，同時吸取原公司與新并購公司的先進經驗，促進員工融合，例如聘請原公司或新并購公司資深業內專家做員工講座；同時篩選合適的外部機構，加強對新人的培養。宣傳欄、黨史書架、網站、內刊、標語、辦公環境等都是宣傳企業文化的重要物質載體，要充分利用，甚至開發利用，另外，通過表彰、頒獎、集體活動等行為方式不斷地培育和強化企業文化。可與原公司及新并購公司的上級公司或所屬公司交叉開展小型團隊活動，增進彼此溝通交流，以進一步增進員工歸屬感。

（三）建立健全培訓機制，強化員工培訓，提高員工素質。拓寬員工培訓渠道和方式，針對不同級別和性質的崗位，開發出有針對性的培訓方式，適度借用社會資源加強對骨干員工的培養，為每一位員工設計職業生涯發展規劃，并通過不間斷的培訓逐步實現，引導并通過制度強化員工通過自學的方式提高自身素質，逐步培養學習性組織的文化氛圍。

二、并購后公司的人力保障探索

（一）進一步規范和改善公司內部管理，不斷完善管理平臺。一是逐步修訂《薪酬制度》、《績效考核制度》、《培訓管理規定》等人力資源制度規范，增強其可操作性和可行性；二是逐步建立健全研發管理制度規范和項目管理制度規范，并在實踐過程中不斷修訂完善，使公司的各項工作都有章可循；三是加強新制度培訓，強化制度執行力，將制度執行情況納入績效考核，提高各部門主管對新制度的認識和執行力；四是修訂完善業務流程，逐步將公司重要工作納入流程化管理軌道，在前實踐工作的基礎上，結合公司實際，對流程進行優化和簡化，做到既能規范工作，又不降低工作效率。

（二）著力加強中小企業文化建設，營造積極進取的工作氛圍。一是明確公司發展遠景及戰略，并通過充分的溝通交流增強大家的認同感。將公司的愿景及戰略通過年度規劃、半年度計劃、季度計劃和月度計劃的方式分解，并通過定期會議進行糾偏，這樣既增強了績效考核的針對性，也能保障發展愿景和戰略的可行性。二是結合公司發展歷史，提煉公司發展理念，培育共同的價值觀念和行為準則。結合公司自身特點和發展愿景，提煉有利有實現這些愿景的理念和準則，并將這些準則列入員工手冊和張貼在工作場所，時刻提醒大家、時刻督促大家。三是通過制度保障共同的價值觀念和價值準則得到貫徹執行。在制定或修訂公司制度時，注意與公司文化的銜接，通過制度的方式強化企業文化的推行，剔除制度中與企業文化相悖的內容。四是通過一定的物質載體和行為儀式，宣傳、培育和強化企業文化。宣傳冊、網站、內刊、標語、辦公環境等都是宣傳企業文化的重要物質載體，要充分利用，甚至開發利用，另外，通過表彰、頒獎、集體活動等行為方式不斷地培育和強化企業文化。

（三）建立健全培訓機制，強化員工培訓，提高員工素質。一是拓寬員工培訓渠道和方式，針對不同級別和性質的崗位，開發出有針對性的培訓方式，適度借用社會資源加強對骨干員工的培養，為每一位員工設計職業生涯發展規劃，并通過不間斷的培訓逐步實現，引導并通過制度強化員工通過自學的方式提高自身素質，逐步培養學習性組織的文化氛圍。二是建立一套以研發、技術和銷售三類崗位為主的培訓教材，進行充分的調研分析，聽取資深骨干員工的建議，提高培訓教材的針對性和可行性，并隨著公司的發展，不斷優化；三是建立以培訓需求調查、培訓組織實施和培訓效果考核為中心的員工培訓機制，明確部門經理在員工培訓中主導地位，發揮人力資源部在培訓中協調各方的作用。

