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設立公司流程范文第1篇

關鍵詞:物流管理流程規(guī)劃系統(tǒng)性

隨著我國加入WTO,煙草行業(yè)將直接面對國際大的煙草集團的競爭,企業(yè)用來記錄各種原料、半成品、輔料、成品進出的數(shù)據(jù),幾乎全部都需要人工進行統(tǒng)計和計算,不僅麻煩而且容易出錯,也不能保證各種數(shù)據(jù)的及時上傳和下達,效率低下。隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展,提升自身管理水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、提高企業(yè)運行效率成為煙草企業(yè)生存與發(fā)展的首要目標,建立新的物流管理流程,優(yōu)化物資供應是實現(xiàn)這一目標的有效手段。

1、構建物流管理流程的主要內(nèi)涵

物流管理流程是一項復雜的系統(tǒng)工程。它以創(chuàng)新的物流管理理念為依托,以集計算機、網(wǎng)絡、信息管理、自動控制、自動識別、無線通訊、激光導引等先進技術的應用為手段,實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部物流的自動化、智能化、快捷化、網(wǎng)絡化和信息化,進一步提高企業(yè)對空間、設備、物品及人員的科學化管理水平,適應市場對企業(yè)產(chǎn)品的不同需求。新的物流管理流程是以生產(chǎn)服務為核心的在線物料管理流程,集物流生產(chǎn)管理、物料管理、倉庫管理于一身,緊緊圍繞生產(chǎn)的在線物料管理,能夠?qū)崿F(xiàn)物料的存儲、流動和科學管理,以滿足企業(yè)生產(chǎn)的需要。

2、構建物流管理流程的主要做法

2.1精簡原有流程,創(chuàng)新規(guī)劃最快捷、最高效物流供應新流程

針對原物料和成品、半成品供應流程過長,生產(chǎn)效率低下,工序復雜、人工干預多等特點,根據(jù)每一個生產(chǎn)段實際情況,精簡了部分原有流程,規(guī)劃了科學高效的新流程。

(1)提高煙葉供應效率,創(chuàng)建規(guī)劃配方庫管理流程:就近建立配方庫,檢驗合格的煙葉按等級自動入庫,自動記錄相關重量、等級等信息,在管理計算機中形成入庫明細及庫存明細,制絲線生產(chǎn)時,物流系統(tǒng)根據(jù)MES下發(fā)的生產(chǎn)工單按配方自動出庫,自動形成出庫明細及庫存明細,同時設計規(guī)劃了應急處理、退庫、抽檢、盤庫等流程。(2)精細化煙絲摻兌管理,創(chuàng)建規(guī)劃摻兌庫管理流程:取消人工運輸、人工加絲和人工統(tǒng)計環(huán)節(jié),將中試線成品煙絲、膨脹煙絲等裝入煙絲箱入庫,并自動記錄入庫明細及庫存明細,以備查詢使用,出庫時,根據(jù)MES下發(fā)的生產(chǎn)工單自動出庫,自動輸送、自動摻兌,并可形成出庫明細及庫存明細,以備查詢使用,實現(xiàn)煙絲自動摻兌和統(tǒng)計功能。(3)減少備件管理環(huán)節(jié),創(chuàng)建規(guī)劃備件庫管理流程:將一、二級庫合并,取消部門二級庫,在兩個主要備件需求車間中間位置新建自動化備件庫,實現(xiàn)備件的自動入庫、自動出庫、自動進行信息管理、記錄等功能,實現(xiàn)備件的供應和存儲管理。(4)減少人工干預,提高發(fā)貨效率,構建成品庫管理流程:卷包車間生產(chǎn)區(qū)域就近建立成品高架庫,卷包車間生產(chǎn)的成品按牌號、規(guī)格自動碼垛入庫,計算機形成入庫明細及庫存明細,當需要銷售出庫時,計算機系統(tǒng)自動接收中煙公司銷售部門的發(fā)貨單,由生產(chǎn)計劃處確認后自動分揀出庫,自動形成出庫明細及庫存明細,以備查詢使用,從而可以實現(xiàn)成品的庫存管理及自動出入庫功能,相關信息及報表自動上報中煙公司ERP系統(tǒng)。(5)減少二次搬運和裝卸環(huán)節(jié),構建輔料庫管理流程:在卷包車間生產(chǎn)區(qū)域旁邊就近建立輔料高架庫,將一、二級庫合并,取消部門二級庫,供應商送來的輔料直接進入高架庫,計算機自動形成入庫明細及庫存明細,根據(jù)生產(chǎn)計劃提前進行在線配盤,以備卷包車間生產(chǎn)使用,并自動記錄配盤信息、庫存明細,當生產(chǎn)機臺需要生產(chǎn)時,可直接由卷包車間在本機臺物料呼叫終端進行呼叫和退料,輔料按生產(chǎn)工單自動出庫,由AGV自動輸送車送料到機臺,計算機可形成出庫明細、機臺消耗及庫存明細,并自動上報MES和ERP系統(tǒng),從而實現(xiàn)輔料庫存管理及自動出入庫和機臺生產(chǎn)供應的功能。(6)節(jié)約人力,增大儲量,構建濾棒庫管理流程:新建濾棒高架庫,成型機生產(chǎn)的濾棒自動進入濾棒高架庫,并形成入庫記錄和庫存明細,根據(jù)發(fā)射機的需求進行自動出庫,同時生成出庫明細和庫存明細,從而實現(xiàn)濾棒的存儲管理及自動出入庫供應的功能。

