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新零售下的營銷模式范文第1篇

[關鍵詞] 家電零售業；SWOT分析；O2O模式

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 13. 059

[中圖分類號] F272；F724.6 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）13- 0137- 04

0 引 言

自2008年金融危機以來，我國政府為擺脫低迷的經濟環境，積極擴大內需，采取了包括家電下鄉活動在內的一系列惠民政策，由此中國家電零售業進入了一個快速增長的時期。但自2014年以來，在宏觀經濟增速放緩、房地產低迷和電子商務快速興起等綜合因素的影響下，中國家電零售行業市場增長動力不足，主要產品銷量增速放緩，一些大型家電銷量甚至陷入負增長困境。國家統計局的數據顯示，我國家用電器零售商品銷售額在2010年和2011年分別為3 298.3億元和4 147.47億元，同比分別增長29.82%和25.75%；在2012年和2013年，同比出現了負增長，分別為-12.95%和-8.65%；直到2014年和2015年，銷售額和同比增長率才有所回升，分別為3 478.45億元和3 600.27億元，增長了5.47%和3.5%。相比2010-2011年家電行業的輝煌時代，近兩年中國家電行業無論從銷售額還是增長速度來看都呈現明顯惰性。在此背景下，家電零售業傳統營銷模式發生了重大變革，O2O的廣泛采用短期內改善了家電零售業的銷售情況，但作用似乎在逐漸減小。因此，目前我國家電零售業狀況如何，O2O模式在新的情況下需要怎樣的創新，是一個值得研究的問題。下文將采用SWOT方法，結合我國家電零售業的實際情況，分析我國家電零售業所面臨的優勢、劣勢、機會與威脅，并提出O2O模式的創新思路。

1 我國家電零售業的SWOT分析

1.1 我國家電零售業的優勢

（1）品牌認知度較高。對于銷售耐用品的家用電器零售商來說，品牌的作用十分重要，企業也更注重打造品牌形象。國內的大型家電零售企業在國內市場上經營時間較長，例如1987成立的國美企業到現在已經經營了三十年，成為中國家電行業的領頭羊，在顧客心目中形成了良好的品牌形象和企業形象。

（2）強大的門店網絡和忠實的顧客群體。幾家全國性家電零售企業已經將觸角伸到了幾乎所有的一線城市并且在局部發達地區已經滲透到三四線城市。國美經營三十年來已經在全國設立了超過1 500家門店，而1990年創立的蘇寧電器目前也有1 600多家門店。豐富的門店資源吸引的是大批忠實的顧客群體，對于這些顧客來說到門店親自享受服務依然是購買家電的最佳選擇。

（3）存在濟規模效應。目前家電連鎖經營形成蘇寧國美雙巨頭局面，市場占有率的提高和銷售額的不斷增長， 能夠帶來采購價格、管理費用、運輸物流成本等方面的降低，從而直接造成銷售價格的降低，形成價格優勢。

1.2 我國家電零售業的劣勢

（1）核心技術創新不足。家電企業的競爭優勢往往是基于價格而不是科技創新與為消費者創造的價值。家電企業核心競爭力不足，商家為了擴大銷售量只能壓低銷售價格甚至低于正常價格，造成惡性競爭，不利于中國制造業的發展。

（2）供應鏈不夠牢固。家電零售商與上游供應商的關系直接影響產品的產量和銷量，而國內的家電零售企業與各自的供應商之間時有爭端發生，像國美和格力之間“兵戎相見”。這動搖了廠家與大型零售商的合作關系，使家電零售企業與上游供應商的矛盾加劇，影響了家電零售企業零售能力和可持續競爭力。

1.3 我國家電零售業的機會

（1）采用借助于電子商務的網絡營銷新模式。在風起云涌的互聯網營銷的時代背景下，2011年4月，國美電子商務網站全新上線，國美率先創新出“B2C+實體店”融合的電子商務運營模式。2013年，蘇寧改名為“蘇寧云商”，同時提出了“店商+電商+零售服務商”的商業模式，此模式的提出推動了蘇寧云商集團向O2O商業模式轉型。當傳統家電連鎖企業經營的“大蛋糕”被電商蠶食的時候，以國美和蘇寧為代表的家電零售業有所警覺，開始在互聯網上不斷加大自己的投入，期望通過線上的發展來彌補線下的飽和。

（2）家電市場消費潛力依舊存在。隨著生活水平的提高和可支配收入的增加，人們對家電的消費欲望也隨之增加，再加上科技的進步，一些高科技的家電產品，如凈水器、空氣凈化器等正在涌入尋常百姓家，未來一段時間內這些產品的需求量將會只增不減。并且在尚未飽和的三四線市場對傳統家電的需求也正隨著生活水平的提高而不斷攀升。

1.4 我國家電零售業的威脅

（1）家電產商紛紛自建銷售渠道。經過幾十年的發展，中國家電市場進入了完全的買方市場，呈現出供遠大于求的情況，家電廠商與零售商的合作也不再是互利互惠實現共贏， 而是開始成為利益矛盾的雙方。在這種情況下家電廠商們紛紛自建渠道進行家電銷售，以擺脫產品必須通過商和中間商的種種束縛。像格力、海爾、美的這樣擁有豐富的產品線、強有力的品牌影響力和強大的資金實力支持的家電制造商，都通過自建銷售渠道獲得成功。例如格力國美之戰后，格力自建營銷渠道，其“股份制區域銷售公司”的成功模式成為業界獨一無二的典范。

（2）外資家電零售企業的進入。隨著中國加入WTO，中國與世界的貿易往來越來越頻繁，當前中國作為世界第一大貿易體，在外資引進問題上一直采取積極開放的態度。在這種情況下一大批實力雄厚的國際家電零售企業進入中國，對原本就薄利多銷的中國家電產業造成了沖擊。雖然外資家電零售巨頭百思買和萬得城電器曾在華遭遇滑鐵盧敗走中國，但是哪一天卷土重來東山再起的威脅時刻存在。

（3）京東將開設實體專賣店將觸角伸及村鎮。在2016戰略會上，京東家電部門負責人表示今年京東家電將以加盟模式布局農村市場開設實體專賣店。如果京東這一戰略得以實施，將實現其家電渠道的進一步下沉，傳統家電零售商必將受到市場份額被分羹的威脅。