（四）積極穩妥地推進公司管理變革，提升管理水平。一是改進現有績效考核體系，充分發揮績效考核在戰略執行和激勵約束方面的積極作用。實現當前由單一的績效考核向績效管理轉變，把提升公司和員工的工作績效作為績效管理的重點。二是改進薪酬福利制度，充分發揮薪酬福利在員工激勵方面的作用。改善薪酬福利結構、完善薪酬晉級方案、豐富并提升福利水平。三是完善費用報銷及差旅管理制度，針對員工反映的主要問題，修訂現有的費用報銷及差旅管理制度，提高員工滿意度。四是實施好工號及工作證管理制度，提高員工歸屬感及凝聚力。五是配合業務部門做好業務管理制度的規范和推行。

結束語：人力配套工作中需分階段來實施，最終向業務導向型人力資源轉化，并最終使人力資源成為戰略合作伙伴，突顯人是生產力，價值的創造者。

作者單位：胡穎 江西經濟管理干部學院工商系

盧致偉 江西經濟管理干部學院工商系

胡 江西方大長力汽車零部件有限公司信息中心

參考文獻：

[1]梁紅玉.基于并購動機的我國上市公司并購的績效分析[J].中國商界.2009(07).

[2]伍艷芳.企業并購動因及效應分析[J].企業研究,2011(06).

骨干員工培養方案范文第3篇

××年上半年，我們共完成商品銷售。億元，較去年同期增長，回顧上半年，我們主要做了以下工作：

⒈上半年××××除根據××總部策劃的營銷方案開展促銷活動以外，另外結合壽光當地的特點積極開展了有特色的營銷活動都取得了較高的人氣和理想的銷售；

⒉在充分進行銷售分析和市場調研后在經營中不斷淘汰了近種銷售達不到既定目標的商品，引進了多種適銷的商品，另外我們根據當地水果、蔬菜生產量大、供應量足的特點擴大地產品的當地采購，降低了采購成本、擴大了毛利率、提高了銷量。

⒊完善了超市商品質量管理體系，對超市內商品以及超市外加工點進行了多次檢查，并進行了有效的整改，從根本上保證了消費者的利益。

經營是我們工作的中心，但管理是經營工作的保障，××一直堅持經營與管理兩手抓的工作思路。

⒈經過充分研究在加大日常巡視力度的基礎上從各部門抽調責任心強、敢于負責的員工兼職成立質量檢查小組，對超市范圍內的營業秩序、工作紀律、商品質量、儀容儀表、衛生狀況等各方面進行監督監管，起到了較好的效果。

⒉完善各項制度與流程。按照集團公司環節控制流程管理的工作思路，對超市現有的工作流程、工作標準進行了詳細地理順。

⒊月份開展了骨干員工、管理人員的大培訓活動，以看錄像、授課的形式分別對主管、員工進行了培訓，開展了超市服務月，對有關超市營銷的的環節、方面進行了專項檢查整改。

在××年下半年當中，××××將繼續按照市委、市府及貿易局的指示精神

開展各項工作，尤其在經營方面將投入足夠大的精力進行深入研究、周密策劃精心組織各項營銷活動，力爭使壽光店的經營業績在上一個新的臺階。

⒈在區域內繼續進行市場拓展工作，擴大經營規模。同時也進一步加強企

業的社會責任心，更好的融入到城市文明建設、人員就業等問題中去，幫政府分憂解難。

⒉繼續深化環節控制流程管理的工作思路，找出工作開展的瓶頸，改善

工作流程，為員工營造更好的工作條件。

⒊通過各種形式增加員工之間、部門之間、超市與相關職能部門間的溝

通協調，提高工作效率，發現人才、培養人才。發現員工優點、鼓勵員工，使員工進步。

⒋做好公司的安全工作。

骨干員工培養方案范文第4篇

關鍵詞：股份制銀行 人力資源管理 人才招聘

1、各商業銀行人才招聘制度比較分析

1.1、外資銀行招聘制度

外資商業銀行的員工招聘需求數量完全由崗位決定的，杜絕了經驗主義的錯誤判斷，人才選拔的方法和程序主要有兩種：一是以“工作設計”來決定所需招聘人員數量，每個部門的招聘數量與領導意志力無關，完全按照工作設計的實際需要來決定用人需求；二是通過多種渠道招聘信息，下至一般的員工、中層經理，上至高級人才都通過公開招聘的方式進行，員工的來源非常廣泛。