2.2以先進的自動化及網(wǎng)絡信息技術實現(xiàn)管理流程

(1)以“五化”為基礎構建物流系統(tǒng),滿足物流管理的需要。一是信息化;二是自動化;三是網(wǎng)絡化;四是智能化;五是柔性化。(2)按照科學性、可靠性、經(jīng)濟性相結合的原則進行最優(yōu)化的設備選型。一是計算機系統(tǒng):物流計算機系統(tǒng)還與企業(yè)生產(chǎn)制造執(zhí)行系統(tǒng)(MES)及中煙公司ERP系統(tǒng)實現(xiàn)完美接口,除能為更高層的MES及ERP系統(tǒng)提供生產(chǎn)和物流組織狀態(tài)及物資庫存信息外,還能根據(jù)MES及ERP系統(tǒng)下達的生產(chǎn)計劃和指令對生產(chǎn)和物流的組織進行相應調(diào)整。二是電控系統(tǒng):電控系統(tǒng)分為組群控制與設備控制層。組群控制層將計算機系統(tǒng)的指令分解、下發(fā)給設備控制層,完成對物流系統(tǒng)底層設備的控制;設備控制層將現(xiàn)場物流信息通過組群控制層上報計算機系統(tǒng)。各物流自動化系統(tǒng)的運行圖形、儲運數(shù)據(jù)等可在上位機進行實時監(jiān)控,形成歷史數(shù)據(jù)并輸入網(wǎng)絡數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。三是重要設備:自動化立體倉庫用高層貨架儲存貨物,可以大大增加同面積儲存量。巷道堆垛機是高架庫存取貨物的重要單機設備,起到至關重要的作用。機器人屬于精密設備,與周邊出入庫機械設施配套使用。

3、創(chuàng)新應用企業(yè)物流管理流程的效果

自動化物流系統(tǒng)投入運行后,精簡了管理流程,提升了企業(yè)的管理水平和生產(chǎn)自動化水平,并取得了良好的社會效益與經(jīng)濟效益。

3.1簡化了管理流程

新的管理流程應用后,極大改變了原管理流程中環(huán)節(jié)較多、人工干預環(huán)節(jié)多,流程較長,牽涉部門較多,賬目容易出錯,不利于按客戶訂單靈活生產(chǎn)的現(xiàn)象,為提高生產(chǎn)效率打下了良好基礎。

3.2創(chuàng)造了極高經(jīng)濟效益

節(jié)約原材料,降低成品消耗;節(jié)約人工費用;節(jié)約了大量土地資源;提高了原輔材料、成品、半成品等的儲量,滿足了客戶對產(chǎn)品需求隨時變化的靈活度;加強了配方保密性、提高了配方精確性。

3.3新的管理流程的應用具有一定社會效益

(1)促進了企業(yè)生產(chǎn)水平和經(jīng)濟效益的提高,促進了產(chǎn)品質(zhì)量的提高,各種輔料消耗的降低,經(jīng)濟效益的增長,為濟南卷煙廠不斷發(fā)展壯大奠定了堅實的物質(zhì)基礎。(2)促進了企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場管理水平的提高,消除了成品發(fā)貨時產(chǎn)生的錯牌號現(xiàn)象,徹底扭轉(zhuǎn)了生產(chǎn)現(xiàn)場物料亂堆亂放、人員流動湍急,車間管理混亂的局面,使整個生產(chǎn)系統(tǒng)出現(xiàn)了井井有條,管理秩序井然的新景象,減輕了現(xiàn)場管理的難度。(3)改善了勞動環(huán)境、降低了勞動強度,對于保護員工的身心健康,創(chuàng)造優(yōu)美的工作環(huán)境,調(diào)動員工的勞動積極性與勞動熱情,起到了十分重要的作用。

設立公司流程范文第2篇

企業(yè)的財務內(nèi)控體系為企業(yè)能夠依靠于此體系，獲得較為真實的原始財務數(shù)據(jù)，并且依靠于此種體系，能夠提高財務的透明程度，并且能夠通過此系統(tǒng)降低財務舞弊的可能性，防止不必要的資金流出。對集團而言，財務內(nèi)控體系還能夠進一步幫助集團對其子公司相應的財務活動進行監(jiān)管，以保護集團的利益。