綜上所述，當前中國家電零售業市場存在優勢與劣勢，機會與威脅并存的情況。面對互聯網的廣泛深入和電子商務的沖擊，中國家電零售業不能停留在傳統的銷售模式上，必須利用專業化品牌形象、線下分銷網絡、產業規模經濟等諸多優勢，抓住互聯網銷售這一機遇，挖掘依然存在的市場潛力，以彌補核心競爭力不足和供應鏈不夠牢固的劣勢，避免外資進入和純電商沖擊市場的威脅。為了利用優勢彌補劣勢，利用機會回避威脅，中國家電零售商應當基于互聯網技術，打造O2O平臺并積極創新O2O營銷模式，實現線上線下協同發展的戰略目的，抓住戰略反攻的機遇。

2 我國家電零售業O2O營銷模式的創新

雖然電子商務近幾年在市場上大行其道，但是選擇純粹的電子商務模式仍然存在著物流和服務等方面的分歧和矛盾，而且實體店的銷售依然在家電銷售中占有重要地位（如圖1所示）。在這樣的情況下企業不能單一選擇電子商務或者是實體店這兩者中的一個，而是應該利用優勢和機會走兩者結合的道路。O2O營銷模式是利用互聯網打造電子商務平臺，將產品信息借助網絡傳送給顧客，實現線上渠道和線下渠道有機結合的一種新型電子商務模式。以蘇寧和國美為代表的我國大型家電零售商都采用了O2O模式，并在電商平臺、電商平臺與實體店融合、多品類協同發展和金融支持電商平臺方面有了很好的發展。O2O營銷模式不僅提升了企業形象，而且提升了公司業績。但是市場和消費者都在不斷地發生變化，O2O營銷模式對家電零售業也需要有新的創新思路，特別是在以下幾個方面。

2.1 O2O區域化與市場細分創新

根據我國家電零售業的優勢與機會分析結果，家電零售業O2O營銷模式的創新首先要進行區域化劃分并在此基礎上實現更優的市場細分。中國地域遼闊，南北東西中的家電消費需求存在很大不同，例如電暖氣在室內供暖的北方就沒什么市場，但是在南方大部分地區作為暫時性的取暖工具其市場需求還是很大的。自然環境加上各地區消費者的消費能力和消費習慣的不同，使得O2O模式在市場細分方面有很大的創新空間。根據O2O線上線下結合的特點，線上平臺可以整合大區甚至全國市場的企業競爭優勢，然后對不同區域的消費者提供有差異的營銷信息，達到線上實現市場細分及對消費者的引導，進而進行線下實體店的精準營銷。例如，針對潛力巨大的三四線市場，應抓住顧客消費特點，無論是在線上平臺還是在實體店，都著力打造以傳統家電為主的營銷路線，同時還要注意讓渡部分利潤形成價格優勢；而在一二線消費能力較高的城市，主打產品則可以是高科技、高智能和高附加值的家電產品。

2.2 O2O體驗性與便利性創新

每種產品對電子商務都有一定的適應程度，家電產品就是一類消費者極大追求產品體驗的商品，對于這些商品的銷售要更注重顧客的體驗感。撇開體驗性去泛泛而談產品性能往往難以滿足消費者的消費需求，從而難以刺激消費者的購買欲望。而體驗性是單純線上銷售所欠缺的。為給消費者帶來不一樣的產品體驗，需要對實體店導購人員進行更為專業化的培訓，讓客戶在體驗時對產品從現有功能到工藝流程再到科技核心都有全面了解。而在線上商品展示環節可以引進VR技術，使顧客通過互聯網身臨其境地感受產品的觸感和性能，將視聽體驗帶到一個新高度。在便利性上的突破需要利用“三次點擊”原則完善線上平臺的交互設計，讓顧客的每一次點擊都充滿意義，使其從瀏覽商品到下單支付這整個過程中都享受到便利與高效。科技的發展與進步為家電零售業O2O模式提高體驗性和便利性提供了越來越多的可能，將這些科技進步成果快速融入線上平臺將是O2O營銷模式創新的重要方向之一。

2.3 O2O價值創造與價值傳遞創新

O2O營銷模式將線上和線下資源進行整合，既考慮到企業的盈利又顧及到消費者的體驗，價值創造與價值傳遞是其進一步創新的重要方面。根據我國家電零售業的劣勢的分析結果可以看出，核心技術創新不足和供應鏈不夠牢固會降低O2O模式的價值創造和價值傳遞功能，需要進行創新以彌補。例如，利用O2O模式線上的客戶資源，提供消費者之間的互動或消費者參與產品營銷過程，都涉及了價值的創造。在價值傳遞方面，O2O模式將傳統的實體銷售渠道變革為基于互聯網的虛擬渠道，改變了產品或服務的提供路徑。這種虛擬渠道能夠使家電零售企業方便地增加或壓縮渠道層次和環節，改善渠道構成，進而減少價值傳遞的過程，或者在價值傳遞過程中增加價值創造。

2.4 O2O售后平臺與服務創新

O2O模式是家電零售業在強大的店面和人員資源基礎上建立起來的平臺，與純電子商務相比其最大的優勢就是客服、安裝、維修、導購等售后平臺與服務團隊一體化，但這些優勢都隨著電商服務的完善而逐漸消失。針對我國家電零售業存在的威脅，主要家電零售企業必須進行服務創新，才能夠實現在跟蹤市場和服務市場方面比家電制造企業和外資家電零售企業更有競爭力。O2O模式是基于互聯網大發展的背景，O2O售后平臺與服務的創新就是利用線上平臺和線下門店收集的客戶個人信息、購買行為、產品記錄、使用偏好等數據，進行大數據分析與挖掘，更智能地為消費者和潛在消費者提供更全面的售后服務。因此，O2O營銷模式中售后服務的創新已經超出了傳統售后物流、安裝、調試、維修等服務的內容，而是通過網絡與大數據分析將產品、消費者、家電零售企業更緊密地結合起來，為消費者提供更好的服務。例如根據消費記錄和產品的生命周期，家電零售企業可以為特定消費者提品更新提醒、新產品推薦說明、優惠私人定制等傳統售后服務不具備的服務內容，為消費者創造更大的價值與消費體驗。