1.2、國有商業銀行招聘制度

在招聘方式上，國有商業銀行主要分內部招聘和外部招聘兩種方式，內部招聘相對來說在我國商業銀行實行程度較低，目前應用還較少，其原因在于銀行內部員工在某一職位工作多年之后，積累了豐富的工作經驗，基本上都成為了本部分的骨干員工，在本部門內部業務上具有比較優勢，比同部門其他員工有更多的晉升機會，自身覺得沒有必要放棄現有崗位再去新部門從頭學起，而所在部門的領導也不愿意自己部門的骨干員工流失，因而如果空缺的職位在薪酬待遇或工作性質上沒有明顯的提高，很難從銀行內部其他部門招聘到合適的員工。

相對于內部招聘來說，目前我國國有商業銀行較多采用的是外部招聘。外部招聘又稱社會招聘，主要有報刊廣告招聘、人才交流會招聘、校園招聘、互聯網網站招聘等方式。

1.3、股份制商業銀行招聘制度

我國股份制商業銀行在招聘工作中具有相當高程度的規范性，在招聘工作之前先提交科學合理的招聘需求，嚴格控制冗員的現象產生，其次是招聘的方式也具有較高的規范性，經過多年發展，已經形成了相當科學和規范的招聘流程，同時還積極與各大就業中介機構合作，挖掘各類高端人才。

股份制商業銀行在招聘制度上制定了一系列的原則，比如數量上要“適度從緊”，質量上要“適度超前”的這種動態優化和調整的人力資本配置策略。在招聘過程中對應聘人員的考察主要從行為特征、價值觀和態度、以及專業技能這三方面著手，其中尤為重視應聘人員對企業文化是否認同，在股份制商業銀行看來，新近員工對企業文化的認同在很大程度上決定著員工的穩定性。

2、股份制銀行人才招聘制度改善建議

2.1、戰略出發，實現三個轉向

要培養跨世紀的具有中國特色的現代商業銀行人才隊伍，創建國際化的一流商業銀行，提高股份制銀行的長遠競爭優勢，必須把對招聘人才的科學規范管理作為一項長期性、基礎性、戰略性的系統工程從長計議，超前規劃，分步實施，落到實處。對此，在加強、完善招聘人才管理上必須實現三個轉向：

首先，在人才招聘的觀念上， 要從傳統的圍繞“事”為中心而展開，上升為從銀行發展戰略出發，以“人”為中心展開，由傳統的缺崗填補，轉為把“人”視為最重要的資源儲備。股份制商業銀行人才的主要來源靠向校園與社會招聘，靠自己選拔培養，對人員的招聘和管理將是一項長期的重要工作。

第二，在對招聘人才的要求上，不能僅僅停留在使員工的素質基本勝任本職工作、滿足于對一般操作人員的培養上，而且應該加強對中高層管理人員和特殊拔尖人才的選拔、培養和提高，努力造就一批出類拔萃、在國內同行業有影響的優秀人才，造就一支能為股份制銀行盡心服務的實干隊伍。

第三，在培訓人才的側重點及內容和方式上，要從“短平快”、“補習型”的單一培訓轉向實用與超前相結合，近期與中長期相結合的系統培訓。要區別對象建立培訓個人檔案，實行跟蹤考核，制訂與銀行發展規劃相同步的培訓計劃，分期實施，逐步到位。

2.2、規劃完善，實現兩個最大化

股份制銀行要想吸引并留住人才，就必須拋開急功近利的思想，同時從銀行整體發展和員工自身發展出發，形成一個完善的整體規劃和員工個人規劃，解決銀行人才儲備以及員工發展的后顧之憂。

宏觀上，實行多種戰略結合的方式，將進攻型、差異型、改革型、平穩型戰略進行相關組合。進攻型的人力資源戰略，要依靠股份制人力資源內部優勢，同時利用外部機會，將人力資源做大做強，積極與其他商業銀行展開競爭，進行人才搶奪，側重于“挖人”的強勢手段，并將這些“挖”來的核心人才人盡其用，實現人才價值的最大化。差異型戰略則要利用股份制銀行人力資源的自身優勢，回避外部威脅，通過人力資源差異化發展定位，對人力資源進行累積性投資，力圖打造具有城商行特色的人力資源管理，用差異化的人力資源戰略在搶奪人才中取勝。改革型人力資源戰略，既要克服股份制銀行人力資源自身劣勢，又要利用好外部機會，瞄準自身人力資源優勢方面，結合傳統優勢，發揮人力資源穩定優勢，對人才實行穩定培養與挖掘方式相結合，人力資源管理方面在維持既有狀況下進行平穩過渡的改革。