二、財務內(nèi)控體系建設過程中的問題

集團在建設財務內(nèi)控體系的過程中時，其主要呈現(xiàn)以下問題：缺少統(tǒng)一的會計軟件，因此在進行相應信息統(tǒng)計時，需要人工調(diào)整合并；集團具體控制活動設立時，沒有考慮子公司的具體情況，可能會造成過度控制的情況；財務內(nèi)控制度的執(zhí)行，不能夠在各個子公司內(nèi)從上至下的執(zhí)行；以及集團總部在執(zhí)行建設過程中，過度授權，導致建設進度緩慢以及內(nèi)控體系的管控效果降低。

三、面對集團財務內(nèi)控體系建設問題的應對措施

（一）合理授權，避免過度集權

在制定內(nèi)控體系具體細則時，以及整個流程的建設活動中，需要考慮集權與分權的問題。對集團針對其子公司的內(nèi)控管理而言，其首先需要解決的問題，則是集團與子公司之前是否會因為其自身利益問題，而導致子公司不能按照預期計劃進行相關政策的執(zhí)行。因此此問題為整個建設流程中，需要解決的根本問題，如果此問題不能夠得到有效解決，那么其財務內(nèi)控建設過程中，其面對的相關問題，依然不能改變。

對企業(yè)而言，集權或者分權所帶來的利弊均有可能因為集團于子公司的關系，戰(zhàn)略核心，管理目標等而發(fā)生改變。因此企業(yè)需要根據(jù)其自身情況來選擇較為準確的策略。同時在執(zhí)行策略的過程中，需要避免過度集權的特點。過度集權即制定決策的相關部門或者是相關人員，難以吸收下級部門或者其他部門的信息。過度集權不僅會讓企業(yè)存在內(nèi)部矛盾，同時也會加大決策失誤的相關風險。

因此集團需要在實施財務內(nèi)控體系建設過程中，進行合理授權，避免過度集權的現(xiàn)象發(fā)生。此種方式不僅能夠加快企業(yè)的運作效率，同時也能夠?qū)L險分攤，并且能夠防止決策部門出現(xiàn)一葉障目不見泰山的情況。

（二）內(nèi)控制度合理即可，避免過度控制

在制定相應的內(nèi)控制度中，集團需要考慮到具體的控制活動是否具有可執(zhí)行性，如果控制制度相當完美，但是其控制活動均缺乏執(zhí)行的可能性，那么其控制制度其實是失效的。集團為了避免此點的發(fā)生，需要對其子公司的經(jīng)營現(xiàn)狀，運營模式等，進行了解。基于集團對子宮的了解，以及集團的管控目的，制定合適的內(nèi)控制度，以確保該制度能夠在后續(xù)期間內(nèi)被有效執(zhí)行。

同時在設立具體的內(nèi)控制度上，集團并不能為了規(guī)范子公司的操作流程，而設立過多的控制活動，而導致過度控制的發(fā)生。過度控制不僅會大大降低子公司運作的效率，造成大量的機會成本，同時從企業(yè)之間的關系而言，可能會影響集團與子公司之間的關系，而導致在后續(xù)的持續(xù)合作中，可能會存在隔閡，進而破壞了其建立的戰(zhàn)略關系。

因此集團在設立其財務內(nèi)控體系過程中，首先需要考慮企業(yè)自身的風格（謹慎型，風險承擔型等），其次還需要針對具體的控制點，設立合適的控制活動。在控制活動的設立上需要考慮子公司的具體執(zhí)行力，以及控制活動是否存在過度控制的現(xiàn)象等具體因素。

（三）為整個集團提供統(tǒng)一的核算模式，以及信息處理平臺

為了方便集團能夠在后續(xù)運作中，對企業(yè)的財務績效，財務情況等能夠進行統(tǒng)一管理，避免因為手工調(diào)賬而帶來的相關誤差。集團需要為其各個子公司購置統(tǒng)一的會計核算軟件，在針對具體賬務的管理上需要制定統(tǒng)一的管理辦法，以保證其子公司在核算方式上，以及信息儲存上均具有統(tǒng)一的口徑。能夠幫助集團在后續(xù)的管理中，進行相應的分析，追蹤，進而持續(xù)監(jiān)控及改善整個財務內(nèi)控流程。

其統(tǒng)一的核算方式不僅體現(xiàn)在會計軟件上，也體現(xiàn)在某些公司內(nèi)部的相關政策上，如報銷政策。集團需要針對此類政策制定統(tǒng)一的管理方法，以讓各個子公司執(zhí)行，避免在費用等科目的管控中，出現(xiàn)A公司可以進行報銷，而B公司則不可以，進而造成相應的風險產(chǎn)生。統(tǒng)一的相關政策不僅能夠幫助企業(yè)在相關預算的制定上更合理，而且在后期的差異分析中，也更有機會獲取正確的差異原因，進而真正幫助集團進行后續(xù)的管理。

