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醫聯體范文第1篇

美國醫療體系層級是健全的，有獨立執業的全科醫生和專科醫生，也有社區醫院和醫療中心，還包括護理中心、康復中心、家庭護理院。在管理式醫療組織（HMO）、一體化醫療服務網絡（IDN）、醫療責任組織（ACO）等醫聯體出現之前，醫療服務由獨立操作的碎片式機構或個人提供，服務的協調性並不是很強。

HMO最早出現于20世紀80年代，20世紀90年代達到頂峰。其為一種實體組織，在保險機構和醫療服務提供方之間充當中介。HMO為保險機構定義保險產品，也為醫療服務方提供合同參保人群，同時也給簽約方提供服務折扣。

HMO把不同醫療服務提供方捆綁在一起，對其具有較強的控制權。由于掌握部分付費權力，他們將醫生的醫療方案決策權部分轉移到己方，制定醫療標準、全國性診療程序、治療天數標準等，從而對治療方案進行控制。他們還投資于本來由臨床醫生主導的研究，希望發現更優化的醫療指導準則。他們雇傭護理人員及社會工作者，監測醫療服務提供方對標準準則的服從情況。他們往往對違規者實行嚴格控制，甚至將其逐出保險網絡。

HMO大部分是封閉性的網絡，參保人群通常只能在指定的醫院和醫生處就診。這也增大了HMO拿到折扣的力度。HMO與醫療機構談判，甚至能夠拿到20%～30%的折扣，付費方式逐漸轉向按人頭付費。

在HMO模式中，支付方和提供方的利益無法統一，甚至形成對立。而且，作為中介，它在支付方和提供方間增加一個官僚層級。盡管控費能力較強，但導致服務不足和變相推諉患者。2000年以后，HMO慢慢式微。

在HMO控費壓下，醫藥服務商逐漸結合成更強勢的談判群體，于是出現了IDN。它的一個主要特征就是由各種醫護人員團體、各種醫療機構形成醫療服務網絡，為患者提供協調的服務，分為松散型、封閉型兩種。在同一保險計劃內，醫療服務提供方形成一個聯合網絡，為患者提供從首診到康復的一體化服務。IDN模式能夠將支付方和提供方有機統一起來。

Kaiser Permanente（KP）是美國一家私營性質的IDN。它由Kaiser基金會醫療保險計劃（KFHP）、Kaiser基金會醫院（KFHs）、Permanente醫生團體（PMGs）3個集團組成。KFHP是醫保管理機構，即支付方；KFHs包括37家醫院，這兩者屬于法定合作關系。PMGs是自由執業的全科醫生和專科醫生，他們不隸屬于基金會或醫院，與前兩者通過合同關系合作。

這些不同機構和個人由總部管理部門、IT支持部門整合，費用支付信息和醫療信息在支付方、醫院、醫生團體之間相互傳遞。KP的參保會員在過去10年間從820萬人增加到890萬人，增量完全是從其他醫療團體中吸引過來的。如今，IDN模式在美國依然盛行。

2009年，奧巴馬醫改后出臺《平價醫療法案》，ACO應運而生。它與IDN在運作模式上相似：不同服務方協同合作，為特定人群提供全方位的服務，更強調改進質量及控制費用。ACO有三個特征：第一，支付方可在ACO里，也可在ACO外，由其為患者建立醫療費用標準；第二，提供方和支付方共同承擔費用風險，共享節余，費用支付模式多元化。第三，提供方必須達到一定質量標準。

醫聯體范文第2篇

按照原衛生部部長陳竺的解讀，醫聯體的理想狀態是，按照區域衛生規劃，將同個區域內的醫療資源整合成縱向的醫療集團，由兩家大型公立醫院聯合若干家二級醫院和社區衛生服務中心組成。

在全國衛生工作會議的分組討論中，他還號召部管醫院帶頭組建醫聯體，在戰略層面上引領公立醫院改革。

國家層面的改革路徑選擇旦明朗，全國各地都聞風而動。無論是實踐多年的區域集團化或醫療協同模式，還是近兩年的初步探索，都被冠以醫聯體的名目，包裝上市。

盡管在各地推舉的模式中，成功案例不少，可復制者卻不多。

在大多數的成功案例中，特殊的歷史背景、政風民情，以及出色的改革者，在醫聯體的形成和發展過程中發揮了決定性作用。因此，其他地區只能望其項背，簡單復制；決策者更難從中圈出較為固定的醫聯體樣本，在全國推廣。