最后，上述O2O的創新思路能夠提高消費者對家電零售企業的忠誠度。事實上，O2O營銷模式目前主要關注的是提高消費者的滿意度，但是滿意的消費者不一定忠誠，因為每個家電零售企業都會采取各種營銷手段提高消費者的滿意度，滿意度僅是忠誠的必要條件。只有在購買前、購買體驗、購買后使用到問題解決與處理整個過程中都能產生愉悅心情的消費者才可能成為忠誠的消費者。因此，O2O營銷模式的創新在未來我國家電零售業是必不可少的，也是家電零售企業需要長期關注的問題。

3 結 語

在機遇與挑戰并存的背景下，家電零售企業依據自身的規模、店面資源、服務等方面優勢，合理運用電子商務，將傳統實體店銷售渠道與電子商務銷售渠道相結合，走線上線下融合的O2O發展模式是家電零售企業可持續發展的必然選擇。同時，我國家電零售企I需要不斷分析整個家電行業的現實情況與發展趨勢，在區域化與市場細分、便利性與體驗性、價值創造與價值傳遞、售后平臺與服務方面不斷創新O2O營銷模式，才能提高企業的營銷和市場適應能力，在激烈的市場競爭中占據優勢地位，同時為消費者提供更好的消費體驗和服務。

主要參考文獻

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[2]李唯. 淺析網絡時代下傳統家電零售企業的營銷變革[J].經營管理者，2015（9）：269-270.

[3]修增偉，馬占新. 基于網絡營銷視角下企業經營業績分析――以蘇寧電器為例 [J]. 企業經濟，2014（6）：33-36.

新零售下的營銷模式范文第2篇

(一)重視市場核心競爭的提升

要想提高企業的市場核心競爭力,就要在重視卷煙營銷模式的創新。卷煙營銷模式涉及到卷煙品牌市場培育和到卷煙品牌價值實現兩方面。卷煙營銷模式決定著卷煙品牌進入市場速度,決定著卷煙品牌受到消費者關注程度。這些年來,傳統營銷模式有力支撐了卷煙品牌市場銷售,支撐了重點品牌發展,但傳統營銷模式存在缺陷,影響到網絡營銷、熱點營銷、微博營銷等順利開展。如果不進行卷煙營銷轉型,勢必影響到重點品牌發展,影響到品牌培育上水平。為此,首先,必須要打破卷煙市場的地域性分割和人為封鎖,逐步建立全國性、開放性的大市場,讓那些具有競爭力的優秀卷煙品牌不因為地方保護主義之類的地域歧視而受到排斥,保證消費者可以自主選擇品牌,終端零售商能夠自主經營品牌。其次,逐步建立卷煙品牌市場進退機制和品牌市場評價體系,規范卷煙的市場競爭秩序,實現卷煙品牌的公平競爭;改變過去在營銷活動中盲目下指標、壓銷量等做法,解決供過于求、供非所求的問題;逐步建立以客戶需求為核心,以市場為導向,以需求指導生產,實現品牌的優勝劣汰。第三,要以煙草專賣制度為依托,發揮其在宏觀調控中的重要作用,重點做好市場監管。對內,堅決糾正違背市場規律、盲目生產、硬性推銷、搭配銷售等侵犯終端零售商及消費者利益的行為,對違法違規的不正當競爭行為保持清醒的認識,堅決遏制卷煙營銷中的惡性競爭和低價傾銷等現象;對外,嚴厲打擊不法煙販倒買倒賣卷煙,擾亂正常市場秩序的行為,為卷煙營銷市場化運作保駕護航。

(二)以服務營銷組合理論為導向維護好客戶關系

客戶關系管理是旨在改善企業和客戶之間關系的新型管理模式,是通過向企業的銷售、市場服務專職人員提供全面、細致、個性化的客戶資料,并強化跟蹤服務,信息分析能力,提供更快捷和周到的優質服務,提高客戶的滿意度,吸引和保持更多客戶,從而增加銷售數量和金額。以市場導向為主的客戶關系維護,就是根據市場情況對營銷人員的培訓機制,通過各類政策學習、業務技能培訓,促使員工迅速適應市場營銷體系,并成為具備一定綜合能力和素質的客戶經理。具體來說,要做好兩個方面:一是建立良好的客戶關系,這是做好營銷工作的前提。對客戶進行親情化管理,認真調研市場中的客戶群體,不斷增強與客戶的親和力,把握客戶的經營動態,盡力滿足客戶的需求,如合理分配貨源,特別是在緊俏卷煙的分配上,一定要做到合理調劑品牌、檔次搭配,以提高客戶對客戶經理和營銷中心的滿意度、信任度和忠誠度。二是為零售客戶提供優質服務,因為優質服務能夠讓零售戶感到滿意,讓消費者感到舒心。經過多年實踐,優質服務擴大了卷煙品牌認知范圍,提升了卷煙品牌產品市場占有率;同時我們也要注意到,營銷人員提供優質服務有時非常蒼白,甚至讓零售戶感到非常不滿意,這影響到卷煙品牌市場培育,影響到煙草行業發展。為了讓優質服務更好滿足消費需求,煙草行業應加大考核力度,一旦出現“服務差、態度硬”現象,應及時進行糾正,決不能讓卷煙營銷失敗在優質服務中。維護零售戶切身利益,是卷煙營銷根本要求,這需要煙草行業緊緊把“零售戶利益”放在首要位置,堅決消滅不正常現象。在卷煙營銷中,要及時為零售戶提供滿意產品,讓他們放心銷售;要及時解決零售戶后顧之憂,讓他們真誠銷售。同時,要激發客戶經理熱情,讓他們為零售戶提供優質服務,切不可在服務中附加條件,那將影響到卷煙營銷,影響到卷煙品牌市場培育。只要維護好零售戶切身利益,卷煙營銷工作就能順利開展,煙草行業發展就會穩定健康。