（四）建立監(jiān)督機制，以及懲罰機制

設立公司流程范文第3篇

【關鍵詞】 事業(yè)部制； 財務管理流程； 流程再造

一、事業(yè)部制的財務管理流程再造概述

（一）財務管理流程再造

“流程再造”理論是管理學家邁克爾?哈墨（Michael Hammer）和詹姆斯?錢皮（James Champy）在1993年出版的《企業(yè)再造》（“Reengineering the Corporation”）一書中提出的，其基本思想是：以企業(yè)過程為核心、對企業(yè)業(yè)務流程作根本性的思考和徹底重建。該理論打破了傳統(tǒng)分工理論的思想體系，強調(diào)“流程導向”代替原有的“職能導向”的企業(yè)組織形式，為企業(yè)管理提出了全新的思路。

把流程再造引入財務管理領域是對財務管理過程和財務決策體制進行重塑，以提高財務運作效率。它要求企業(yè)將財務系統(tǒng)希望能達到的理想功能一一列出，從中篩選出最關鍵、最基本的系統(tǒng)功能，并將其優(yōu)化組合形成企業(yè)財務運行的新體系，具體內(nèi)容主要包括財務會計業(yè)務流程再造、管理會計業(yè)務流程再造以及資金管理業(yè)務流程再造等。

（二）事業(yè)部制下企業(yè)財務管理特點

事業(yè)部制組織結構亦稱M型結構（Multidivisional structure），有時也稱為產(chǎn)品部式結構或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。即按產(chǎn)品或地區(qū)設立事業(yè)部（或大的子公司），每個事業(yè)部都有自己較完整的職能機構。事業(yè)部在最高決策層的授權下享有一定的投資權限，是具有較大經(jīng)營自的利潤中心，其下級單位則是成本中心。事業(yè)部制具有集中決策、分散經(jīng)營的特點。集團最高層（或總部）只掌握重大問題決策權，從而從日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中解放出來。事業(yè)部本質(zhì)上是一種企業(yè)界定其二級經(jīng)營單位的模式。事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結構形式。基于事業(yè)部組織結構，其財務管理的特點主要有：

首先，強調(diào)分權管理體制，即將企業(yè)財務管理權限中的一部分權力，甚至某個方面的全部權力授予下屬各事業(yè)部，充分發(fā)揮他們的積極性。具體分工上，企業(yè)總部財務部門進行公司財務預算以及資金管理，完成對各事業(yè)部的財務分析以及監(jiān)控，并進行公司的投融資活動；而下屬各事業(yè)部負責日常的財務管理活動，預算內(nèi)的支出決定權和所屬經(jīng)營資源支配權。

其次，注重財務管理的控制體系的設計，包含了事前計劃、事中監(jiān)控指導以及事后分析總結的整個過程，具體內(nèi)容主要包括財務預算、資金管理、審計、以及財務分析。

另外，有效的考核和激勵設計是保證事業(yè)部制財務管理良性運轉(zhuǎn)的動力。在設計考核指標和激勵措施時，需要考慮各事業(yè)部的特點，由于其只是利潤中心，不具有投資中心的職能，考核指標需結合其職能考慮。考核的內(nèi)容包括總部對事業(yè)部的業(yè)績考核以及對事業(yè)部高層的考核。

二、德爾福企業(yè)事業(yè)部制下的組織結構及財務權限設置

德爾福于1993年進入中國，在華企業(yè)的投資已超過5億美元，設立了管理德爾福在華業(yè)務的投資性管理公司、全球研發(fā)中心、客戶服務中心以及十多家獨資、合資生產(chǎn)企業(yè)。對于德爾福來說，其產(chǎn)品范圍廣泛，其事業(yè)部制組織結構的特點是，按照企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品設立的，五大事業(yè)部分別是動力總成系統(tǒng)部、電子/電氣系統(tǒng)部、電子與安全系統(tǒng)部、熱交換系統(tǒng)部、產(chǎn)品及服務解決方案部。各事業(yè)部是受總公司控制的利潤中心，經(jīng)營單位擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場，擁有一定的經(jīng)營自，實行獨立經(jīng)營、獨立核算，既有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責任單位或市場責任單位，對產(chǎn)品設計、生產(chǎn)制造及銷售活動負有統(tǒng)一領導的職能。

各事業(yè)部與企業(yè)總部和下屬工廠之間的關系以及各自財務職責可以用圖1來表示。

三、企業(yè)財務管理流程再造的目標設計

德爾福進行財務流程再造時設立的主要目標主要體現(xiàn)在以下方面：

一是以資金管理為核心，保證財務資金鏈的周轉(zhuǎn)順暢。資金是企業(yè)得以生存和發(fā)展的根本，財務管理流程再造的首要目標就是保證企業(yè)資金鏈周轉(zhuǎn)順暢，這就要求企業(yè)強化投資決策、減少資本的閑置和低效使用。對應收款進行有效管理，不斷提高企業(yè)效益，以良好的資本運轉(zhuǎn)保證企業(yè)的財務目標。

