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卓越績效模式范文第1篇

目前，我國大部分企業都在建立卓績效的經營管理模式上足了功夫，他們為了獲得穩定和最大化的增值，總是在不斷地探討和實踐對過程管理進行策劃，建立過程績效測量指標和過程控制方法，并對其進行持續策劃、改進和創新，以期獲得卓越績效的經營管理模式。

過程管理是卓越績效評價準則的七大類目之一，是組織追求卓越績效的立足點，覆蓋了組織的所有活動，涉及組織的所有部門，并聚焦于主要/關鍵過程。它包括過程策劃、過程實施、過程監測（檢查）和過程改進（處置）四個部分，即pdca循環四階段，是企業落實戰略目標和戰略規劃，實施持續改進和創新以提升組織的整體績效，為利益相關方創造平衡的價值，進而履行組織使命和實現組織愿景的途徑和載體，它對卓越的追求，對有效性和效率的追求，都要高于iso9000族標準的要求。

過程的策劃

過程的策劃包括過程的識別、過程要求的確定和過程的設計三個步驟。

過程的識別是過程管理pdca循環p階段的第一步。卓越績效評價準則將過程分為價值創造過程和支持過程兩類，這是因為它們所面向的“顧客”不同：價值創造過程面向的是組織的顧客和組織自身，通常可包括：設計和開發過程、產品生產和市場營銷過程、本運營過程等。而支持過程屬于組織的內部服務和支持活動，面向的是所服務和支持的價值創造過程以及組織的日常運作。如：人力資源、財務設備設施管理等過程。

過程要求的確定是過程管理pdca循環p階段的第二步。過程要求是過程設計的依據。過程管理的目的是確保和改進過程運作的質量，而過程質量就是過程滿足要求的程度。“要求”不明確，過程質量就無從談起。過程的要求來自于該過程輸出的接受者，即顧客和其他相關方以及后續過程，包括：過程有效性（如質量特性過程能力、準時率等）、過程效率（即單位資源的過程輸出，如生產率、成本、周期時間等）等。支持過程的要求通常不太依賴于產品和服務特性，而相當依賴于內部的價值創造過程的要求。

過程的設計是過程管理pdca循環p階段的第三步。應當根據過程要求進行過程設計，而不是讓過程要求遷就于過程設計。例如，對于某自動化生產過程，應當根據對過程的節拍要求來設計生產線的運行速度。

由于產品和服務性質的不同，過程設計方法可能略有不同，但一般可參照下述步驟進行：列出所識別出的、來自各利益相關方的過程要求；有效地利用新技術和組織獲得的有關信息；進行逐個的過程設計及過程試運行；由過程要求轉化的過程輸出績效指標。

過程的實施

卓越績效評價準則中的“過程的實施”包含了過程管理pdca循環中的“d：實施”和“c：檢查”兩個階段，并要求“有效和高效地實施”。

有效地實施過程是指：過程應當按照過程的設計運行，達到過程的要求。高效地實施過程是指：過程應當追求高效率，即追求單位資源的最大增值，一方面要使正面的（增值的）輸出最大化，另一方面要使負面的（非增值的）輸出（如環境影響和安全風險）最小化。

在過程的實施過程中，過程人員應熟悉已設計的過程，掌握過程實施、控制和管理方法。要建立過程績效測量系統（包括績效項目、定義、計算公式、測量時間間隔、數據源、數據采集及分析方法、責任區域或責任人等）以進行過程的監視、控制和改進。過程績效可以在過程運行中進行數據采集、測量，也可以通過顧客以及后續過程、員工、社區、管理層等利益相關方的反饋來測量。同時，還要運用適宜的統計技術（如spc、測量系統分析等）監控過程的運行，確保其穩定受控并具有足夠的過程能力。

在進行過程質量審核中，過程人員要收集、分析過程質量損失，預防缺陷和返工返修，降低外部失效成本，并通過價值工程等各種方法，致力于優化和控制過程整體成本。要依據過程實施中取得的內外部因素和信息，及時對過程進行動態的調整（如根據供方物料特性的變化，調整生產過程的控制參數），以保持過程的敏捷性。同時還要對過程變更進行管理和控制，以減少其風險。

過程的改進

過程的改進是過程管理pdca循環的“a：處置”階段，包括對過程的評價、改進、創新和分享。

組織應對過程的效果、效率進行診斷式的評價，識別出其優勢和改進機會，進行過程改進和創新（包括漸進式的改進和突破性的改進），使過程與組織發展方向和戰略規劃相一致，達到更好的績效和減少波動性（即具有更好的穩定性和過程能力）。

過程改進的結果（包括改進的實踐和成效）是組織重要的知識資產，應當在組織相關部門和類似過程進行分享，在不違反組織的商業機密政策前提下，還可以與顧客、供方和合作伙伴，以及在行業內外分享（如參加qcc和六西格瑪成果會等），促進社會進步和發展。分享的目的在于進一步擴大改進的效應，在更廣泛的意義上降低改進的成本和提高改進的效率，擴大受益區域，為利益相關方創造更多的價值。