微觀上，為員工設計合理的成長通道和管理方案，在幫助員工了解自我的同時讓組織掌握員工的職業需求，從組織和部門的角度為員工提供和創造發展的條件，滿足員工的發展需要；幫助員工對工作崗位和職位發展道路進行全面策劃，確定明確的目標，并為實現各階段的目標對員工的知識、技術和能力進行持續開發。提高員工整體素質，激發員工工作熱情，達到銀行與員工共同發展的目標，將共同發展最大化。

參考文獻：

[1]劉揚.上海浦東發展銀行戰略人力資源管理變革研究[D].天津大學，碩士論文，2009.

[2]盧昭穎.深圳發展銀行人力資源管理機制研究[D].西南交通大學，碩士論文，2009.

[3]翟玲君. 建立股份制商業銀行戰略性人力資源儲備機制[J].人力資源管理，2009，11.

[4]于瑞豐，方濤.世界銀行招聘制度簡介[J].外國經濟與管理，1987，2.

骨干員工培養方案范文第5篇

目前，電信業客服中心的后臺骨干員工培養普遍存在以下困境。

1、崗位多、需求雜

以廣東移動客戶服務（東莞）中心為例，目前后臺設有20多個管理崗位，與一線崗位不同的是，每個崗位上的人數很少，崗位管理內容龐雜，難以精準地確定每個崗位的需求，從而做到精細化培養，只能尋找共性將資源覆蓋到一些通用能力的課程。

2、積極性不高、培訓效果欠佳

受培訓方式及頻率的影響，后臺員工的學習呈現疲態。聽課效率低，課后鞏固反饋也是草草應付，這些必然影響到培訓的效果。

3、轉化效果難以評估

柯氏四級評估中的行為和成果的評估在實操中很難實現，因為我們對后臺管理員工采用的是通用型的培養，通過培訓學到的知識在工作中是否帶來了績效的改變難以檢測。但如果我們沒有獲得這方面的信息就難以進行后續項目的合理設計，也難以得到業務部門的支持。

針對培訓管理中遇到的以上困境，2015年廣東移動客戶服務（東莞）中心對互聯網下新的學習模式進行了思考和實踐應用，初步嘗試了后臺骨干員工的進階式培養模式，并取得了一定的成效，現就項目中的探索點做一個分享。

一、調研數字化――讓培訓內容有據可依

1、分層分級，挖掘學員群體特點

我們經常會聽到業務部門這樣抱怨：“人力資源部門給我們準備的課程不完全是我們想要的。”這種情況讓培訓管理者也非常無奈，做了大量的調研為什么內容還是不能切合到業務部門的要求？在骨干管理員工的培養中我們首先對目標學員的背景進行了一系列的分析，將工齡和Q12問卷調研結果進行了匹配。挖掘同一工齡段員工對培訓內容、培訓形式、職業生涯規劃等多個問題的看法，在這個過程中我們發現后臺員工的工齡主要集中在5到10年、10到20年這兩個區間，調研顯示他們目前的知識儲備已經基本滿足崗位勝任力的要求，他們迫切希望拓展職業寬度，增加對其他崗位知識的了解。

2、逐步推進，精準定位學習內容

針對這些的學員特點，我們又開展了三輪180度的調研，深度挖掘這部分員工的關注點，進行匯總、過濾后確定可實施的人力資源、財務管理、數據分析、項目管理四大模塊；最后一輪問卷調研定位四大模塊的具體學習內容。因為調研的次數較往常更多，為了盡可能不影響調研的信度和效度，在每輪調研前我們都有導引說明目的和作用，調研的形式和內容也盡量短小靈活。

3、搭建平臺，收集更多有效信息

除此之外，為了廣泛收集學習需求，我們還設立了專門的版塊供員工吐槽，大家的槽點往往就是培訓的痛點，是我們的可改善點。不僅如此，在吐槽過程中我們還收獲了一些員工提出的推動項目的新思路，這些寶貴的建議也在后來的培養體系中得到了應用。