不僅如此，醫聯體的形成和發展，還存在諸多阻力。

以座城市中典型的“3+2+1”式醫聯體的構建為例，首先，要使各級醫療機構都有動力結成同盟關系；其次，醫聯體中各方的利益應該協調統一，不能使其成為大型醫院加強壟斷性的手段；第三，建立醫聯體的主要目的是使醫療資源結構優化，而醫聯體內優化結構的過程，其實是

場痛苦的利益關系重構。如果結成以資產為紐帶的緊密型醫療體，醫聯體內各級醫院還需與相應的主管部門脫鉤，更涉及體制改革和政府權力重塑的問題。

可以說，構建城市醫聯體是場牽涉多方利益的改革，成敗難料。

然而，如果將改革的目光下沉，上述很多難以解決的問題，在縣域醫聯體的建立過程中，卻能悄然化解。而且，浙江、海南等很多省份已經成功試點的縣鄉村醫療衛生體化改革，也為縣域內醫療資源，特別是人才的統管理和自由流轉，提供了有益經驗。而這正是醫聯體形成的必要條件。

當前業界普遍對醫療保險推動醫聯體形成充滿期待。在縣域內，醫療保險以新農合為主，醫療服務的病種也較為單純，更易通過支付方式改革推動醫聯體的形成和患者有序就醫。

從需方角度考量，縣域患者到城市大醫院就醫，成本更高，經濟壓力也更大。他們較為容易被較好的診療服務吸引，留在當地就醫。但將城市患者吸引到社區衛生服務中心，阻止他們到家門口的大型醫院就醫，則困難重重。

醫聯體范文第3篇

托管

2011年5月，中國中醫科學院廣安門醫院（以下簡稱“廣安門醫院”）實現了對“中國中醫科學院廣安門醫院南區”的托管，按原衛生部對“醫聯體”的解釋來看，“廣安門醫院醫聯體”是以三甲醫院廣安門醫院為龍頭、以托管醫院“中國中醫科學院廣安門醫院南區”（以下簡稱“南區”）為二級醫院、同時包括七個社區醫院的醫聯體。

廣安門醫院醫聯體的建設理念、指導思想非常清晰――統一管理，獨立核算。“我們院領導不認為信息化僅僅是軟件，是計算機，他認為信息化就是管理，所以既然要統一管理，那就要統一信息化。”信息中心主任張紅說。

但是，統一管理是否意味著一定要換成一樣的系統呢？南區有已建好的信息化系統，如果沒有理清換系統的目的究竟是什么，只是為了統一信息化而換系統，有可能適得其反。“信息化本身會帶來工作習慣上的變化，對使用者來說會有一個很艱難的適應過程。”所以要負責任地搞清楚，在統一管理的理念下，系統需不需要換。

張紅帶領團隊開始做調研，團隊分工非常明確，不同的人負責不同的系統，以保證負責該系統的工程師能夠更充分地從流程上理解該部分業務。南區的信息系統調研開始后，負責不同系統的工程師輪流“上陣”，認真分析兩院信息系統之間的差異，對每一個系統是否真的需要替換都做了仔細考察和慎重判斷。“我們從管理角度客觀分析了原來的系統跟我們的系統差別在哪兒，主要關注功能上的決策分配。”張紅說。

通過充分調研，張紅發現：“主體功能上看沒有太大的差別，原系統也有門診系統和住院系統，門診跟住院ID也統一了，但是缺少一些更現代化的手段，比如移動、消毒供應的追溯等這些年信息化建設起來的一些新的系統。另外，有一些系統其實是一種半手工半信息化的操作狀態，沒有真正地用信息化管理業務流程。”兩個醫院的差別從大體上來說，更多的是管理模塊框架上的差別，但是南區原系統在一些細微處的處理不夠精細，提供的數據無法支撐精細化管理。

“說到管理，負責經營管理的院長是最看重信息平臺的作用的，他最看重的就是數據架構。南區原系統在建立基礎數據結構的時候沒有層次和類別，而在廣安門醫院的系統中，一類數據可能會有很多不同層面的屬性，使用者可以從多個層面分析數據，得到精細化管理所需的基礎信息。”