卓越績效模式范文第2篇

一、PEM與TQM的關系

什么是TQM（全面質量管理）？過去幾十年來眾說紛紜。國際標準化組織曾在ISO 8402：1994《質量管理和質量保證――術語》中將TQM定義為“一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑”，視其為綜合經營管理的一種方式、一種風格或者一條途徑。在質量管理的經典著作《朱蘭質量手冊》（第五版）中，使用TQM指稱“當今在全世界為了管理質量而應用的所有理念、概念、方法和工具的集合”，這是一個發展中的、開放式的和集成化的定義，意味著：全面質量管理處于動態的繼承性發展過程中；全面質量管理倡導管理方法的不斷創新；全面質量管理集成了各種先進的管理理念、概念、方法和工具，包括試圖標新立異的業務流程再造和六西格瑪管理，新的內容產生后便作為原有內容的延伸而融合進去――事實上，對于大多數領先的組織而言，他們會不斷地將新方法和成功的老方法整合起來.并及時舍棄那些已不再適應的東西。

卓越績效評價準則與TQM有著共同的淵源。TQM的前身TQC、CWQC（公司范圍的質量管理）就是由最早的質量獎――戴明實施獎的評獎準則演化而來的。半個世紀來，TQC、CWQC逐漸向TQM演化，到20世紀80年代后期，TQM就已經成為一種國際上普遍認可的提法，日本科技聯盟在1997年也正式宣布將TQC改變為TQM，而且以戴明獎準則的內容來描述“TQM的總輪廓”。今天，質量獎已由最初的戴明實施獎發展到歐洲質量獎、美國波多里奇國家質量獎等八十多個國家、地區的質量獎，推動著所在國家、地區的經營管理進步和核心競爭力提升。這些獎項均體現了TQM的概念和原則，所關注的質量概念已經遠遠超出了產品質量范疇，擴展到了包括過程和工作質量、經營管理質量的大質量。其中波多里奇國家質量獎的影響最廣泛，其評審準則也稱為卓越績效評價準，代表了當今世界最先進的質量管理水平，GB/T 19580（《卓越績效評價準則》和GB/Z 19579《卓越績效評價準則實施指南》正是以波多里奇卓越績效準則為藍本并結合我國實際制定的。

我國從1979年導入TQC開始，以標準化、計量、質量信息、質量責任制、質量教育等基礎工作作為開展全面質量管理工作的出發點和立足點，并歸納出“全過程、全員、全企業和多方法”的“三全一多樣”基本要求。但如何構建組織的TQM，如何評估TQM做到什么程度，成效如何，如何識別經營管理的優勢和改進機會，并推動持續改進和創新，不斷提高管理的成熟水平，卻缺少一個全面、系統的解決方案我們完全可以將《卓越績效評價準則》作為現代TQM的具體實施細則，以卓越績效評價準則為框架來構建組織的TQM，測評組織TQM的實施過程和結果，持續追求卓越。

二、PEM與GB/T 19000族的關系

《卓越績效評價準則》與GB/T 19000族標準雖然都是質量管理領域的標準，都能幫助組織提高質量管理水平、增強競爭能力，但其目的和性質都有所不同。

GB/T 19000-2000族標準主要由GB/T 19000、GB/T 19001和GB/T 19004三項標準以及其他標準組成。GB/T 19000闡明了標準的理論基礎、原則和術語；GB/T 19001規定了質量管理體系的基本要求.應用了以過程為基礎的質量管理體系模式結構。要求組織在建立、實施和改進質量管理體系及提高其有效性時，采用過程方法，通過滿足顧客要求，增強顧客滿意；GB/T 19004提供了超出GB/T 19001要求的指南和簡易型自我評價指南，幫助組織以有效和高效的方式，識別并滿足顧客和其他相關方的需求和期望.實現、保持和改進組織的整體業績，使組織獲得成功。

《卓越績效評價準則》與GB/T 19000族的具體關系可歸納為與GB/T 19001的關系和與GB/T 19004的關系。

1、PEM與GB/T 19001的關系

簡要地說，GB/T 19001認證屬于質量管理體系是否合格的符合性評定，類似于體育達標、電影審查合格；而卓越績效評價屬于質量管理體系是否卓越的成熟度評價，類似于運動會拿獎牌、電影得獎。

GB/T 19001是一個針對質量管理體系要求的標準，對內用于建立以顧客為關注焦點的質量管理體系基礎平臺，規范質量管理，對外用于雙方合同和第三方認證的質量保證場合，通過質量管理體系審核和認證.證實組織有能力穩定地提供滿足顧客和適用法律法規的產品，并通過認證結果的國際互認，消除貿易技術壁壘，促進國際貿易。它在組織的質量工作中只是起基礎性的作用，主要聚焦于組織中最直接地影響著產品質量的那些職能和過程管理類別的活動。這樣，GB/T 1900l的范圍比卓越績效評價準則的范圍要窄得多，常見的說法是，即便GB/T19001實施得很好，也只相當于卓越績效評價準則的30%成熟度。

