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醫院感染管理年度工作總結范文第1篇

作為齊魯大地上集醫療、教學、科研和預防、保健為一體的重要的醫療中心之。一，齊魯醫院已經走過滄桑百年，難能可貴的是，如今依然保持著旺盛的活力，事業發展勢頭強勁。在齊魯醫院2009年度工作總結會議上，院長魏奉才驕傲地宣布：“2009年度醫院各項主要醫療業務指標實現新的突破?！?/p>

誠如管理學中的“飛輪效應”所講：成功離不開堅持不懈的努力，這份光鮮業績單的背后是其獨特而有效的管理方式。

理念先行

管理的核心在于理念。而一向注重自身文化建設的齊魯醫院早在幾年前便提出了一整套的發展理念，“制度規范、自尊自律”的管理理念，“博施濟眾，仁愛至誠”的運營理念，“提高大眾生命質量，構筑患者健康家園”的服務理念，“居高者自遠，業大人更強”的競爭理念。這些不同理念的共通之處在于以人為本的服務態度，而這也是醫院管理理念的核心。

隨著現代科技的發展，醫學方面的研究也逐日深入，但同時人們也仿佛進入了一個“藥越吃越多，病越治越多”的怪圈。面對如此困惑，人們逐漸認識到，醫學應當是人的醫學，而不是疾病的醫學。于是，從研究人的“病”轉向研究病的“人”成為醫學發展的新趨勢。

齊魯醫院“以人為本”的核心理念，不僅符合高水平的道德標準，也是“世界醫學第三次革命”大背景下的與時俱進。

醫學研究的趨勢是開始向以人為中心轉變，而醫療卻始終是一個關系民生的社會問題，“看病難、看病貴”也一直是社會所關注的焦點，對于一家不斷發展的百年老院來說，與時俱進本來就是多年來保持的傳統；而作為大型的國有醫院，為人民服務更是齊魯醫院堅持的宗旨，因此群眾滿意的重要性便不言而喻。

在2009年齊魯醫院的工作會議上，醫院相關負責人就曾如此引用數據來提醒大家對醫患關系的重視：“全省醫療機構每年提供醫療服務達1.5億人次，我們齊魯醫院年門診量也達到150萬余人次，如果有99％的患者對醫療服務滿意，只有1％的患者不滿意，那么全省有150萬人次，齊魯醫院也有1.5萬人次，再加上患者家屬及其輻射人群，這是一個巨大的數目，勢必影響醫院的形象，影響醫院的聲譽，乃至影響醫院的發展?！痹谌绱吮尘跋拢R魯醫院在改革過程中，首先便將觀念從“重醫療輕服務”轉變為“以病人為中心”，徹底改變了“見病不見人”的落后服務觀念，在處理醫患關系時主動將自己擺在一個“服務者”的位置。

制度保障

制度是理念實施的有效保障。齊魯醫院也把“以人為本”的管理理念滲透到了制度建設當中?！翱床‰y、特檢難、住院難、找好醫生難”，是多年來困擾著患者和醫院的突出問題，并且對醫患關系產生了負面影響。而解決這一突出難題，就是對病人負責，減輕病人痛苦，為病人服務的一條重要途徑。齊魯醫院從這一難點出發，制定了《醫院改革管理辦法及實施意見》和《崗位責任制管理辦法》，以“定額管理，超額提成”為基本模式，明確各科室及醫務人員個人的工作數量、質量、效益直接同科室和個人經濟利益掛鉤。齊魯醫院還在全省率先開設“專家(教授)門診”，實行“急危重癥加床制”，病房實行責任制護理，極大地調動了醫護人員的積極性，醫療質量、服務態度、教科研工作都得到了快速的提高和發展。

質量是產品的生命。對于以“醫道從德，術業求精”為院訓的齊魯醫院來說，保證高質量的服務是提高群眾滿意度的關鍵，也是實現醫院“名師搖籃、民生福地”核心價值的必由之路。

與病人聯系最緊密的醫療活動通常也是醫院管理制度中要求最細致的部分，而值班與交接班制度、病歷質量管理制度，都是與病人利益、醫療質量緊密相關的核心醫療制度之一。齊魯醫院從2005年起，結合醫院實際，細化了綱領性的《加強醫療質量管理的規定》及首診負責制、三級醫師負責制、病房質量評定制度、院內外會診制度、疑難危重病例討論制度等13個核心醫療制度。以此為支柱，醫院對既有制度進行了全面修訂增補，形成了一套厚厚的《醫院管理制度》，分醫療、護理、門診、行政、藥品使用等五大分冊，搭建起了比較完整的醫療質量管理體系。