張紅邀請南區相關管理人員到廣安門醫院實地考察，有針對性地看，有重點地看，“讓他們有一個切身的體會。” 對南區相關管理人員來說，通過前期的接觸，已經形成一種共識――統一信息平臺是為了提高管理，提高收益。

深入的調研結束后，張紅帶領團隊對南區的信息化建設進行了整體規劃，然后有步驟地進行分步實施，分別替換。“因為系統之間是有關聯性的，只有替換到一定程度，信息化到了一定程度，才能做另外一些系統。有了一定的基礎才能上新系統，在新的方面有一些更好的管理。”因為住院系統相對來說實時性、時效性要求稍微低一些，因此選擇從住院系統開始替換。隨后是門診系統，因為門診系統是數據量最大的地方，也是管理者最看重的部分。緊接著是住院醫生工作站、住院護士工作站、移動護理、PACS、LIS、門診醫生工作站、消毒供應室、全流程管理、協同辦公平臺。目前，手術麻醉系統、電子病歷系統和門診輸液系統正在建設中。

對張紅及其團隊來說，替換南區的信息系統，看上去是把原來的東西再做一遍，但是相當于新建一個系統，新支持了一家醫院，雖然在技術上有了經驗，但在精力上的投入是非常大的。替換門診系統時，因為門診的時效性要求比較強，從2013年1月1日到1月3日，“大家誰都沒有休息，分批倒班把這套系統推了上去。”

“我們有分工，不同的人負責不同的系統，我們把系統分了100多個，分得那么細是因為分工分到了那么細，我們科室任何一個負責這塊系統的人肯定不能只是個工程師，他要理解相應的業務，至少從流程上要去理解，不然沒法兒使信息系統發揮管理的作用。”南區系統替換的時候，信息中心派不同的人，在不同的時間，輪流負責南區相應的系統建設。張紅說，“項目建設的時候去南區是非常頻繁的，因為建設的過程實際上就是把管理理念推行下去的一個過程，在這個過程中可以很自然地實現管理者想要的精細化管理。”

住院系統替換后，醫院大多數基礎數據被理順了，例如物價的管理、核算項目的管理、各種供應分類的管理等，同時就產生了一些新的部門，例如質控管理部門。“南區原來沒有專門的質控部門，系統上線后，交給誰，誰就得學習，每天看多少份病歷，看完就要出報告，這樣質控就自然而然地就建起來了，管理就自然而然地植入進去了。”門診系統替換后，醫院實現了實庫存管理。“實庫存管理的確很難做，尤其對中草藥來說，草藥有論斤稱的、論公斤稱的，有顆粒劑的、湯劑的，實現了實庫存管理可以從醫療上規避很多風險。”

在廣安門醫院信息中心的統一管理下，南區用了一年半的時間完成了大部分系統的替換和上線工作，也正是在這一年半的時間里，南區的門診量節節攀升，漲幅超過了100%。

“我們現在做到統一平臺、統一管理了，但是還不是很完美。”如果想將廣安門醫院與南區之間實現信息的互聯互通，難點還是管理理念。統一管理，獨立核算，這兩個矛盾體怎樣通過信息系統來實現，仍是個難題。“實際上統一管理、獨立核算對信息化來說是個挑戰，如果真的要把統一管理貫徹得很完美，把獨立核算也貫徹得很到位的話，對信息化來講真的是一個很大的挑戰。”張紅說。

中醫中藥到社區

“院長提出要讓中醫中藥到社區，這一理念的落實需要做很多信息化方面的工作。”張紅說。

托管南區之初，南區帶著七個社區，因此廣安門醫院對社區有相應的管理職責。

2013年，廣安門醫院南區執行院長提出要實現讓中醫中藥到社區，讓醫生在社區就能夠通過信息系統開中藥的處方，這樣患者在社區開完處方后，處方可以直接傳到南區，患者就可以直接到南區取藥。

要實現這一點看上去并不難，拉根光纖就可以實現，但是如果社區搬家光纖做廢呢？

此外，對醫院來說，信息安全是非常重要的。通過什么樣的方式才能既讓社區在通過廣安門醫院的信息系統開中醫處方的同時，將信息同步到另一個與業務數據實時的數據庫中，同時又能保障醫院的業務數據庫的安全性和穩定性？