與GB/T 19001相比，《卓越績效評價準則》的內容更全面、系統，包容組織經營管理的方方面面，所關注的質量是已擴展到經營質量的大質量，強調社會責任、戰略策劃和經營結果，反映了現代質量管理的最新理念和方法，是許多成功組織的實踐經驗總結，為組織提供了追求卓越的經營管理模式，并用量化評分（1 000分）的方法全方位、平衡地診斷評價組織經營管理的成熟度，為組織的自我評價和外部評價提供了很好的依據。此外，卓越績效評價與管理體系審核也有本質上的不同，前者屬于診斷式的評價，從管理的效率和效果入手，旨在發現組織之最迫切和最需要的改進，不斷追求卓越，而后者則是對一般過程的合格評定，從符合性入手兼顧有效性，重在發現與規定要求的偏差，進而持續改進質量管理體系的有效性。

2.PEM與GB/T 19004的關系

盡管GB/T 19004的范圍和深度超出了GB/T 19001，并趨向于卓越績效評價準則，但其定位介于GB/T 19001和卓越績效評價準則之間，即各國大部分組織都能夠實現的水平上、用于指導組織豐富和提高其GB/T 19001基礎并向TQM發展，而卓越績效評價準則提供了一個追求卓越績效的經營管理模式，兼容了GB/T 1900l和GB/T 19004。

三、PEM與GB/T 24001和GB/T 28001的關系

GB/T 24001《環境管理體系 規范及使用指南》，標準針對社會和眾多相關方對環境保護的不斷發展的需要，規定了對環境管理體系的要求，旨在建立一個符合環境法律法規，并持續改進其環境績效的管理體系，以規范組織的環境行為，確定并應對重大環境因素，實現污染預防和資源節約，促進可持續發展。

GB/T 28001《職業健康安全管理體系 規范》，標準針對員工和相關方對職業健康安全的需要，規定了對職業健康安全管理體系的要求，旨在建立―個符合職業健康安全法律法規，并持續改進其職業健康安全績效的管理體系，以規范組織的職業健康安全管理行為，確定并降低重大職業健康安全風險，預防、控制事故的發生，保障員工和相關打的安全與健康，

GB/T 24001和GB/T 2800l均可用于認證。同樣地，GB/T 2400l認證和GB/T 2800l認證都屬于管理是否合格的符合性評定，而卓越績效評價屬于管理是否卓越的成熟度評價?！蹲吭娇冃гu價準則》兼容了對環境管理和職業健康安全管理的要求。在“4.1.2.1公共責任”中，要求評估并確定其產品、服務和運營給社會帶來的環境保護、能源消耗、資源綜合利用、安全生產等方面的影響，預見公眾的隱憂，并針對相關風險，確立滿足和超越法律法規要求的關鍵過程、測量方法和指標，制定相應的對策和改進措施。

四、PEM與六西格瑪的關系

六西格瑪（6 SIGMA）管理是一種在摩托羅拉、通用電氣等跨國公司發展起來的質量改進方法，現已逐漸向組織文化和戰略方面延伸。《卓越績效評價準則》與六西格瑪關注的都是大質量，兩者之間存在著互補和兼容的關系。

1、互補關系

《卓越績效評價準則》旨在評價經營管理的七大領域，識別優勢和改進機會并予以排序、六西格瑪具備強大的改進功能、而GB/T 19000族的主要功能在于管理的標準化與糾正和預防機制。三者的互補互促關系可以用“識別改進機會”、“實施改進”和“文件化”來串接，誠如美國質量協會主席古瑞先生在《質量――全球經濟發展的決定性方法》中提出的下述模型：

事實上，六西格瑪只是持續改進的方式之一，它屬于典型的自上而下的改進方式，優先解決與戰略相關的關鍵問題，并側重于培訓業務精英；而另一類持續改進方式“QCC/合理化建議”基本上屬于自下而上的改進方式，強調“小、活、實、新”和從小事、身邊事傲起，側重于創立員工參與的企業文化。上述兩者具有互補性，可以并行不悖、相得益彰。持續改進的第三種方式是“決定型改進”，當能夠迅速抓住要害采取措施時，由各層管理人員做出改進決定并落實。

2.兼容關系

從管理框架的角度看，卓越績效模式兼容了六西格瑪。以結果為導向的、對過程的持續改進和創新（包括實施六西格瑪改進和創新）是卓越績效評價準則之靈魂。

卓越績效模式范文第3篇

關鍵詞：績效模式 文化創新

中圖分類號：F2 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）07（c）-0168-02

卓越績效管理模式借鑒、吸收了世界先進企業成功實踐的經驗，把以往局限于產品、服務的質量概念，拓展到追求經營質量、管理質量更高的層次上。該模式以企業戰略目標為核心，績效目標為導向，最終實現企業戰略目標。新鋼集團公司通過導入卓越績效管理模式，把管理升級作為企業的重塑再造工程，注重以該模式切合實際規范員工和企業行為，進一步推進公司的管理文化創新，在企業文化重塑中打造了自身特色的新競爭優勢。