從院長到職工，齊魯醫院把《醫院管理評價指南》、《醫院管理年活動檢查表》中的指標層層落實到人，并成立了專家檢查組，對40多個臨床科室進行每周抽查和大規模全面檢查，檢查結果以《醫療質量簡報》的形式向全院通報；各科室建立以科主任領銜、分工明確的醫療質量控制小組，形成一個上下呼應的嚴密質控網絡。

多管齊下，成績斐然。

“一開始，我們集中查某科出院病歷首頁，對存在的問題進行了嚴格處罰，責任到人、到科室。責任明確了，行為就規范了，再也沒出現類似情況?！贬t務處負責人這樣介紹道。功夫不負有心人，長期在管理制度上花大力氣的齊魯醫院取得了可喜的成績，2008年8月在北京召開的“深化醫院管理年活動暨全國醫政工作會議”上，院長魏奉才便捧回了“2005－2007年度全國醫院管理年活動先進單位”的大獎。一時之間，齊魯醫院的先進管理經驗讓業界同行為之嘆服。

和諧醫患

美國心理學家卡內基說過：“要想使別人喜歡你，那就去喜歡他，并且用所有語言告訴他你喜歡他?！?/p>

齊魯醫院十分重視和患者之間的雙向溝通。尊重和維護患者知情權與選擇權是社會進步的表現，這也是減少醫患糾紛的重要措施。醫院每年都會舉辦“醫患溝通學習周”，請專業人員就醫患溝通的重要性、溝通與醫患糾紛的關系、溝通方法與技巧等進行講座；并將醫患溝通列入醫療質量管理督察的重要內容進行檢查。同時醫院還通過各種方式加強醫患情感交流，如每年兩次的社會監督員座談會、每月一次的病人滿意度調查、出院病人定期隨訪、工休座談會、醫院網站論壇醫患互動等。各病房每兩周舉行病人與家屬代表座談會，傾聽意見。規范醫患溝通內容、形式，做到了交流用語通俗、易懂，取得了良好的溝通效果?；颊叩耐对V能得到及時、穩妥處理。齊魯醫院公布投訴信箱、電話，保證24小時接聽暢通。建立健全了“防范糾紛小組－法規處－醫院領導小組”三級負責制和三級預警機制，對糾紛處理努力做到早發現，早處理。

以病人為中心的服務理念不僅有制度保證，并且體現在科技運用之中。齊魯醫院靜脈用藥調配中心(PIVAS)參與起草了國內第一個PIVAS行業質量管理標準，成功實現了“醫－護”結合模式到“醫－藥－護”結合模式。此為業界首創，被譽為“齊魯模式”。在臨床治療中經常會遇到藥品規格大而病人用藥劑量小的問題，此前，病人只能購買大規格藥品，在用完小劑量后廢棄，不僅病人費用高，而且浪費了資源，污染環境。齊

魯醫院PIVAS通過“大規格小劑量”的合理分享徹底解決了這一難題，加上通過審方促進合理用藥，病人每日平均用藥量已從3.1袋下降為2.2袋，每袋從112.87元下降為109.39元，病人每日藥費平均下降31.2元。

如何將以人為本的科學發展理念貫徹到醫療領域是解決諸多問題的關鍵。為此，自2007年下半年開始，山東省衛生廳開始在全省衛生系統內開展“兩好一滿意”活動?！皟珊谩奔捶蘸?，質量好；“一滿意”即讓病人滿意，此舉意在改善醫患關系，提高服務質量，增強醫務工作者的責任心。該活動一經展開，齊魯醫院便積極投入其中。醫院領導對此十分重視。醫院黨委書記周日光就在活動動員大會上提出“要進一步提高對開展“兩好一滿意”活動的認識，把群眾滿意作為醫院工作中的永恒主題來抓。”

長期以來，“冷眼待人”和“收受紅包”的行為不同程度地影響了醫院和白衣天使的形象。針對以上問題，醫院在制定出臺的《山東大學齊魯醫院繼續深入開展“兩好一滿意”活動實施方案》中也明確提出了對于醫院職工服務態度的相關要求：要在改進服務態度上加大力度，用心為患者服務；認真落實以醫療質量13項核心制度為中心的各項制度：著力解決病人“看病貴、看病難”問題，按照“低水平，廣覆蓋”的原則，在提供醫療服務時充分考慮低收入患者的承受能力：端正行業作風，杜絕收受紅包、回扣等一切不良行為；重視品牌建設，突出特色，增強醫院核心競爭力。

嚴格的要求帶來的是突出成績。在2010年7月的活動總結會議上，山東省衛生廳副廳長康永軍就對齊魯醫院在“兩好一滿意”活動所取得的成績表示肯定，并且要求醫院“充分發揮示范帶頭作用，打造齊魯醫院的品牌體系?！?/p>

柔

在以人為本的管理理念下，齊魯醫院給患者帶來的益處也是有目共睹，最明顯的便是患者的醫藥費用負擔壓力得到了緩解。齊魯醫院心內科副主任黎莉教授常跟科里的醫生們如此說道：“農村患者種一畝地一年就掙個二三百元錢，卻可能因為你的疏忽，用了一支不該用的藥，這一畝地就等于白種了。所以，用藥一定要慎重!”