“很多事情要比看上去復雜得多，”張紅說，“花費一定的精力認真做調研是很有必要的。”

醫聯體范文第4篇

[關鍵詞]醫聯體；財務管理；會計核算

1國內外醫聯體財務管理與會計核算研究現狀

1.1國外研究與實踐進展

20世紀80年代開始，國外對如何促進醫療機構之間的資源流通、信息共享，進而提高整體醫療服務水平和效率進行了研究和實踐。關于“醫療資源整合”（HealthIntegration），國外研究更多提及的概念是“整合型衛生服務”，世界衛生組織將其界定為“對衛生服務加以組織和管理，使居民和患者能夠及時獲得所需的服務”，而醫聯體是實現方式之一。美國于20世紀90年代建立了整合型衛生服務體系（IntegratedDeliverySystem，IDS），涵蓋外部整合和內部整合，整合領域覆蓋初級衛生保健、醫療中心，主要形式包括健康維護組織（HealthMaintenanceOrganization，HMO）、醫療責任組織（AccountableCareOrganization，A－CO，）、以患者為中心的醫療之家（ThePatient-CenteredMedicalHome，PCMH）。英國、德國、加拿大也積極推進醫療機構之間服務的整合，重點領域是初級衛生保健。可見，國外整合型衛生服務建設在制度設計及發展進程上與我國不盡相同，梳理其組織模式、建設原則、利益主體、質量評價等方面，對我國推進醫聯體建設有借鑒意義。

1.2國內研究與實踐進展

我國有關醫聯體的政策文件最早可以追溯至2010年，而后逐年遞增，近兩年來全國及各地區頒布的有醫聯體政策數量大幅增加。《國務院辦公廳關于推進醫療聯合體建設和發展的指導意見》（〔2017〕32號）和《國家衛生計生委關于開展醫療聯合體建設試點工作指導意見》（衛醫發〔2016〕75號）界定了醫聯體的概念、四種組織模式（醫聯體、醫共體、專科聯盟、遠程醫療協作網）、兩步走建設目標（2017年建立醫療聯合體制度框架，2020年形成較為完善的醫聯體政策體系）和重大作用（建設具有中國特色的分級診療制度的有效載體）。在此基礎上，各地相繼出臺醫聯體建設指導意見、方案、醫保及藥械采購方面的配套文件，落實及推進醫聯體建設。隨著醫聯體內醫療機構合作日益深入、業務往來逐漸增多，對人、財、物管理提出了更高要求，如醫聯體機構在財務報表編制及會計核算方面存在“原始資料獲取難、設備耗材入賬難、業務收入計量難、業績核算分配難”等問題，在經濟運行效果監測方面存在“監測不及時、指標不完善”等問題，都是現階段醫聯體實際操作中亟需解決的關鍵問題。近年來，對醫聯體財務管理及會計核算的研究主要集中在財務管理模式、內部會計核算、法人治理結構、財政補償機制等方面。財務管理模式方面，緊密型醫聯體對財務管理集中管理要求較高，需成立醫院財務管理中心，從全口徑、全功能角度整合財務管理及會計核算，實現預算管理、資金管理、業務協同、決策支持、監督審批“五統一”。會計核算方面，目前的難點是雙向轉診病人醫藥費用核算，醫療業務往來票據入賬、成本核算、收入計量，財產物資代采購與入賬，各機構間績效考核與分配。法人治理結構方面，緊密型醫聯體醫療服務效率最優，但需縱向整合二級、一級醫療機構，也要考慮經營理念、權責機制、管理結構等方面的重組風險。財政補償機制方面，在保證分級撥付財政補償機制不變的情況下，可以加大對醫聯體整體的財政投入力度，同時加強績效考核，促使醫聯體形成真正的利益統一體。

2醫聯體主要經濟活動分析

醫聯體內部主要經濟活動的內容、特點決定了其財務管理及會計核算的重點和難點，也是編制財務管理流程及會計核算方法的邏輯起點。本研究主要依據《國務院辦公廳關于推進醫療聯合體建設和發展的指導意見》（〔2017〕32號），結合各地醫聯體建設指導意見和方案、文獻分析結果，將醫聯體內部主要經濟活動歸納為三類———技術支持類、資源共享類、信息建設類，分別將其對應于四種醫聯體組織模式（醫聯體、醫共體、專科聯盟、遠程醫療協作網）。