二是優(yōu)化財務職能，加強財務監(jiān)控，以保證各事業(yè)部與總部之間的協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，提升經(jīng)營效率。事業(yè)部是集權前提下的分權體制，其組織目標是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，過度的集權或過度的分權都會影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。傳統(tǒng)的財務管理流程都是以各分公司為單位的，財務的管控系統(tǒng)也是以分公司為單位的，這個現(xiàn)狀不適應事業(yè)部體制。如：背離戰(zhàn)略的投資；短貸長投的融資；損害現(xiàn)金流的賒賬等等。從表面看這些都是個別企業(yè)的個別現(xiàn)象，但從本質(zhì)上看，是整個企業(yè)的財務管控系統(tǒng)存在著嚴重的缺陷。

三是通過財務管理的流程化再造，明確各事業(yè)部考核指標，提高管理制度的執(zhí)行力，以提高各事業(yè)經(jīng)營業(yè)績，達到規(guī)模效應。

四、以資金管理為核心的流程再造過程

（一）資金管理流程再造總體過程

以財務資金管理為核心的財務管理體制可使財務監(jiān)控力度明顯加強，事業(yè)部管理體制的實行導致經(jīng)營目標更加明確。德爾福企業(yè)財務部統(tǒng)一管理各事業(yè)部資金需求量的評定、資金的取得和分配，以及資金使用的跟蹤監(jiān)控。其流程見圖2。

（二）資金管理流程再造過程的關鍵步驟

1.確定資金需求量。（1）根據(jù)年度資金預算，核定各事業(yè)部、分公司的資金需求量定額；（2）根據(jù)事業(yè)部及各運作公司的資金使用情況和資金需求預測，定期調(diào)整資金需求量定額；（3）審批事業(yè)部及分公司提出的增加資金需求量定額的申請。

2.取得所需資金。（1）依據(jù)總公司資金需求情況，確定總公司的資金來源、融資主體和信用種類，然后根據(jù)各事業(yè)部及分公司的資金需求分配資金，即確定各部門的資金來源結構、融資主體和信用種類；（2）審批各事業(yè)部及分公司在總公司框架性協(xié)議下信用線的取得，以及各運作公司自籌信用線的取得，并提供必要的擔保或支持。

3.跟蹤資金的使用。匯總各事業(yè)部及分公司定期提供的資金使用情況報告，對資金使用狀況進行分析，并根據(jù)實際需求情況調(diào)整資金的供給。

4.建立事業(yè)部績效考核機制。事業(yè)部是公司的利潤中心，其業(yè)績的好壞直接影響到整個企業(yè)或集團的效益和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。結合財務管理，注重對各事業(yè)部財務指標的考核，具體包括事業(yè)部銷售收入、銷售收入增長率、市場占有率、凈利潤、應收賬款回籠率、存貨及現(xiàn)金流量等進行考核。各項指標在考核中所占權重都結合各事業(yè)部經(jīng)營特點及其在企業(yè)中所需要承擔的職責和戰(zhàn)略上的安排。考核銷售指標的目的，是希望事業(yè)部能積極擴張；考核凈利潤、應收賬款回籠率以及現(xiàn)金流量是希望事業(yè)部在擴張的同時，兼顧效益和資產(chǎn)責任。合理確定事業(yè)部各業(yè)績指標的目標值，擬定出來的目標讓事業(yè)部負責人“既看到困難，又感到希望”，再加上合理的薪酬機制，必然激勵事業(yè)部按照德爾福總部的統(tǒng)一戰(zhàn)略部署進行高效的經(jīng)營活動。

5.建立全面預算控制，通過全面預算控制使財務管理能夠貫穿事業(yè)部營運的始終，同時通過全面預算控制來對事業(yè)部收支進行總量控制，保證公司總部對下屬各事業(yè)部的控制。特別是資金管理方面，公司總部統(tǒng)一進行融資，事業(yè)部對資金實行有償占用，對現(xiàn)金實行集中管理，事業(yè)部負責自身的現(xiàn)金流量平衡，事業(yè)部的全部利潤由企業(yè)戰(zhàn)略和目標統(tǒng)一分配。

五、企業(yè)財務管理流程再造實施的思考

（一）財務管理流程再造中遇到的挑戰(zhàn)

1.各事業(yè)部作為獨立的利潤中心，容易以自身利益為主而忽視整體利益和長遠利益，從而為實現(xiàn)自身利潤最大化形成短期行為。事業(yè)部從本質(zhì)上說是一個獨立核算的利潤中心，有各自相對獨立的業(yè)務流程，其發(fā)展不依賴其他業(yè)務，這就很容易導致事業(yè)部主管過度關心本部自身利益而忽視全局利益，不利于整個企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)總部財務部門需要妥善協(xié)調(diào)各事業(yè)部財務間的關系，一方面保證企業(yè)整體財務戰(zhàn)略的實施，另一方面需要對資源有效分配和利用，使各下屬事業(yè)部協(xié)調(diào)發(fā)展。