1 以卓越績效模式推進企業挖潛增效

把先進理念與企業現實結合起來，才能打造自身特色的企業文化，以此助推企業管理進步。導入卓越績效模式使新鋼集團不斷通過自我評價，認清現狀，找出不足，持續改進，進而使企業管理逐步達到了改善的目的。近年來，鋼鐵行業產能嚴重過剩，同質化競爭日益加劇，新鋼集團倡導管理者走出新鋼看新鋼，把企業置身于行業競爭的大視野中相比對，進一步解放思想，大膽創新，積極作為，以胸懷企業生存與發展的重大使命去直面危機、尋找差距，將先進的管理理念融入企業實踐，深入探索了新鋼特色的管理之路。

一是成功推行了高效化管理。近年來，新鋼集團對所有二級單位實行定編管理，壓縮定員人數4%以上，將二級單位內設機構精減20.65%、管理人員精減29.5%，班組精減超30%，通過對人力資源進行有效配置，解決了人力資源結構不合理的問題。確保了企業在不新增人員的情況下，完成了江西鋼鐵工業史上投資規模最大、技術含量最高、省產業經濟“十百千億”工程首個重大項目——公司300萬噸薄板工程（三期技改工程）建設，為該工程的順利實施、按期投產和達產達標提供了強力支撐。在此基礎上，公司重新核定機關各處室定編人數，按7%的比例實行機關人員跨部門、單位流動機制，著力解決了企業機關活力不夠、效率不高、競爭乏力的問題。

二是啟動實施了“全員提素創星”工程。公司從創建學習型企業入手，借助實施高技能人才“十百千萬”工程、班組建設兩個平臺，以爭創星級“標桿班組”和爭當星級“五好員工”活動為基本內容，引導員工持續提升素質能力。通過強化員工技能培訓，舉辦員工技能大賽暨青技賽，鼓勵員工創造和積極推廣先進操作法，目前公司有15人獲得省優秀高技能人才稱號，有119人獲得省認可的高級技師稱號，有1013人獲得省認可的技師稱號，2446人獲得公司認定內部技師，6656人具備高級工資格，徹底改變了主要工序工種無技師以上高技能人才的局面，為企業快速發展奠定了扎實的基礎。

三是建立完善了企業綜合管理體系。推行卓越績效管理，關鍵是讓這套管理模式進一步規范、梳理企業內部的管理方法和流程，最終使企業實現無縫隙的科學管理。新鋼集團建立的質量、職業健康安全、環境、計量檢測四合一綜合管理體系，依據四個先進的管理標準進行符合性自我評價，它將質量管理的系統化、標準化、程序化和規范化的體系理念推廣到企業經營管理的所有領域，既是一個將多種管理系統整合為一體的綜合管理體系，又是一種全面均衡、統合綜效的現代經營管理模式，對企業管理水平的提高起到了積極作用。

2 以卓越績效模式推進管理文化創新

績效是企業文化的結果，卓越績效需要卓越的企業文化。企業文化是不斷演進的，卓越是無止境的，管理體系是企業文化的一部分，文化則通過管理體系表現自己的部分內容。在卓越績效管理模式下，《卓越績效評價準則》引導新鋼集團用科學的方法不斷追索卓越績效，建立卓越的企業文化，使全體員工的素質隨著企業的發展不斷得到提高。

近年來，新鋼集團在加強企業文化建設中，豐富和完善了以“創新、奉獻、超越”為內容的核心價值觀（新鋼精神），確立了“打造鋼鐵精品基地，提供一流服務”的企業使命，以及“打造綠色精品基地，成為基業長青，共享繁榮鋼鐵強企”的企業愿景等等。新鋼的企業文化體系不僅體現了企業先進文化的內在要求，也適應了市場競爭的客觀需要，是全體員工奮發向上的精神之魂。在以卓越績效管理模式推進公司的文化創新中，新鋼集團從以下三個方面進行了一些有益的探索。

一是把企業績效管理逐步升華為績效文化。企業的績效底蘊是企業得以超越對手的根本文化特征和理念。新鋼的核心價值觀是“創新、奉獻、超越”，在這種價值觀的影響下，績效考核的指標設計上就會體現出這種價值導向，這就是企業文化的功能。如何讓考核成為文化？新鋼集團在推進績效管理為企業戰略服務的過程中，建立了員工明確的績效考核標準和民主化信息交流體系，并營造了一種建立在企業班組、員工之間挑戰自我的競爭環境，以此在員工中牢固樹立與公司愿景相一致的價值取向，不斷提升能力、超越自我。這樣，通過適應變革積淀形成的績效管理文化，不僅使企業管理中的雙方（管理者和員工）是互相面對，而且是共同面對一種規則和理念。而績效文化最終在提高員工素質的同時，也進一步增強了企業的團隊協作能力。