(三)打造現代卷煙營銷終端體系

打造堅實的營銷終端網絡,幫助零售客戶提高經營利潤,這是卷煙企業的發展要求。以科學而合理的布局控制零售終端總數,優化零售終端布局,減少零售終端的惡性競爭。所以,煙草企業要想打造卷煙現代營銷終端體系:一是要完善并整合卷煙網絡功能,使它更充分、更大范圍地發揮其在資源配置中的作用。堅持以市場零售戶為中心,以客戶滿意度為宗旨的經營服務理念,進一步加強對卷煙零售終端的控制力,一方面是充分尊重零售戶,了解并盡力滿足他們的需求和要求;另一方面是發揮零售戶的作用,使零售戶成為煙草企業銷售網絡的延伸。煙草企業應該重視和零售商建立起互動網絡型關系,利用卷煙營銷中心加強和客戶的溝通,和客戶建立起合作共享的信息、服務機制,做到讓零售商滿意,并認真了解他們對卷煙產品和服務的意見,鞏固和零售商的營銷關系。二是建立起良好的物流集中配送模式,重視使用現代商業營銷及流通方式,即使用網上訂貨、電子結算,做到零售連鎖,實施網上配送貨物。利用網絡實時、準確、及時、安全的優勢,加快建設和推進以營銷中心所在地城鎮為重點,城鄉整體聯動的卷煙銷售網絡體系,全面提升網絡運行質量。三是要認真搜集市場信息,通過科學的分析把零散的信息集中到一起,為市場營銷服務提供決策依據。物流信息化并非就是機械地使用電腦,而是利用互聯網技術,輔之以現代企業管理思想,用網絡掌控卷煙的銷售、配送、庫存和資金回收等環節,使煙草企業能夠做出科學的決策,以便于控制好營銷過程。

二、結語

新零售下的營銷模式范文第3篇

內容摘要：互聯網的興起帶動了基于互聯網平臺的企業迅速發展。在服裝業，具有新型商業模式的服裝企業正在不斷蠶食傳統商業模式服裝企業的市場。服裝企業的競爭越來越激烈，尋找一種優秀的商業模式成為企業發展的關鍵。本文以服裝企業商業模式成功案例為切入點，分析商業模式的內涵、商業模式創新的重要性和迫切性。然后通過服裝企業的實踐經歷，分析與研究服裝企業商業模式創新路徑和類型，同時也對商業模式的價值進行實例研究。

關鍵詞：服裝企業 商業模式 創新

互聯網的興起帶動了基于互聯網平臺的企業迅速發展。在服裝業，具有新型商業模式的服裝企業正在不斷蠶食傳統商業模式服裝企業的市場。凡客誠品、麥考林、夢芭莎等近年創立的優秀的B2C電商企業，獲得了極好的經濟效益。同時，一些傳統的服裝企業為重獲市場競爭力，也紛紛涉足電子商務，并取得不俗的成績。

當前原材料、租金、勞動力成本的上漲對服裝全行業均帶來了沖擊，傳統商業模式的服裝企業尤其步履維艱，多家國內大型服裝OEM（貼牌生產）廠商面臨生存調整。及時調整商業模式，提高企業自身核心競爭力是破解這一難題的解決辦法。

商業模式創新

（一）商業模式的定義

商業模式的研究是最近幾年熱門的研究課題，但不同的學者對于商業模式具有不同的定義。總體來講，商業模式的定義可以分為三類：

一是經濟類定義，它是將商業模式歸結為企業獲取利潤（租金）的商業邏輯。

二是管理類定義，它是從戰略、運營等管理角度進行的界定。主要表述為企業擁有清晰的發展方向，在內部具有相關組織結構和關鍵成功因素進行有效支撐，在外部擁有與相關利益者的相互競合關系。

三是系統類定義，它是前兩者的綜合，認為商業模式是企業或組織擁有明確的戰略方向，內部擁有關鍵要素或結構模型進行支撐，并擁有短期或長期的利潤評價機制。

（二）商業模式創新的重要性

根據商業模式的概念可以看出，隨著所處市場環境發生變化，特別是互聯網時代的到來引起市場環境劇變，企業理應注重商業模式的創新。服裝企業特別是傳統服裝企業必須將商業模式創新放在首要地位，其具體原因為：

1.服裝成本不斷攀升。以擁有門店運營的服裝企業為例，服裝成本主要包括一般成本、管理成本、銷售成本。其中一般成本包括服裝面輔料成本、制造成本；管理成本包括勞動力成本、營業費用成本；銷售成本則包括物流成本、店鋪租金成本、店鋪運營成本等。因此，隨著目前國內PMI、CPI指數的不斷上漲，服裝成本中的面輔料成本、勞動力成本、物流成本、店鋪租金成本不斷攀升。這導致最終服裝價格也相應上升，根據商務部資料顯示，2011年7月份國內紡織服裝出口平均價格增長24.7%，而數量則僅增長0.9%。

2.消費者需求不斷變化。一方面，國內人民幣不斷升值，通貨膨脹加劇，國民對生活必需品的支出成本正大幅上升，導致對紡織服裝消費品的支出銳減；另一方面，國民對品牌和潮流趨勢的需求卻在不斷增長。從而必然要求服裝價格具有強大的吸引力，以提高國民對服裝的消費熱情。因此，在時尚、品質等要素一定的情況下，價格成為服裝企業競爭的關鍵。

3.企業競爭同質化。由于國內服裝行業缺乏核心技術的研發能力和創新競爭思維，服裝企業常出現對成功相互模仿的“趨同”現象，從產品同質化到戰略趨同、商業模式趨同。很多服裝企業提供類似的產品，爭奪相同的消費者，營銷手段基本靠價格戰，導致競爭異常激烈。

服裝企業商業模式創新路徑

服裝是時尚品，也是快速消費品，因此，對于服裝企業來說，最重要的是消除庫存。關于消除庫存，不同的服裝企業探索出了不同的商業模式，主要是從價值鏈的途徑，對服裝從產、銷各環節進行創新。

（一）銷售模式

銷售模式是指產品成為商品的通路。從服裝企業發展史來看，服裝企業的銷售模式分別經歷了量身定制模式、批發模式、零售模式。其中量身定制模式衍生出的具體形式有以前的裁縫制和當前的高級成衣定制；批發模式衍生的形式有網絡的B2B模式和一般意義上的批發制；而零售模式衍生的類型非常豐富，包括實體零售模式和虛擬零售模式。