2.1技術支持類

技術支持類經濟活動主要包括專科共建、臨床帶教、業務指導、教學查房、科研和項目協作等；核心目標是促進優質醫療資源共享和下沉，提升基層醫療服務能力；對應模式有醫聯體、醫共體、專科聯盟、遠程醫療協作網，既可以是松散型，也可以是緊密型。

2.2資源共享類

資源共享類經濟活動主要分為醫療業務資源共享和非醫療業務資源共享，醫療業務主要包括醫聯體共建共享醫學影像中心、檢查檢驗中心、病理診斷中心、心電診斷中心、相關診療業務（會診、坐診、轉診）等，非醫療業務主要包括消毒供應、藥品供應、耗材供應、委托管理等；核心目標是為醫聯體內各醫療機構提供一體化服務，提高醫療服務質量和效率，促進醫療資源共享；對應模式有緊密型/半緊密型醫聯體和醫共體。

2.3信息建設類

信息建設類經濟活動主要內容包括建設及維護健康管理信息平臺或遠程醫療協作平臺，實現電子健康檔案和電子病歷的連續記錄和信息共享，便于開展預約診療、雙向轉診、健康管理、遠程醫療等服務；核心目的是充分發揮信息系統對醫聯體的支撐作用，實現醫聯體內診療信息的及時互聯互通；對應模式為醫聯體、醫共體、專科聯盟、遠程醫療協作網，既可以是松散型，也可以是緊密型。

3基于醫聯體主要經濟活動的財會問題探析

3.1組織管理方面

緊密型/半緊密型醫聯體大多設有理事會、監事會、多個并列資源/業務中心及綜合管理中心，組織架構利于分工，但不利于統籌管理。例如，簽約社區衛生服務中心與上級醫院的業務科室、輔助科室、財務處、績效工資管理中心之間的交叉銜接，對醫療交叉業務計量、財務票據管理、醫療質量控制、專家合作幫扶、績效考核與分配等業務帶來了挑戰。

3.2技術支持類經濟活動方面

2018年7月26日出臺的《醫療聯合體綜合績效考核工作方案（試行）》（國衛醫發〔2018〕26號）提出了“醫聯體綜合績效考核指標體系（醫聯體）”，共有5項一級指標、18項二級指標、37項三級指標，其中6項三級指標涉及技術支持類經濟活動。例如，醫聯體內上級醫院派醫務人員開展專科共建、臨床帶教、業務指導、教學查房、科研和項目協作等業務情況（定性），醫聯體內二級以上醫療機構向基層醫療機構派出專業技術/管理人才的人次數及占比，牽頭醫院幫助下級醫療機構開展新技術、新項目的數量，牽頭醫院幫扶下級醫療機構開展專科建設的情況（定性），基層醫務人員去上級醫院學習進修的人次數，幫扶下級醫療機構提升管理能力情況（定性），等等。但目前仍存在以下問題：一是醫聯體內部技術支持類經濟活動定性要求多、定量要求少，考核難度大；二是資金籌集渠道有限，政府主體責任有待落實；三是成本核算有待加強；四是如何將財政補助資金與績效評價結果掛鉤，有待進一步完善。

3.3資源共享類經濟活動方面

緊密型/半緊密型醫聯體大多成立了醫學影像中心、檢查檢驗中心，開展轉診、會診及合作專家到基層醫療機構出診等業務，但仍存在以下問題。一是影像診斷、檢查檢驗類醫療服務，多以上級醫院對基層醫療機構的折扣，或基層醫療機構返還上級醫院醫療費用的形式結算，在財務管理及會計核算規范性、科學性及制度化上仍需加強。例如，在制定折扣或返還比率時缺乏成本核算，沒有及時將其列入醫聯體合作協議，并進行動態監控及定期調整；會計核算科目及支付票據有待進一步規范。二是《國務院辦公廳關于推進醫療聯合體建設和發展的指導意見》（〔2017〕32號）提出“在醫聯體（包括跨區域醫聯體）內，醫務人員在簽訂幫扶或者托管協議的醫療機構內執業，不需辦理執業地點變更和執業機構備案手續”。但從醫聯體集中管理的角度，在基層醫療機構出診的專家應由上級醫院統一安排及備案。同時，各醫院對專家出診費的標準不一致，有的是基層醫療機構以勞務費形式發放至個人（個人賬戶在上級醫院備案，統一將賬戶轉給基層醫療機構），有的是將專家出診掛號費支付給上級醫院，還有的是集團統一補償，等等。