2.企業(yè)總部財務部門為了更好地執(zhí)行對下屬事業(yè)部的管理和控制，需要建立完善的信息溝通體系。企業(yè)總部財務部門需要對下屬事業(yè)部進行財務預算控制、融資控制、現(xiàn)金控制以及利潤控制，同時對其相關負責人員進行績效考核工作，各項工作的有效實施需建立在一個完善的信息溝通體系之上，各事業(yè)部與總部的信息溝通暢通，數(shù)據(jù)共享。

（二）財務管理流程再造中的解決措施

1.財務分析與跟蹤監(jiān)控兩大職能并重，切實成為經(jīng)營決策的重要輔助工具：（1）培養(yǎng)財務分析，包括為公司管理層決策提供的數(shù)據(jù)支持，日常運營主要財務參數(shù)分析，預警指標，差異化分析等；（2）只算數(shù)字不找原因不是真正的財務分析，要切實成為經(jīng)營決策工具；（3）利用收、支兩條線等管理模式進一步有效監(jiān)控子公司管理，定期內(nèi)部審計，杜絕錯報、漏報等違規(guī)情況。

2.逐步建立規(guī)范統(tǒng)一的財務平臺信息系統(tǒng)，確保信息匯總準確及時，最大限度發(fā)揮企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢。（1）企業(yè)總部在可操作的前提下，規(guī)范各事業(yè)部的財務指標口徑、報表匯總制度以及準確分析經(jīng)營狀況；（2）企業(yè)總部設立結算中心集中資金管理，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，以提高資金使用效率及企業(yè)融資能力。

【參考文獻】

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設立公司流程范文第4篇

通過推廣IT資源管理的平臺，因而建立某某公司的市場環(huán)境，業(yè)務邏輯，并與傳統(tǒng)業(yè)務相互促進，形成良性健康的拓展前景，這是某某公司市場部近期的主要工作目標。

企業(yè)宗旨：始終堅持“以技術求發(fā)展、以質(zhì)量求生存、以信譽交朋友”，用科學的設計和先進的施工為用戶創(chuàng)造一個確保計算機的可靠性、使用壽命及工作人員身心健康的工作環(huán)境。

企業(yè)信條：精神是支柱、團結是力量、紀律是保證、信譽是生命

質(zhì)量服務理念：1>99

某某公司依靠科學化的管理，本著敬業(yè)、專業(yè)、創(chuàng)新的某某精神，不滿足于已經(jīng)在政府機關、金融系統(tǒng)、郵電通信、保險、電力、石化、軍隊機構等行業(yè)取得的業(yè)績，正在與時俱進、再造輝煌！

以市場導向為核心，拓展客戶的需求，以信息技術產(chǎn)品服務為線索，擴展市場占有率。

以行業(yè)龍頭為核心，供應鏈為線索，向中國電信，中國移動，房地產(chǎn)集團等企業(yè)靠攏，同時向下游企業(yè)推廣。

背景

某某公司擁有來自政府、機關、事業(yè)單位以及企業(yè)的市場資源。高速發(fā)展的信息技術與不斷增長的客戶需求，培養(yǎng)出某某公司業(yè)務的推廣契機。挖掘客戶的應用需求，建立商渠道，推銷高新技術產(chǎn)品及解決方案，成為市場部近期的主要工作目標。

方案

我們的方案旨于樹立團隊奮斗目標，以集體部署帶動員工成長，幫助渠道商發(fā)展業(yè)務，培養(yǎng)協(xié)同操作技巧。

1、渠道拓展

1．1、建立渠道制度

1．1．1、合作共贏

通過渠道體系的建立，對渠道的支持與管理，建立和諧的渠道環(huán)境，確保廠家、客戶、某某公司、渠道的共同長期利益。

1．1．2、耕耘收獲

鼓勵渠道對市場的長期耕耘、某某公司品牌在行業(yè)市場的長期樹立，持續(xù)為渠道創(chuàng)造最大價值。

1．1．3、產(chǎn)品渠道架構

定制渠道拓展工作計劃，各級渠道業(yè)務分成，操作流程，業(yè)務接治組織，認證技術服務資質(zhì)，向用戶及渠道提供售后服務支持。

1．2、渠道招商工作

舉辦產(chǎn)品渠道招商會，會議程安排，設計演講稿，講演訓練人員，試演，聯(lián)絡協(xié)辦單位，媒體聯(lián)絡，技術講座，宣傳資料，渠道商聯(lián)絡管理，發(fā)函邀請，電話確認，會議提醒，會場布置，獎品安排，會場控制，名片、問券收集及錄入，會后聯(lián)絡工作。

1．3、業(yè)務操作流程

報備流程，招商會舉辦申報流程，產(chǎn)品安裝申報流程，產(chǎn)品撤場申報流程，渠道商協(xié)議簽定流程，渠道商撤消流程，產(chǎn)品銷售合同審批流程，渠道商獎勵審批流程等等。