為減輕患者藥費負擔，齊魯醫院明確提出：“不惜減少醫院收入，推進合理檢查、合理用藥、合理使用抗生素。醫院對每個臨床科室針對病人不同情況具體規定了藥費比例?！贬t院建立了特殊抗菌藥物使用申請、醫生處方權限資格檢查、臨床藥物篩選、臨床藥師參與查房等一系列制度并嚴格執行，最大限度地保證用藥的經濟性、合理性、重要性。開展處方點評，每月抽查100份門診處方進行點評；實行藥品、器械、耗材的統一招標采購，開展單品種用藥總量監控，每季度對用藥單項總量前10位的品種進行公示，首位淘汰，在微生物實驗室配備全自動細菌鑒定儀器，提高抗菌藥物臨床合理應用水平。效率的提高推動了目標的實現，齊魯醫院副院長高海青介紹說“幾年下來，醫院的藥費收入比例明顯下降。2005年是52％，現在醫療用藥降到了37％?！?/p>

齊魯醫院對“柔”的追求，減少了之前常被忽略的患者需求的“盲區”。在齊魯醫院普外病房，可以看到每張病床床頭都掛著一張小牌子，寫著該病人的主治醫師、住院醫師、教授、護士長等都是誰?！斑@是給病人備忘的。病床資源共享以后，一個病房都可能有好幾個醫師主管，有的病人記不住。有了這小牌子，他們只要對對牌子和醫生胸卡就能認準了?！逼胀饪浦魅魏淌谌绱私榻B。而為了保護病人隱私，醫院還對診室布局進行了合理化改良，對皮膚性病門診等有關科室建立單獨診療室，對絕大多數門診檢查床裝了簾子。為盡量讓病人舒適就醫，醫院在門診普遍設立了健康宣傳欄、服務臺、飲水桶、磁卡電話、輪椅等服務設施，并在院內開通了電瓶車供病人和家屬免費乘用。

求醫過程中最痛苦的莫過于“排隊掛號”，尤其是想掛到“專家號”，更是難上加上。為此，齊魯醫院推出了“流程優化”。近年來，醫院整合門診服務流程，將掛號與收款處合二為一，所有收款處都能掛號，并在門診三樓、第二門診、急診、小兒科等處增設收款窗口，增加計算機臺數，同時，通過建立HIS系統(醫院信息管理系統)，實現掛號、劃價、收費、處方“一卡通”，提高了結算效率，大大縮短了病人的候診時間。這舉措大大提高了診療效率，給患者節省了大量的時間和精力，使得“看病難”的問題也得到有效緩解。而醫院也在實踐中不斷完善這一制度，今后齊魯醫院在繼續開展10項便民服務的同時，將會重點加強電話和網絡預約掛號、化驗報告單免費郵寄等惠民便民業務……對于患者來說，未來更加光明。

文化鮮明

組織文化是在一個組織中形成的某種文化觀念和歷史傳統，共同的價值準則、道德規范和生活信息，將各種內部力量統一于共同的指導思想和經營哲學之下，匯聚到一個共同的方向。

文化是一個組織管理理念的綜合體現，齊魯醫院也十分重視自身文化建設。2008年8月，由齊魯醫院歷時兩年編纂而成的文化建設力作――《山東大學齊魯醫院文化形象識別手冊》正式出版?！妒謨浴窂睦砟钭R別、行為識別、視覺識別三部分概括了齊魯醫院在百年歷史發展中所積淀的文化精髓，對多年來形成的醫院文化進行了認真疏理和系統總結。在理念上，《手冊》對醫院文化進行深度挖掘，在準確把握醫院發展戰略定位的基礎上，提煉出能夠推進醫院戰略實施的文化核心。如院訓：醫道從德、術業求精；在行為識別系統中，對醫院各部門、各崗位進行了規范化的要求，將規范化服務、個性化服務與感知化服務有機的結合成具有齊魯醫院獨特亮點的醫療服務模式；同時，《手冊》還對文字、圖形、色彩等方面進行規范化標準設計，通過視覺標識在不同載體上運用的組合和變化，體現出醫院“以人為本”的醫療服務理念，張揚出醫院鮮明的個性，從而將醫院大到戶外廣告牌，小到一只紙杯、一張處方單，無不以統一、嚴謹、精致的面貌展現于公眾面前，使廣大患者能夠對醫院產生最大限度的依賴和信任。

管理學大師彼得?德魯克說過，“今天的組織需要的是一群平凡的人，做出不平凡的事。”而齊魯醫院即是如此。