4對策建議

4.1成立醫聯體建設辦公室，協調醫聯體人、財、物集中管理

由上級醫院牽頭建立醫聯體建設辦公室，作為緊密型/半緊密型醫聯體常設中間機構，兩端分別銜接簽約社區衛生服務中心和醫院各科室，負責合作協議及補充協議簽訂、雙向轉診落實、檢查化驗等資源共享、人員培訓及幫扶、信息互聯互通、業務量核實與計量、績效工資及激勵機制改革等工作，成為緊密型/半緊密型醫聯體人、財、物集中管理的紐帶。如醫聯體各機構共享檢查檢驗資源，社區衛生服務中心將結算統計表提交給醫聯體建設辦公室，醫聯體建設辦公室送審檢驗科審核，無誤后通知財務科收款并開具發票，同時提交績效考核機構計入工作量。

4.2明確醫聯體專項資金，加大資源下沉考核力度

對技術支持類經濟活動，建議各級政府落實辦醫主體責任，完善財政補償機制，設立醫聯體建設專項補助資金/醫改專項補助資金，對基層醫療機構予以補貼；由基層醫療機構則依據上級醫院提供帶教、查房、質控、巡診等技術幫扶和人才培養的數量和質量，統一支付給上級醫院（建議可支付一次），從而引導上級醫院在醫聯體中切實履行責任、主動幫扶，發揮引領作用。同時，上級醫院將績效考核計入工作量，并納入醫院績效考核體系，參照醫聯體合作協議確定的標準，進行考核與獎勵，將考核評價結果作為人事任免、評優評先等重要依據，與醫務人員績效工資、進修、晉升等掛鉤。

4.3加強醫療業務成本核算，確保醫聯體可持續發展

醫聯體在開展醫學影像、檢查檢驗、心電診斷、病理診斷等項目前，上級醫院及基層醫療機構均應開展合作項目成本核算，計算合作項目基線成本率。將合作項目基線成本率作為醫聯體內簽訂合作項目協議折扣率或返款率的封頂線。同時以半年為一個周期，監測及分析合作項目運行成本。相應業務科室也應對成本的重要組成部分進行核算和監測。以檢驗科為例，其重要成本組成部分為試劑成本，可從合作項目實際成本核算的角度，剖析檢驗科核心成本項目的情況。

4.4配套財務管理信息化建設，提升醫聯體管理效率

建立集中的財務信息管理系統，是醫聯體實施資金集中管理和有效監督、控制的必然選擇，也是實現高效財務管理的必要手段。具體可從兩方面著手：第一，醫聯體應將財務管理的相關業務流程通過信息技術進行融合，清晰反映醫聯體業務及經營狀況，快速核對現金、支票等票據，及時把控醫聯體各成員機構業務收支狀況，便于財務人員及時跟進分析，實現事前控制、事中管理和事后追蹤；第二，重新梳理和完善財務管理制度，執行統一的財務制度，滿足醫聯體財務管理與監控要求。通過設置會計核算系統權限和預警功能提示，做到對會計事項的事前計劃、事中控制和事后分析的監督，有效提升財務管理水平。同時，按一定的財務管理程序和方法,設置醫聯體財務管理機構和人員配置,統一會計報表和會計核算方式，實現財務數據的集中管理。

4.5完善醫療服務價格、醫保支付等相關配套政策

進一步協調發改、醫保部門研究制定遠程醫療、家庭病床、居家護理、簽約服務、巡診服務、出診服務等醫療服務價格調整政策，使醫聯體相應業務開展更加有據可依。同時，推動建立與醫聯體發展相適應的醫保總額管理方式，探索按人頭付費、按病種付費模式，引導醫聯體內部形成順暢的轉診機制，促使優質醫療資源下沉。

參考文獻

[1]李紅.醫療聯合體財務管理初探[J].經貿實踐,2017(5):212.