通常來說，商品零售的實體形式主要有購物中心、大型超市、品類店、百貨公司、專門店五種形式。因此，服裝企業實體零售模式也包括購物中心模式、大型超市模式、品類店模式、百貨公司模式、專門店模式。其中購物中心模式近似于華聯、百盛、新瑪特等商城，它與目前各地興建的服裝城類似，如福建石獅服裝城、浙江柯橋紡織城、深圳華南城等。這種模式政府主導的性質較多，適合于一般中小規模的服裝企業用來作為展示和銷售平臺；大型超市模式近似于家樂福、沃爾瑪、華潤萬家的紡織服裝事業部以及海瀾集團的海瀾之家。通常這種模式適合大眾消費，對需求穩定且研發設計、營銷能力有限的服裝企業較為適合；品類店模式類似于國美、蘇寧模式，它與服裝企業的大店經營類似，如安踏、李寧、美特斯邦威、GAP設立的旗艦店。這種模式具有地產和商業的雙重性質，能降低單件產品成本、消化庫存，對大型服裝集團較適合；百貨公司模式在服裝產業內以制居多，如著名的“ITAT”模式，它也具有地產和商業的雙重性質。但與品類店的區別是這種模式不是由服裝企業主導，且其中的服裝品牌不止一家。這種模式的企業通常選擇租金相對不貴的商業區，能在成本降低的前提下為企業消化庫存；專門店模式是目前服裝企業最普遍的商業模式，如ZARA、C&A、H&M、美特斯邦威、森馬、以純、雅戈爾、七匹狼等。這種模式通常以經銷商加盟為主，服裝企業自營為輔。這種模式對于發展期的服裝企業比較適合，能通過加盟使服裝產品迅速進入市場，降低內部庫存。

虛擬零售模式出現在互聯網興起之后，主要表現為B2C模式，即電子商務。虛擬零售模式的代表企業分為兩類：一類是IT企業涉足服裝領域，代表性企業為凡客誠品、夢芭莎、麥考林等；另一類是服裝企業涉足電子商務運營，代表性企業為美特斯邦威、報喜鳥、愛慕、蘭繆等。值得一提的是，前者由于熟悉網絡消費群體消費需求，能夠利用精準的網絡營銷手段，通常比后者獲得更好的業績表現，且增長迅猛。

（二）品牌營銷模式

品牌營銷模式也稱“輕資產”模式，這種模式主要是將制造和銷售等較難控制的價值鏈環節進行外包，而只關注于服裝研發設計、品牌塑造和市場營銷等高附加值的價值鏈環節。這種模式適合于對人體力學有充分研究，掌握核心的力學技術，并充分了解市場需求，知道如何去滿足市場需求的服裝企業。這種商業模式的典型代表企業是耐克、阿迪達斯、彪馬等服裝企業，主要是國外的知名服裝企業，擁有成熟的技術和市場推廣能力，其最大的成本也主要是技術研發、設計和市場推廣。這種模式的特點是進入壁壘高，模仿困難，且需要對服裝行業有充分的了解。

（三）制造模式

制造模式也稱“生產模式”，這種模式主要關注于服裝產業鏈的制造環節，擁有強大的制造能力，并在工藝流程和工藝技術方面具有核心競爭力。它的最大成本來自于原料成本、勞動力成本、廠房、設備等固定資產投資。制造模式的服裝企業在國內占據很大比重，并以OEM為主要形式出現，如聯泰制衣、達利盛等服裝制造巨頭。這種模式的缺點是訂單量不穩定，缺乏對市場的有效控制與預測，利潤較低，成本壓力較大。另外，由于面臨巨大的成本壓力，制造模式的服裝企業通常會選擇向面輔料甚至棉田、化工廠延伸，以取得上游供應鏈的控制力，降低成本。

綜上所述，服裝企業的商業模式創新主要是從價值鏈角度進行的。在價值鏈上，它可以分為銷售模式、品牌模式、制造模式，而且不同的模式具有不同的價值，其關鍵看企業所擁有的資源和能力。

服裝企業商業模式價值實例研究

不同的商業模式能帶來不同的商業價值。為對價值鏈途徑上新型商業模式的價值性能有直觀的理解，本文對零售模式、品牌營銷模式、制造模式三種類型服裝企業的業績情況進行分析。其中零售模式的代表企業為美特斯邦威、凡客誠品、麥考林、INDITEX；品牌營銷模式的代表企業為NIKE、ADIDAS；制造模式的代表企業為聯泰集團、達利國際集團、雅戈爾集團。具體的績效可見圖1和表1。

可以看出，目前國外的INDITEX、NIKE和ADIDAS銷售額遠高于國內服裝企業，這表明品牌營銷模式的NIKE和ADIDAS具有較好的市場績效，而擁有零售模式和品牌營銷模式的INDITEX集團則表現出更為強勁的實力和潛力；虛擬零售模式的凡客誠品和麥考林，以及實體零售模式的美特斯邦威則在總額上較低；制造模式的聯泰集團、達利國際集團和雅戈爾集團則表現較為穩定，處于發展成熟階段。

同時，虛擬零售模式的凡客誠品和麥考林表現出強勁的發展潛力，其中凡客誠品2008-2009的年均增長率為130%，麥考林的年均增長率則為55.59%；實體零售模式的美特斯邦威則發展迅速，年均增長率為33.82%，INDITEX集團則為10.23%；制造模式的聯泰集團、達利國際集團、雅戈爾集團年均增長率分別為-2.29%、2.42%、17.32%；品牌營銷模式的NIKE和ADIDAS分別為1.04%、5.51%。這表明采取“輕資產”的零售模式對創立企業十分有利，使之能迅速建立市場影響力，獲得成長。而當企業成熟后，對品牌營銷模式和制造模式的涉足較為恰當，以鞏固企業的市場地位。