二是在文化建設中貫穿持續改進的績效理念。隨著卓越績效管理模式的導入，新鋼集團的企業文化建設也面臨著這樣一個命題：企業文化如何在管理模式的演變中發揮好導向、約束、凝聚、激勵、輻射作用？這就要求企業在與時俱進的文化創新中注入持續改進的基因。持續改進是一種科學的理念和實踐行為，構建持續改進的企業文化，正是新鋼和諧發展和競爭力提升的可靠保障。在企業文化理念體系創新過程中，新鋼集團注重增強員工憂患意識、風險意識、責任意識，強調固化企業管理成效，不唯條件增強科學發展能力。新鋼文化中持續改進的基因有效激勵引導了企業提升團隊學習的能力，通過創建學習型企業增強了員工吸收、消化、創新新知識和新理念的能力指數，進而推動了企業重視多種形式的產品、技術創新以及管理、文化、組織等方面的創新，實現了跨越式發展。

三是在追求卓越中進一步增強全員認同。企業管理的進步，從文化的層面來分析，源自企業環境與員工之間一種雙向互動、雙向適應、雙向契合的機制和理念，即企業為激發員工而不斷優化環境，員工為企業目標而不斷積極進取。因此，企業的發展離不開營造人企和諧的氛圍。作為一個發展條件欠缺、歷史包袱沉重、生存壓力巨大的企業，新鋼集團在企業文化創新進程中，以“共享企業發展成果”為根本，不斷拓展思路，積極創造條件，注重以人為本抓好員工安全生產、收入分配、環境面貌、社會保障，促進了企業文化與企業發展戰略和諧統一，使員工在認同企業的同時形成了相互依存的真切關系，進一步提升了企業的“人氣”，形成了共克時艱、共促發展的強大精神動力。

3 以卓越績效模式推進企業精品文化

2002年，新鋼針對產業布局缺乏資源和地利優勢的特點，審時度勢實施了精品戰略，積極著力打造精品文化。時值今日，從最初的“建成中國南方建材精品基地”，到“建成系列板管精品基地”“建成千萬噸級鋼鐵企業、打造船用鋼、電工鋼、金屬制品三大精品基地”，再到“打造綠色精品基地，成為基業長青、共享繁榮鋼鐵強企”，一次次戰略定位的調整，清晰地描繪了新鋼集團精品文化的成長軌跡。當前，以卓越績效管理模式推進新鋼精品文化的深植，成為新鋼充分挖掘生產潛力，追求質量、品種、效益同步提高的根本途徑。

（1）在推行卓越績效管理中增強精品意識。精品意識是打造精品的前提。卓越績效模式實質上是對全面質量管理實踐的標準化、條理化和具體化，在該模式下，精品意識使員工把求精的觀念貫穿于每個工作細節，以精細管理、精心服務、精益生產成就精品。公司把精益求精的精品意識作為員工踐行精品戰略第一要素，并高度重視“質量、品種、市場突破”攻關，推動了技術、管理、服務全面上水平。

（2）在推行卓越績效管理中打造精品優勢。質量是“精品”的重要組成部分，為打造精品優勢，新鋼集團一方面以優秀企業為標桿，充分利用能源管控中心平臺提高系統運行功效、優化工藝流程，在卓越績效模式下實現生產力諸要素的高效配置，嚴格過程控制和工藝監督，全面提高產品實物質量；另一方面，以調整品種結構為重點，全力打通高新、精品、建材、特鋼4條工藝路線，依靠創新推動產品和技術升級，以高附加值、高技術含量的產品逐步樹立了市場競爭優勢。

卓越績效模式范文第4篇

關鍵詞：卓越績效 顧客與市場

前言

卓越績效管理模式是源自于80年代后期美國波多里奇國家質量獎標準，是當前國際上廣泛認同的一種組織綜合績效管理的有效方法和工具，其核心是強化組織的顧客滿意意識和創新活動，追求卓越的經營績效。該模式以顧客為導向，追求卓越績效管理理念。包括領導、戰略、顧客和市場、測量分析改進、人力資源、過程管理、經營結果等七個方面。該評獎標準后來逐步風行世界發達國家與地區，成為一種卓越的管理模式，即卓越績效模式。為引導更多的企業卓越，提升我國企業的國際競爭力，2003年國家質檢總局質量管理司提出制定卓越績效模式國家標準，《GB/T19580-2004卓越績效評價準則》和GB/T19579-2004《卓越績效評價準則實施指南》于2004年8月30日，2005年1月1日起實施，2012評價準則及實施指南于2012年3月9日，2012年8月1日實施，本文圍繞對《GB/Z19579-2012卓越績效評價準則實施指南》標準條款“4.3.2顧客和市場的了解、4.3.3顧客關系與顧客滿意”的理解和應用，討論如何滿足顧客與市場需求，建立并完善營銷和服務網絡，為顧客提供良好的產品、服務和問題解決方案，竭誠服務于顧客，最終實現最大限度的獲取顧客。