[2]鄭大喜.醫療聯合體的財務會計問題研究[J].現代醫院管理,2016(3):54-56.

醫聯體范文第5篇

一年前，李大爺突然感到身體不舒服。去村衛生室，沒檢查出什么病，大夫立即幫轉診到磨山人民醫院。

“病人來了后，我們初步診斷是直腸癌，但我們這里的醫療設備也有限，要確診、要治療，都達不到要求。但我們也不是束手無策，因為我們是蘭陵縣人民醫院的托管單位，相當于縣人民醫院在磨山的分院。我們在征求病人的同意后，立即聯系了縣人民醫院胃腸外科。”磨山人民醫院院長王慶雅說。

磨山人民醫院跟蘭陵縣人民醫院之間，有條內線。王院長直接聯系上了蘭陵縣人民醫院胃腸外科的專家，先向專家說清了目前李大爺的病情，初步診斷結果。接著就有一輛專用120從蘭陵縣人民醫院出發，來接李大爺去就診了。20分鐘后，李大爺就來到了縣人民醫院，看上了專家號。

雖然生病是一件讓人憂心操心的事，但這一路的VIP服務，讓李大爺一家人省心不少。擱到以前，在鎮上看不了的病，如果要再去縣醫院就診，想想都讓人頭大。要長途奔波，去了人生地不熟，找到醫院，又不知道該找哪個科室，找到科室又不知道哪里能掛號，掛上號當天還不知道能不能看上病，病床還不知道有沒有。而現在，只需要鎮醫院打一個電話，就全解決了。

專家給李大爺做檢查后，確診是直腸癌，還檢查出膀胱有點問題，接著聯合膀胱外科的大夫給李大爺做了手術。手術很成功，李大爺住了幾天院就能回家靜養了。

磨山人民醫院院長王慶雅回訪時，李大爺說：“我今年快80歲了，還是第一回享受這種服務。”

事實上，在磨山人民醫院每周都會有患者享受這種服務。而能享受上這種服務，多虧了蘭陵縣這兩年探索試點的“醫聯體”模式改革。

所謂“醫聯體”，就是縣級醫院托管鄉鎮衛生院、與上級醫院合作開辦聯合病房、強鄉鎮衛生院托管弱鄉鎮衛生院、鄉鎮衛生院托管鄉村衛生室四種醫療聯合體。

磨山人民醫院副院長彭德學說，在實施“醫聯體”之前，至少有三大塊拖著鄉鎮衛生院的發展。一是缺乏人才，缺少學科帶頭人，沒人才就談不上給老百姓提供優質的服務；二是設備落后，很多檢查根本做不了；三是缺乏管理理念。

“我們也很想去上級醫院進修，但是手續麻煩，人家還不想要，嫌棄咱是從基層來的。而實施醫聯體后，這些問題就解決了，我們成了蘭陵縣人民醫院的磨山分院。我們達成了利于雙方的合作協議，我們要進修的人上得去，縣醫院的專家也能下得來。”彭院長高興地說。

對于磨山人民醫院管轄下的25家衛生室來說，也存在人才和理念缺乏的發展瓶頸。衛生室里的醫護人員都是炕頭醫生，忙完農活忙醫療，很不正規，也不利于老百姓看病。而實施醫聯體后，磨山人民醫院對25家衛生室實施了人財物的全面托管，進行了人員調整和培訓，把全鎮的衛生室都搞活了。

而最終的受益者是老百姓。在醫聯體模式中，首要的就是實施“三優服務”，建立雙向轉診綠色通道。凡是通過被托管衛生院轉入托管醫院的患者，可以優先安排專家接診、優先安排檢查、優先安排住院床位。托管醫院對被托管衛生院上轉的患者實行院內轉科政策，對上轉的新農合患者起付標準，按照上轉醫院起付標準減去轉診醫院的起付標準計算，被托管衛生院對下轉的患者免除起付線，連續轉診患者起付金額最高不超過二級醫院的起付線標準。對患者在被托管衛生院初步病情診斷后，如果需要到托管醫院作進一步檢查檢測的，患者可以在鄉鎮衛生院開單、繳費，再到托管衛生院直接做檢查檢測，無需再排隊掛號、繳費。對托管醫院轉入衛生院的康復期患者，原主治醫生繼續跟蹤指導。托管醫院組建“應急專家團隊”，24小時為被托管衛生院提供會診。