當然，以上的模式劃分并不是絕對的，有些服裝企業的商業模式會隸屬于銷售模式、品牌營銷模式、制造模式的一種，而有些服裝企業則會兼有兩種，甚至三種商業模式。如美特斯邦威兼有零售模式的實體和虛擬形式，同時在品牌營銷上也有所側重；INDITEX集團兼有制造模式、零售模式、品牌營銷模式。但在這些模式中，各服裝企業還是有所側重于某一種，而對另外的形式兼顧。

結論

商業模式跟產品一樣是有生命周期的，沒有哪種商業模式是一直成功的。因此，為獲得核心競爭力，服裝企業應該對原有商業模式的不足進行修正，以適應現時的變化。對于創立初期的服裝企業來說，尋找一種適合企業發展且不同尋常的商業模式是其進入“藍海”并超越現有競爭對手的關鍵。但當成長到一定階段，則需對原有商業模式進行重塑，以重新取得競爭優勢。

參考文獻：

1.Rappa,M.Managing the digital enterprise-business models on the Web[EB/TL].省略/models/models,html,2000

2.Henry Chesbrough，Richard S.Rosenbloom.The Role of the Business Model in Capturing value from Innovation:Evidence from Xerox Corporation’s Technology Spin-off Companies[J].Industrial and Corporate Change,2002,11(3)

3.魏煒，朱武祥.發現商業模式[M].機械工業出版社，2009

新零售下的營銷模式范文第4篇

關鍵詞：服裝營銷；營銷模式；創新

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.33.038

在經濟全球化以及互聯網技術的迅速發展之下，中國的服裝行業面臨的國內外環境也發生轉變，競爭日益激烈。隨著國際品牌進入中國市場，也給國內服裝行業帶來巨大沖擊。特別是在“互聯網+”背景下，服裝行業受到的沖擊更大。在這種情況之下，中國服裝行業如果要從市場競爭中獲得勝利，必須進行創新研究。

1 服裝行業傳統營銷模式分析

1.1 批發零售營銷模式

服裝企業在前期的資本積累階段往往采取這種模式。由于企業成立之初，無論是產品設計質量還是知名度都相對沒有競爭優勢，采取批發零售模式輻射范圍廣，能夠較快的進行資金回籠，因而大多數自主經營的小企業或者是成立之初的企業都會采取這種模式。

1.2 分公司或者商模式

營銷是商代企業或某一品牌打理日常事務，不是買斷企業的產品，企業給商供貨，貨物的所有權屬于廠家，商通過代企業把的商品或服務轉手賣出去，賺取企業傭金的一種營銷模式。最簡單的營銷模式即：制造商經銷商消費者。將全國劃分為若干區域，每個區域設立商，企業授權商全權負責該區域內的產品銷售，由商發展和管理下屬終端商。

1.3 直營連鎖模式

即由公司總部直接經營、投資、管理各個零售點的經營形態。總部采取縱深式的管理方式，直接下令掌管所有的零售點，零售點也必須完全接受總部指揮。其實這種模式類似于管理組織結構中的直線職能制，所有的一切都有總公司統一指揮。這種模式之下，總公司的職能作用很大，所有的零售點都必須按照總公司的要求，統一行動。

1.4 特許加盟模式

特許加盟實質是一種契約關系。按照一定的契約或者事先約定好的某種規定，特許人向受許人提供一種商業經營權利，并且按照企契約的規定，給予受許人獨特的技術、并進行培訓、經營管理方式等方面的指導，而受許人要支付給特許人一定的費用。這是一種雙贏的經營模式，特許商能夠充分利用自身的資源或者技術優勢，廣泛利用社會的技術或者資金資源。而受特許人因為可以使用別人以建好的品牌可以降低經營風險和創業資金等。海瀾之家、百斯盾等都是采用的這種模式。

2 服裝行業傳統營銷模式面臨的瓶頸

2.1 終端市場不足

服裝批發依托于批發市場，而在批發過程中，本身就只有較少的利潤空間，批發削弱了企業的獲利能力。由于在批發過程中，一些服裝批發企業會采取賒購的形式，遭受較大的經營壓力。后來這些欠款又成為批發商和廠家談判的籌碼，使廠家陷入被動地位。在進入終端市場時，各種大型專賣店或者專柜進場費較高，還有場地費用、促銷費用等。有可能也會面臨被迫參與促銷活動，這些都影響了服裝行業利潤率。

2.2 商與制造商之間的矛盾

在或者是分公司模式下，由于要去尋找商或者分銷商，而這些中間商掌握著渠道，因而在交易中占據著主導地位，這樣給廠商帶來風險。商不愿分擔原材料以及人力資本等成本上漲的影響因素，常常會再次壓縮廠家的利潤空間。并且，當廠商遭遇品牌危機或者是商發現該廠家的產品滯銷，沒利可圖時，商會要求馬上中止合作，從而使整個廠家陷入被動局面。因而，在企業的長久發展過程之中，品牌建設不能真正貫徹實施。

2.3 竄貨問題

在整個供應鏈系統中，一旦中間經銷商或者其他分支機構因為一己私利采取跨區域銷售上平，這時就會造成市場秩序紊亂，嚴重影響服裝制造商的信譽和品牌形象。產生的主要原因還是在整個營銷渠道中存在著一些不確定的因素。如果選擇合作的中間商出問題，對整個企業造成很大影響。由于服裝行業進入門檻低，不存在技術壁壘，易被模仿和抄襲，一旦商瞄準市場，抄襲暢銷款式，會使市場出現大量假冒產品。對于這種現象，企業要制定一套完善的處理機制，否t威脅到企業的價格以及聲譽。

3 服裝行業傳統營銷模式面臨的挑戰

3.1 消費者需求的改變

隨著社會生產力的增強，人們收入水平的提高，顧客的需求不僅局限于質量、服務，還有互動和體驗。消費者付費的原因是因為體驗過程中給人的美好感覺。而傳統營銷模式下，品牌的建設受到一定程度的制約，生產商在與商之間的合作也難持久，導致新的體驗經濟下難以滿足消費者追求的美好體驗。

3.2 外來產品沖擊

隨著全球經濟一體化以及中國加入WTO組織之后，越來越多的國際品牌進軍中國。不僅國際品牌很快占領中國國內高端市場，國外大眾零售品牌也很快獲得中國消費者的青睞。像HM、優衣庫還有ZARA等品牌進入中國市場之后，給國內其他品牌也帶來了一定的沖擊，國內品牌面臨的難度更大。