1．4、知識交流環(huán)境

1．4．1、產(chǎn)品知識講座

1．4．2、產(chǎn)品推廣技巧研討會

1．4．3、產(chǎn)品問題及解決方案知識庫

1．5、客戶體驗環(huán)境

在公司內(nèi)部建立產(chǎn)品的體驗環(huán)境，邀請客戶或商代表人員上門或通過網(wǎng)絡遠程控制體驗產(chǎn)品的運行效果。

1．6、技術支持

向客戶或商提供技術咨詢，根據(jù)產(chǎn)品技術知識庫查詢相關信息，反饋和轉(zhuǎn)達問題的解決方案，現(xiàn)場或在電話中解決技術問題。

1．7、渠道市場管理

為促進產(chǎn)品銷售、資金的快速流通，讓渠道市場在良性競爭的環(huán)境下健康成長，防止出現(xiàn)廠家、渠道、直銷人員在市場競爭中產(chǎn)生沖突，影響我公司的業(yè)務收入，從而建立優(yōu)良的渠道管理體系。

1．7．1、明確渠道分工，優(yōu)化渠道層次結構：

1)優(yōu)先支持增值服務商建設下級渠道。

增值服務商以低端產(chǎn)品押貨、物流分銷和渠道支持為主要定位

銀牌增值商的銷量全部計入增值服務商

2)增值商保證質(zhì)量。

強化增值商對客戶、行業(yè)和項目的定位跟蹤，提高做單成功率

3)對不同類型渠道制定不同考核獎懲制度。

對增值服務商設立臺階獎勵以強化承諾額管理，并設立物流獎勵

對增值商設產(chǎn)品推廣獎，加大項目支持政策傾斜

4)對二級渠道（商）簽約，納入渠道管理體系

1．7．2、細化渠道考核政策，引導渠道健康發(fā)展

1)增值服務商考核銷售額、二級渠道建設數(shù)量、二級渠道建設質(zhì)量及均衡度、對二級渠道供貨及時率、市場活動等。

協(xié)議設考核臺階和物流獎勵，其他項目設立“年度最佳分銷獎”進行考核

2)增值商的考核：總體銷售額、中高端產(chǎn)品比例、行業(yè)活動等。

通過設立“產(chǎn)品推廣獎”和“項目合作獎”進行考核

3)商（二級）：考核銷售額

1．7．3、加強渠道的管理、支持及培訓，提高的積極性及銷售能力。

1)制定嚴格、科學、合理的價格體系。監(jiān)控價格秩序，保證商利潤空間。

2)區(qū)分不同（增值服務商及增值商、某某及非某某渠道），提供不同的支持方式。

3)區(qū)分不同人員需求，提供相應的培訓，提高售前咨詢和營銷能力。

2、直接銷售

2．1、銷售人員技巧培訓

2．1．1、目標設定的原則

2．1．2、時間管理的原則

2．1．3、個人績效與團隊績效

2．1．4、化解沖突、攜手合作

2．1．5、銷售人員的客戶服務

2．1．5．1、不同視角看服務

2．1．5．2、積極服務的步驟

2．1．5．3、應對挑戰(zhàn)性的客戶，將投訴變成機會

2．1．6、銷售人員解決問題技巧

2．1．6．1、解決問題的流程

2．1．6．2、常用工具

2．1．7、建立個人客戶關系

2．1．8、電話直銷

2．1．9、踩點

2．1．10、培養(yǎng)日常習慣

2．2、人員職責分工

魏立東：主要負責二級商的開拓，直接銷售為副；

歐陽俊曦：主要負責直接銷售、二級商的開拓，人員技術培訓，方案文檔建立，客戶關系管理，合同修訂與跟蹤，產(chǎn)品體驗環(huán)境安裝維護，某某網(wǎng)站的建立，銷售指標的分配與考評，招商會的舉辦，廠家產(chǎn)品信息跟蹤與，技術支持，客戶談判；

馬妍嫣：協(xié)助歐陽俊曦進行直接銷售，文檔管理，客戶關系管理。

2．3、知識共享

建立銷售技巧，產(chǎn)品技巧，系統(tǒng)集成技巧，網(wǎng)絡應用，Q&A知識庫等多方面的知識論壇，以公司內(nèi)部網(wǎng)或研討會等形式進行企業(yè)文化氛圍的培養(yǎng)。

2．4、廠家培訓

2．5、業(yè)務流程

2．7、客戶資源管理

設立公司流程范文第5篇

運作流程是保險公司經(jīng)營系統(tǒng)的基礎。它的變化，會引起構筑在它之上的組織架構、管理系統(tǒng)乃至公司經(jīng)營理念的一連串變化，最終導致整個公司發(fā)生變化。我國保險公司的許多運作流程沉疴累累，如牛負重，嚴重削弱了公司創(chuàng)新求變和生存發(fā)展的能力。如果將流程比作企業(yè)經(jīng)營管理的基因，那么，流程改造便可謂企業(yè)強身健體的基因療法。加入WTO將使我國保險公司面臨著更大的變數(shù)。通過流程改造提高創(chuàng)新應變能力，實屬我國保險公司當務之急。