二、把學員當客戶---讓良好的客戶體驗助力培訓項目的實施

1、培養企業學習的粉絲，點燃學習的激情

粉絲效應是互聯網運營中的成敗關鍵。看看蘋果和小米，他們的成功除了爆品以外，鐵桿粉絲們不僅幫他們做了口碑宣傳，還為產品提出建議，幫助企業和產品完善。在員工培訓管理中我們也需要轉變思維，培養一批企業學習的鐵粉。每一個粉絲都是一個獨立思考的個體，忽悠是吸引不了他們的，把學員當用戶，重視他們的感受和體驗才是王道。粉絲不是自然就有的，首先我們要讓大家知道我們的產品――也就是培訓項目，有人來了，才有可能路人轉粉兒，所以在啟動、導入環節我們開展了“奔跑吧，客服人”的活動，鼓勵參與（如圖1）。

活動是將目前大熱的“真人秀”節目《奔跑吧，兄弟》的游戲環節搬到啟動會現場，通關秘籍就是四大模塊的知識點，每通過一關可以拿到一張過關卡和下一關的提示信息，最終將上演撕名牌大戰。這樣的設計希望達到兩個目的，一是讓學員通過游戲導入對培養項目產生興趣，能牢牢吸引住他們；二是通過翻轉課堂的方式讓學員對即將學習的內容有一個大致的了解，這樣在后面的學習中也不會太盲目。有人來了、有人關注是一個好的開始，我們還要有料，才能把客戶留住。

我們要把通過調研的精準的培訓需求交到合適的老師手中。在篩選老師方面我們不盯著教授高端前沿內容的老師，因為很大一部分學員在選課中并非選擇的是他們本崗位的課程，而是新的領域，他們最怕學的東西聽不懂或者太理論。所以，在培訓的方案設計里我們搜尋的都是拋思路、引思考、接地氣、有干貨的老師，這是保證學習內容在課后得以轉化的關鍵。

2、組建拆書幫，創造碎片化學習的氛圍

面授的時間是有限的，如何讓培訓效果在課程結束后得以延續，這一直都是一個頭疼的問題。今年我們嘗試在中心搭建“拆書幫”分舵，學員參與十分積極。“拆書”對學員而言雖然新卻切中要害，他們表示：平時本來看書時間較少，有學習的意愿卻力不從心。“拆書”與以往傳統的讀書會不同，傳統的讀書多是強調歸納，但是“拆書”強調的是演繹。

“拆書”可以幫他們在短時間內拋開雜念，聚焦到書中的內容，不僅提高學習效率， 還能通過其他人在“拆書”中分享的案例和思路，對號入座到自己的工作和生活中（如圖2）。

東莞中心的“拆書”每兩周舉行一次，每次“拆書”的內容皆與四大模塊關聯，通過“拆書”分享加深員工對課堂內容的理解，擴大閱讀量，將知識拆為己用（如圖3）。

為了保證每次的“拆書”大家都能全情投入，我們對人數設置了上限，大家熱愛“拆書”不光是覺得學到的知識能夠應用，更重要的是這是工作之余一種很輕松的交流、互動的模式（如圖4）。

3、借力公眾號，把學員由知識的接受者轉化為知識的產出者

公眾號的搭建也是為了解決讓培訓效果能夠在訓后得以延續的問題。在公眾號成立的初期我們參考了一些優秀的公眾學習平臺，也定期組織線上的互動活動。

公眾號的內容與四大模塊對接，學員由知識的接受者變成了知識的產出者，四大模塊的主筆小編皆是參加了模塊課程的學員，他們的思考更有溫度和說服力（如圖5）。

三、上接戰略、下接績效――通過培訓捆綁個人成長與企業目標

《哈佛商業評論》刊登的人力資源專欄文章曾寫到：“如果員工暫時無法獲得工作上的晉升和調度，應該考慮重塑職業角色和修煉技能。”因為員工提出了學習幫助拓展職業生涯發展相關知識的需求，我們應盡量給予資源和平臺，以提升員工的滿意度和幸福感。