一、顧客和市場的了解

1、顧客和市場的細分

通過對市場進行廣泛調查，了解不同顧客群的需求、期望和偏好，形成市場調研報告，作為營銷戰略決策和產品開發的關鍵輸入。根據市場調研獲取的市場信息，包括國家宏觀經濟政策、市場發展趨勢、競爭對手市場占有率、顧客構成及顧客對使用產品的抱怨和期望，以及潛在顧客的關注焦點等，結合公司的競爭優勢和劣勢，分析市場活動可能產生的商機，確定目標市場與顧客群。

2、多渠道收集信息，充分了解顧客需求和期望

針對不同的顧客類型，采用不同的方式，了解不同顧客的需求與期望，側重影響購買決策的相對重要性，把收集到的市場信息分析匯總，形成《市場分析報告》，作為公司產品開發、市場開發和過程改進的決策參考和依據。

對目標市場和潛在市場需求信息收集的主要渠道、方式見下表

3、顧客關注焦點信息處理

（1） 通過以下方式收集、分析顧客關注焦點信息，用于公司產品和服務的改進。

通過對不合格品率、產品退貨原因統計分析，識別公司產品實現過程控制情況、產品存在的質量問題等；

通過客戶使用情況分析統計，找出公司產品化學成份、產品性能等需改進的問題，持續改進產品質量；

通過對比競爭對手產品的使用情況，完善和改進公司在產品設計、生產技術及產品實現過程中的控制參數和重要的細節；

通過顧客反映競爭對手新產品的使用情況和意見，指導公司新產品開發、研制和生產；

通過與顧客的相互培訓、幫助、學習與交流，發現公司在管理、控制及服務方面尚需改善的問題。

（2）建立客戶檔案，詳細記錄客戶與公司的交易、服務、溝通、需求等歷史情況，跟蹤客戶需求及變化，及時提供服務。同時建立潛在客戶的檔案，有針對性地進行品牌推廣。

（3）市場信息的應用

對獲取的市場信息，匯總分析，從“國內、國外市場動態分析、走勢；當期產品價格分析、走勢；產品庫存量分析；營銷計劃調查”四個方面對產品產量、價格走勢、營銷計劃等進行綜合分析，按規定傳遞到相關人員、部門，作為公司產品營銷策劃、營銷計劃和過程改進的決策參考和依據。

4、持續改進，確保市場信息的收集方法適合公司發展需要

（1）根據市場對產品的需求變化、新產品開發、客戶群變化等，適時調整信息收集方式，定期不定期地采取市場調研、產品展銷、用戶座談會等及時收集分析客戶信息，以滿足公司生產經營的需要。

（2）不斷探索信息收集、傳遞及分析的方法，同時不斷加大信息收集的投入力度，充分利用相關信息網站、權威統計機構、經濟數據分析研究機構等，有針對性的購買查閱相關信息，滿足公司營銷工作的需要，并適時評價方法的有效性并不斷改進，使市場信息的收集方法適合公司發展的需要。

二、顧客關系與顧客滿意

1、顧客關系的建立

（1）建立顧客關系以贏取顧客

顧客關系的建立與維系是營銷工作的重點，針對不同的顧客采取不同的溝通方式和營銷模式，加強與顧客的交流，提供特色服務和滿意的產品，并與重要顧客建立戰略合作關系。通過顧客關系管理，幫助顧客解決難題，努力增強顧客滿意，為顧客創造價值，提高顧客忠誠度。

（2）通過多種方式與不同類別顧客進行

溝通和接觸，對顧客進行分類，按其重要程度采取相應的溝通方式。為了確保顧客需求信息、投訴能及時傳遞到組織內部，規定營銷人員、部門領導、技術人員24小時不關手機，確保所有時間段方便顧客查詢、交易與聯系。推行“首問責任制”，任何部門對顧客查詢信息、投訴必須熱情地幫顧客傳遞、聯系，直到解決顧客的詢問或投訴，與顧客建立良好關系。

（3）處理顧客投訴，確保投訴得到有效、快速的解決

建立規范的顧客投訴處理程序，明確責任部門和工作人員。并定期對顧客關系渠道進行分析評價，不斷完善顧客投訴處理流程和相關制度，改進顧客投訴處理的快速反應機制，確保顧客投訴得到有效快速的解決，提高顧客對公司的滿意度和忠誠度，以最大限度地贏得顧客。

對于顧客的投訴，無論問題大小，按照嚴重性、安全隱患、復雜性、影響面，立即采取措施，制定不同的解決方案，并組織實施。對于不需到廠服務的及時給予進行書面回復；對于需要到廠解決的，派出相應技術人員到場處置，直至顧客滿意。另一方面在專題會上進行通報，以杜絕問題的重復出現。同時，對顧客投訴進行分析評價，形成異議（抱 怨）處理臺帳 ，對存在的問題，由各職能部門組織整改，整改效果由質量監督部門進行驗證。

（4）使建立顧客關系的方法適合組織發展方向及業務需要

通過對市場及需求的變化趨勢分析，不斷改進與顧客溝通接觸的方式。對于不同行業、產品及不同類型顧客，保持和發展與顧客的多層次、多渠道接觸方式。但不同方式有不同的側重，適用于不同的顧客群。