1997年年中，平安保險公司重金聘請國際著名的管理顧問公司麥肯錫公司進行流程改造，并取得了良好的效果。2000年，平安公司保費收入達到272.45億元，比1997年凈增100多億，年均遞增22%，比同期全行業(yè)保費年均遞增速度高8個百分點，稅后利潤10.25億元，占全行業(yè)總利潤一半以上；1997年保費收入首次超過太平洋保險公司，2000年在保費和利潤上雙雙超過太平洋保險公司將近1倍，凈資產(chǎn)收益率達20.82%，在亞太地區(qū)前25大保險公司中名列第2。更重要的是，通過流程改造，平安公司建立了創(chuàng)新應變的核心競爭優(yōu)勢。流程改造3年來，平安公司在許多方面推陳出新、引領潮流，令同業(yè)震動，世人矚目。尤其是1999年10月23日率先推出壽險投資連結商品，成功解決了壽險經(jīng)營效益與市場吸引力的矛盾，在連續(xù)7次降息沖擊下低迷的壽險市場上刮起一股罕見的購買熱潮。保監(jiān)會副主席吳小平高度評價平安公司開發(fā)投資連結產(chǎn)品的意義，稱贊它標志著“中國壽險業(yè)目前已進入傳統(tǒng)壽險產(chǎn)品向非傳統(tǒng)壽險產(chǎn)品轉(zhuǎn)變的關鍵時期”，而“這一轉(zhuǎn)變將使中國這個世界上最大的壽險潛在市場變?yōu)楝F(xiàn)實市場”。

二、保險公司運作流程類型

所謂流程，指的就是“一組相關的工作，總合起來可以創(chuàng)造出符合顧客所需的價值。”企業(yè)的顧客有外部顧客和內(nèi)部顧客之分，據(jù)此，可以將企業(yè)流程劃分為附加價值流程和一般作業(yè)流程。其中，附加價值流程是能夠直接為外部顧客創(chuàng)造價值的外向流程，包括險種開發(fā)流程、推銷流程、核保流程、核賠流程、客戶服務流程等；一般作業(yè)流程則是直接為內(nèi)部顧客創(chuàng)造價值的內(nèi)部流程，包括人力資源管理流程、財務管理流程、行政辦公流程、組織管理流程等。

附加價值流程與一般作業(yè)流程相輔相成，關系密切，前者直接與客戶相連，是保險公司最重要的流程；后者以前者為中心，影響著前者功效的發(fā)揮程度。

三、我國保險公司運作流程常見問題

流程問題即流程的“官能障礙”。由于流程縱貫上下，橫跨部門，對我國保險公司運作流程常見問題，可簡單枚舉如表1。

附圖

四、選擇流程改造目標

對于諸多流程問題，在改造時如何進行優(yōu)先選擇呢？可以以流程問題的嚴重性、改造的迫切性、改造的可行性為標準，對流程改造工作進行優(yōu)先排序。以某保險公司銷售管理流程問題為例（見表2）。在這個例子中，前兩個問題顯然應該優(yōu)先列為流程改造的目標。

附圖

五、描述問題與分析原因

對確定下來要解決的問題，要進行大致的描述，并分析產(chǎn)生的原因，重點是可控的流程原因，并框出主要原因。分析方法如表3所示。

附圖

六、新流程設計

流程改造的整體原則是注重結果甚于工作本身，而流程的最終結果也就是為內(nèi)外部顧客創(chuàng)造價值。因此，在設計流程時首先要確認顧客，判斷其需求，進而決定采用何方式、何程序滿足他們。

例如，針對我國保險公司經(jīng)營管理流程的普遍問題，可以提出新流程設計的一般思路如下：

1.建立集中客戶服務的一線業(yè)務流程

在我國保險公司的業(yè)務流程中，市場營銷、核保承保、開票收費、契約變更、理賠處理一般由不同部門負責。這種流程符合分工原則和專業(yè)化要求，有利內(nèi)部管理，但也存在著煩瑣復雜、推諉扯皮、辦事緩慢、客戶和業(yè)務員意見大等問題。

在改造業(yè)務流程時，可考慮建立一、二線分開，對客戶提供一人或一站式集中服務的流程。在業(yè)務一線，一方面，可以設立客戶代表制度，業(yè)務員作為客戶代表，直接辦理客戶投保、續(xù)保、防災防損、契約變更以及賠付等大部分事宜，其他小部分難以直接處理的事項，則由業(yè)務員交由二線技術后援部門處理；另一方面，可以設立保險服務門店或保險服務熱線電話，為客戶的一般需求提供迅速快捷的標準化保險服務。

2.建立業(yè)務集中處理的二線管理流程

目前，我國保險公司一般就地分散進行核保承保、防災理賠和員工培訓工作。由于基層條件較差、專業(yè)人才素質(zhì)較低、本位主義作祟等等原因，常常出現(xiàn)業(yè)務管理效率低、質(zhì)量差、業(yè)務管控乏力、客戶和業(yè)務員意見大等問題。