3.3 電子商務的出現

隨著互聯網技術的廣泛發展，網絡營銷的觀念也開始產生。從阿里巴巴淘寶網的成功運作，到后來PPG的網絡營銷模式取得成功，以及后來VANCLE在此基礎上加以創新，傳統的訂購會商等中間渠道的作用正逐漸弱化。根據新聞報道，現在有點訂貨會已經變成一日會，這是以往都沒有出現過的情況。

4 “互聯網+”背景下服裝行業營銷模式創新

4.1 SPA模式――體驗營銷

SPA自有品牌專業零售商模式（Speciality retailer of Private label Apparel），是一種從商品策劃、制造到零售都整合起來的垂直整合型銷售形式。盡管這是一種商業模式，但是從營銷學的角度看葉有不少可取的地方。日本的優衣庫、西班牙的ZARA加上美國HM通過運用這種模式，在服裝界享譽盛名。

這種模式下服裝企業將自身定位于零售商，不僅是銷售終端，還直接搜集顧客的最新消費信息，掌握最新市場動態。與傳統相比縮短了供應鏈長度，實現物流的快捷。在依托快速反應系統下，運用即使獲取的消費信息，可以在很短的時間內完成設計生產到產品銷售環節。ZARA等它們的服裝生產周期大概為10天左右，引領國內服裝市場走向快時尚消費時代。

而SPA模式還有一個突出特點，注重體驗營銷。SPA終端零售店通常注重櫥窗的陳列和更新，以此提高店面形象。店內環境優雅，各種服裝模特的擺放獨具風味。有著強烈的視覺沖擊感。因為是自助式購物，顧客在享受購物樂趣時不會被打擾，能夠根據自己的喜好和品位來挑選，而少量的服務員只是從旁輔助，看是否有需要幫忙，推銷展示衣服已經不是他們的主要工作。

4.2 虛擬經營――美邦的成功

所謂虛擬經營，即公司只負責品牌經營，而將生產，銷售外包，生產找服裝加工廠接單，銷售則以特許經營的方式找加盟商合作。國內企業率先啟用虛擬經營模式的是美特斯邦威。

在美邦發展初期，由于創始人周成建認識到服裝行業的核心競爭力在于品牌建設，但是自身技術管理落后，資金缺乏，很難有大的作為。因而他采取了委托加工的方式生產產品，同時又找到批發商經銷其品牌。除去一小部分直營店之外，美邦的特許連鎖經營店，這就是美邦的虛擬經營模式，就是在這種做法下，美邦為企業的擴張節省了資本，可以花費更多的時間和資金在服裝設計、經營管理和品牌建設之上。

4.3 PPG――W絡直銷

批批吉服飾（上海）有限公司（簡稱“PPG”）成立于2005年10月，首先以男士襯衣為核心產品，之后向針織衫、禮包、男褲、領帶等擴展，將現代電子商務模式與傳統零售業進行創新性融合，通過“外包生產、外包質量監控、外包物流”的方式，實現“無店面，無倉儲，無工廠”的互聯網銷售模式。這種類似于網絡直銷的銷售模式在服裝行業引起了極大地反響，然而由于其模式容易被模仿并且沒有核心競爭力使得PPG模式的跟隨者有機可乘，VANCLE公司在后來超越了PPG。

采取網絡直營的方法首先在價格上以及個性化定制發面會有優勢，但是顧客可感知價值以及購物體驗沒有充分顯現。PPG模式最大的敗筆在于它的營銷策略問題主要采取傳統的廣告促銷并運用呼叫中心處理訂單。由于廣告媒體促銷投入較大，直接導致互聯網業務產品比重低，需要花費更多資金進行電視廣告等，其實可以借助互聯網投放網絡廣告。

4.4 網絡營銷

隨著網絡技術的發展和電子商務的出現，許多產品都是通過因特網進行銷售的，因而也就有“網絡營銷”這一名詞，其基本概念是指通過互聯網進行市場推廣活動，這是21世紀最有代表性的一種低成本、高效率的全新商業形式，它可以讓廠家以更經濟的方式實現B2C以減少中間的流通環節。

不過，很多企業已在利用網絡平臺，利用最新的受眾較廣的微博和倍受歡迎的微信進行線下品牌宣傳。ONLY和VEROMODA通過潛在客戶拍攝二維碼，分享至微博后進行在線抽獎，參與即人人有獎。拍碼互動、微博互動、銷售互動結合一體。消費者充分參與享受立體、積極的互動營銷當中。總體反應此次活動新穎、有趣、創意十足。不僅官方微博日均瀏覽量增幅超過10%，同時線下活品牌個性化，人性化的新體驗，擴大了線下活動的影響力，對于提升整體品牌競爭力也起到推動作用。

參考文獻

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[4]段嬋娟.簡析SPA經營模式中的創新形式[J].紡織導報，2011，（6）.

[5]常琦.自品牌小型服裝商城商鋪營銷弊端分析[J].北方經貿，2011，（4）.

[6]謝慧敏.服裝企業營銷渠道分析[J].商業經營，2012，（5）.

新零售下的營銷模式范文第5篇

關鍵詞 媒介終端化 終端媒介化 市場話語權雙重分配

中圖分類號G206文獻標識碼 A

The Media Function of Terminal and the Terminal Function of Media:

the Two Fold Distribute of Marketing Power under the Background of the New Media Marketing

Li Jingli

(School of Literature and Communication, Sichuan University,Chengdu 610064)

Abstractmedia are becoming a kind of new sale place; while sale place is becoming another medium. It is not only two new market phenomena but also two marketing patterns .It is the developing direction of media. Analyzing all of these, we will find out that the media and the sail place are transferring to each other, the truth of the transferring lies on the two fold distribute of marketing power because of the value change of the media and the sale place under the background of the new media marketing.