2、 顧客滿意的測量

把顧客的滿意度和忠誠度作為測量經營績效的重要指標。每年通過調查，了解公司產品和服務質量狀況，分析改進產品、服務質量，提高顧客的滿意度和忠誠度。建立了顧客滿意度測量與應用管理系統，在測量顧客滿意度時，為充分了解公司產品在客戶心目中的差異性和不同市場區域的差異性，按市場區域及產品類別設計滿意度調查問卷，了解不同客戶、不同市場對公司不同產品的評價。

該系統的運作流程如下圖所示：

顧客滿意的測量流程圖

（1）顧客滿意度測量的主要方法

顧客滿意度調查的方法和方式主要有委托第三方調查和內部調查（自己調查）兩種，并分成綜合調查和專項調查兩類。兩種方法的調查方式、調查目的和調查結果的應用見下表

除了上述進行的滿意度測量活動，還可以通過中高層領導、技術服務人員、營銷人員與顧客的接觸、溝通，收集顧客滿意度。

（2）產品、服務質量跟蹤的主要方式

建立售前、售中、售后主動服務機制，明確了各階段對顧客的主動跟蹤工作要求、目的，以便獲取顧客對產品和服務的反饋信息，及時傳遞到生產和管理部門，用于生產經營的改進與創新活動。

（3）公司獲取競爭對手或行業標桿顧客滿意度信息的途徑

可以通過如下方式獲取競爭對手顧客滿意度信息：

從專業網站、報刊、雜志查詢；委托第三方進行收集；行業相關會議；營銷人員提供競爭對手的滿意度信息；通過下游客戶了解。

適時利用相關信息渠道，了解同行顧客滿意度的測量情況，了解和分析相互差距，改進和提升公司競爭能力

（4）持續改進顧客滿意度調查方法，確保其適合公司發展需要

在認真堅持滿意度調查工作定期開展的基礎上，注重滿意度調查和測量方法的改進，不斷探索科學、有效的滿意度調查方式和測量方法，確保其適合公司發展需要。

結束語：質量管理八項原則的第一項就是“以顧客為關注焦點”，這也足以證明顧客在企業的生產經營活動中的重要性。滿足顧客的基本需求，把顧客滿意和顧客忠誠即顧客感知價值作為關注焦點，并盡可能的創造條件滿足超過顧客預期的潛在需求，使顧客的滿意度達到最大化，從而達留住顧客，最終把顧客發展成忠誠顧客，那么企業在市場競爭中就會脫穎而出，無往不勝。

卓越績效模式范文第5篇

關鍵詞：卓越績效經營管理；高速公路工程；項目管理

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）09-0046-02

1 卓越績效經營管理模式及其理論基礎

卓越績效經營管理模式主張基于未來發展大局的角度進行現階段管理措施的有效評價，該經營管理模式將經濟評價原則與社會效益評價原則進行有效結合，力求以有效的評價模式與體制激勵管理組織進行全方位的管理行為水平提升。企業及項目的管理中應用卓越績效經營管理模式，可以對企業及項目管理全過程的措施進行有效評價，是解決項目管理及質量問題的高效模式，還能降低企業及項目運營的成本，實現質量最優。

1.1 卓越績效經營管理模式的內涵

卓越績效經營管理模式主要基于管理評分體系，按照相關指標的評分高低評價企業或項目的管理水平，該模式還能以其價值體系為指導引導企業員工加強自我認識、自我挑戰及自我提升。卓越績效經營管理模式作為一項系統的管理體系，應用主體非常廣泛，組織、企業、單個項目的管理均可采用該績效管理模式。

卓越績效經營管理模式的運行宗旨是強化企業或組織的創新意識與提升企業的管理水平，以追求最佳經濟效益，促進企業的可持續發展。卓越績效經營管理模式具有重大的現實意義。其應用價值主要表現在將企業的經濟績效作為企業運營中項工作的導向，對企業內部各部門、各業務及管理活動進行全面的測量、評估、分析、改進等，模式評價分析中基于有效的專業數據，具有客觀科學性。卓越績效經營管理模式將組織運營管理、活動績效評價及績效管理統一于一體，參考專門的評價機制進行有效的績效評價，以輔助實現企業或組織的最終經營結果與戰略目標。

卓越績效經營管理模式中主要包括七大績效考核類目及其相關的管理制度及標準。其中的評價準則基于為客戶提供日益改良的價值與提高組織的總體績效兩大目標，而且形成了系統的核心價值觀與概念，具體內容涵蓋前瞻性領導、顧客驅動的績效追求、組織及個人的學習、員工協同創效、管理創新等，模式中還包含戰略策劃、領導、企業管理總體流程、顧客與市場中心主導、人力資源管理及考核、知識管理分析及經營結果分析等七大類目。卓越績效經營模式內容豐富，系統完善，是一項高效的管理模式。