“患者對于我們現在的服務非常認可，我們每治療一個患者，都會定期回訪。每次回訪時，患者的感激之情溢于言表。這也讓我們很受用，我們有了‘白衣天使’的自豪感。”彭院長說。

2014年3月，蘭陵縣開始啟動改革開放以來最大的一輪醫療資源布局調整，跨區域組建“醫療聯合體”，這被醫療界人士稱為“解決‘看病難’的破冰之舉”。實施醫聯體改革后，被托管衛生院門診量、住院量同比大幅增長。比如車輞衛生院，僅僅托管半年后，門診數由34884人次增加到37603人次，增長7.8%；住院人數由194人次增加到384人次，增長97.9%；業務收入由225.09萬元增長到299.42萬元，增長 32.9%。目前，該縣群眾縣域內就診率達90%以上，“大病不出縣”的目標基本實現。

在蘭陵的這一場關于“醫聯體”的模式試點探索中，做得最出色的當屬大仲村中心衛生院。

肛腸疾病是易發病，大仲村中心衛生院積極聯系縣外醫療資源，為廣大群眾做好服務。離大仲村中心衛生院30公里遠的臨沂市中醫院，在肛腸科方面有很好的設備和專家資源。大仲村中心衛生院張樹軍院長立馬聯系，很快簽訂了一個協議。

張樹軍院長說：“現在每周有兩天，臨沂市中醫院的專家會過來坐診。當然不僅僅是肛腸科的。內科外科中醫科等等都有。市里的專家來坐診了，這消息傳得很快，很多人都慕名而來。就算哪天不是專家坐診的日子，我們這邊如果有做不了的手術，一個電話，就能把市里的專家馬上請過來。我們周邊的群眾看病容易多了。”

與上級醫院合作開辦聯合病房（專科），積極嫁接縣外優勢醫療資源，這是蘭陵縣醫聯體改革中很重要的一部分。大仲村中心衛生院借助臨沂市中醫院的技術優勢和管理服務經驗，建立了自己的優勢學科和適合自己發展的“知名品牌”。現在，大仲村十里八鄉的百姓只要得了肛腸方面的病，首先想到的是去大仲村中心衛生院看看。

在蘭陵縣鄉鎮衛生院中，大仲村中心衛生院的綜合實力是最強的。僅從人才方面來說，大仲村中心衛生院有執業醫師30多人，執業護士29人，這在全縣的鄉鎮衛生院中屬于最多的。而離大仲村中心衛生院僅有6里地的礦坑衛生院，卻顯得有些弱。

為了把全縣的鄉鎮衛生院都發展起來，在醫聯體改革中，縣衛計局要求實施“以強帶弱”，強鄉鎮衛生院托管弱鄉鎮衛生院。

目前，大仲村中心衛生院已經對礦坑衛生院實現了人事、財務和各項醫療工作的全面統一管理，輪流派出專業技術骨干人員到礦坑衛生院坐診，開展臨床教學、技術培訓、查房、操作示教、疑難病例討論等工作。同時，積極幫助礦坑衛生院培育適宜當地需求、群眾歡迎的特色醫療服務項目，設立了“康復醫療區”。“康復醫療區”以中西醫康復學理論為指導，應用針法、灸法、中藥、情志調理、物理療法、作業療法、言語療法、言語療法、康復機器人等康復方法，為患者提供全面、系統的康復醫學專業診療服務。

老百姓很受益。“以前有個大病要坐車去市里看，來回坐車太不方便，現在好啦，大仲村中心衛生院的專家來礦坑坐診了，在家門口看病醫生技術又好又方便，還花錢少！”在礦坑衛生院看病的趙桂蘭老人笑著說。

“希望通過這樣一種合作形式，來進一步優化大仲村鎮和礦坑鎮衛生資源的配置，將大仲村中心衛生院的優質資源與技術力量流向礦坑衛生院，引導患者回歸基層，最終實現資源共享、共同發展，更好地服務兩個鄉鎮的老百姓。”大仲村中心衛生院院長張樹軍說。