1.2 卓越績效經營管理模式的特點分析

與傳統的管理模式相比，卓越績效經營管理模式具有一些獨特之處，順應了新時代新的管理要求。

總的來說，卓越績效經營管理模式具有四大特點。第一，卓越績效經營管理模式是現代先進管理理念及方法的體現，該模式體系具有標準化、具體化、條理化的特點，基于傳統的管理模式又有新的發展。第二，卓越績效經營管理模式反映了可持續發展的理念，它強調企業與組織要制定科學的管理規劃，并從大局出發進行有效的可持續化管理。第三，卓越績效經營管理模式具有比較明顯的引導性和發展性，績效經營管理模式強調管理工作的開展要基于企業與組織的總體規劃，企業管理不僅要實現當前的經濟效益還要針對未來發展趨勢制定相應的管理規劃。第四，卓越績效經營管理模式還注重企業或組織的社會責任履行，績效經營管理模式倡導管理中要將顧客與市場希求作為工作開展及調整的參考，并將社會責任的履行納入企業管理規劃中，著重構建基于社會責任的企業文化，形成綜合、多元化的管理體系。

2 高速公路建設管理現狀

當前，我國的高速公路建設項目管理工作的開展并未形成科學、有效的管理模式，而且項目建設實行分包制，以致工程的各部分管理各自為政，系統化的管理局面尚未形成。高速公路建設中管理者多數也是建設者，項目管理工作中明顯不具備專門的質量管理，因此高速公路建設項目管理現狀并不容樂觀。

高速公路建設項目中存在著設計依據不嚴謹的問題。高速公路建設工程具有投資大、工期長、管理工序繁瑣等特點，這就加大了項目管理的難度。高速公路的項目管理需要基于真實的數據分析，還需要及時進行管理工作的科學化調整。但是，實際的高速公路建設項目管理工作并未基于全局進行綜合的管理規劃及分析評價，以致高速公路建設管理工作客觀性較低，有的高速路段的建設中甚至并未進行客觀、科學的交通量及通車能力等方面的科學預估，以致造成工程的資源浪費，產生不良的社會影響。

高速公路建設管理工作中還存在施工管理不規范，工程設計與施工過于教條的現象。當前，國內的高速公路建設在設計規劃、施工技術兩大方面的問題主要是工程設計與施工規范化缺失及規范化過嚴兩種問題。工程設計要基于一定的客觀實際，而且還要根據實際情況進行調整，如施工中過于注重設計主導，便會影響工程的設計的合理化水平。

此外，高速公路的項目管理中還存在缺乏市場關注，及人力資源管理機制與綜合管理機制不完善的問題。高速公路建設與市場與客戶之間的需求并未實現有效掛鉤，項目的管理機制中尚未將市場需求作為管理的重要參數，以致工程建設與市場需求之間存在一定差距，直接影響了工程項目的驗收。而且項目管理工作的開展需要人的直接參與，人力資源的管理水平會影響到工程的管理水平。

我國高速公路建設過程中問題百出不僅是由于管理觀念的缺失，還因為有效管理模式的缺失。因此，順應學者專家的號召將卓越績效經營管理模式應用于高速公路工程建設中具有重大的戰略意義。

3 高速公路建設中卓越績效經營模式的構建要點

高速公路建設具有公益性，也關乎后代的發展，擴展高速公路建設管理工作樹立可持續化發展理念，構建全新的管理模式與管理理念，實現高速公路建設管理卓越績效化具有明顯的戰略意義。筆者針對高速公路管理工作中績效模式的構建提出以下幾點建議。

首先要基于技術規范加大高速公路建設中技術研發。高速公路的施工及質量管理都需要參考技術規范，以保證工程質量，實現工程的經濟指標。卓越績效經營管理模式的構建需要先完善相關的技術及管理規定，以為績效模式構建提供規范參考與指導。

構建高速公路建設中的卓越績效經營管理模式，需要以績效經營管理模式為主導，建立完善的經營管理體系。項目管理不僅需要技術規范還需要一定的制度體系保障，以充分發揮績效模式的價值引導作用，提升工程建設的質量。構建卓越績效經營管理模式需要注重未來，開闊系統化的項目視野，進而從全局角度進行項目的戰略策劃；構建績效模式需要進行動態管理，并適時提高相關數據的精準度；還需貫徹績效模式中顧客與市場主導的核心價值觀，強化工程的服務理念落實；堅持以人為本構建良好的學習環境與機制，以總體提升員工職業素養。此外，構建卓越績效經營管理模式還需要建立以項目價值及其社會責任主導下的項目文化，以追求項目的優質績效。

4 結 語

筆者認為我國高速公路項目建設管理的卓越績效模式的構建不僅需要技術規范的完善，還需要完善并執行監管制度，以總體提升建設項目的指標管理水平，進而推進項目的順利開展。

參考文獻：

[1] 陳赟，鄧林.高速公路建設項目質量——安全卓越管理模式的框架設計[J].長沙理工大學學報（社會科學版），2011，（6）.

[2] 譚紹富，劉珍.卓越績效經營管理模式在高速公路建設中的運用[J].長沙理工大學學報（社會科學版），2011，（6）.