Key wordsthe media function of terminalthe terminal function of media marketing power two fold distribute

以手機電視直銷為代表的電視購物已經在近三年紅遍了電視熒屏。橡果國際每年全國總銷售額超過10億，上海七星購物方興未艾。媒體見機而動，CCTV的中視購物、湖南衛視的快樂購物都開始介入手機電視直銷，2007年四川電視臺也開辦了星空購物頻道并開始大力宣傳。網絡購物大行其道，EBAY易趣、阿里巴巴、淘寶網成交的銷售金額數以十億計。

以媒介直銷銷售標準襯衣而在短期內取得巨大成功的PPG，讓在傳統的營銷模式中摸爬滾打了幾十年的營銷人員真切的認識到了服裝行業“黑馬”的出現。PPG男式標準襯衣月銷售量過萬的銷售額不僅讓同行業的人羨慕不已，也讓許多行業外的人眼睛一亮。很多人都意識到了PPG和手機電視直銷模式所帶來的營銷模式的變化，可是，其中同時悄悄發生的媒介角色的轉換，被許多人忽略掉了。在這兩種看似沒有關聯的市場現象之間，醞釀的是一場媒介與營銷終端之間的巨大革命。在媒介融合，真正實現信息爆炸的時代，市場營銷模式的創新與廣告媒介的發展，往往快得出乎我們的意料之外。而廣告媒介與營銷渠道終端之間力量的此消彼長，讓我們看見了在一個品牌博弈時代下的市場話語權的爭奪。

一、媒介終端化

媒介終端化，指的是相對與傳統的營銷模式來說，廣告媒介在新的市場環境中，從品牌推廣和信息告知的中介角色，通過直接的產品信息告知，將銷售渠道壓縮為零，直接取代產品終端銷售角色的過程和現象。這樣一來，新的營銷模式就轉變為：產品(代加工工廠)――運營商（品牌信息管理系統、物流系統）――媒體(品牌形象兼銷售終端)――消費者。

PPG即是這種模式的典型代表，它只作為整個營銷模式過程的運營商，自己不設工廠，通過自主設計、委托加工、自創品牌、控制產品質量，再以嚴密的信息管理系統、高端的媒介直銷系統來控制和代替渠道終端，從而實現產品的標準化生產、規模化銷售。這種方式徹底地顛覆了傳統意義上的營銷模式，在這種非傳統的營銷模式背后，傳統的銷售渠道被壓縮為零，本來作為品牌推廣的媒介，在這種模式中直接充當產品銷售的終端，兼演了直接銷售和品牌宣傳的雙重角色。商品通過一個完善的信息管理系統和物流系統，直接進入消費者手中。媒介在營銷模式中的終端化，直接節約了渠道成本，減少了商品流通環節。

在這一系列的營銷過程中，關鍵的控制人只有一個，那就是運營商。運營商掌控了一切從生產產品到直接面對消費者的環節，具有唯一性的話語權力，從而解決了傳統的廠家與商家之間的矛盾和博弈。我們從傳統營銷模式與PPG模式的比較圖中就可以看出這一點（見示意圖1）

除了PPG與《南方周末》《中國經營報》等主流報紙的合作外，手機電視直銷也是媒介終端話最強有力的證明。自2006年4月發展以來，手機電視直銷盡管之前備受爭議，最終因為眾多廠家商家的成功而受到市場的極度追捧。2006年，恒基偉業旗下的商務通，僅僅兩款手機，全年的銷售額就達到了6個億，其中電視直銷的手機達到了17萬臺，以濮存昕為形象代言人的商務通在全國34個頻道，每天播放10個小時，媒體投放額度達1.3億。隨著商務通的巨大成功，眾多擁有手機生產牌照卻在傳統渠道銷售模式中瀕臨倒閉的手機品牌，開始蜂擁進入手機電視直銷領域，金立、PDA，長虹、創維、康佳等紛紛起死回生。在行業發展的頂峰時期，甚至可以達到每在電視上投入1萬元的廣告，就可以拉動地面40萬元的銷售。①

網絡自從誕生之日起，就注定它已經不是單純的媒體那么簡單，而是一個復合型的集媒體、終端、社區等諸多功能為一體的電子信息平臺，今天發達的電子商務在市場上創造的無數財富神話，已經深深的說明了這一點。

在如此令人矚目的銷售業績背后，傳統媒體在這種新的營銷模式的過程中，發揮著巨大的影響力，媒體不再僅僅是品牌的宣傳工具，它已經完全取代了產品營銷過程中的終端功能，尤其是在手機、男式襯衣這一類高度標準化、高度同質化產品的銷售過程中。它的終端功能已經毋庸質疑，這主要體現在它的幾個特征上：

高密度的廣告信息接觸，使得媒體具有終端強大的空間、時間覆蓋功能；

與消費者進行直接接觸；

聲音、文字、視覺圖像的展示，在很大程度上擁有了終端的商品展示、介紹和體驗功能（尤其在消費者對標準化商品現場體驗要求不高的情況下，媒介完全能替代終端的商品展示功能）；

依賴完善的信息管理系統和物流系統的配合，能快捷、便利地為消費者直接提品。

媒介的終端功能，正是PPG媒介宣傳模式和手機電視直銷模式與傳統廣告的銷售效果天壤之別的秘密武器。正因為營銷模式的變化和營銷鏈條的縮短，擁有媒介資源的媒介機構，只需要進行產品選擇和信息系統管理，即可搖身一變，變成集產品開發、品牌包裝、媒介投放、終端銷售于一體的運營商。

媒介的終端化，一方面得益于工業社會的高度標準化工業生產，使得媒介直銷成為可能，一方面得益于發達的信息管理系統和物流系統，直接解決了傳統營銷模式中的廠商矛盾，但更關鍵的因素是由于市場化運作而導致的媒介本身的強大和品牌化，使得媒介在市場中擁有了更強大的影響力。它必將帶來標準化工業生產背景下商品營銷模式的重大變革。

二、終端媒介化

“終端”通常指的是“商品零售賣場，即指商場、超市、零售店等出售消費品的場所”。② 作為最終與消費者“親密接觸”的環節，終端卡住了營銷的出口。

隨著終端大型賣場在各個行業的勃興，大型賣場數量暴增，幾乎遍布大中型城市的各個角落。憑借自己的空間展示優勢、吸引的人流狀況、不斷推陳出新的各種促銷活動，一些大型終端本身已成為了強大的廣告媒介。他們或由終端賣場自己經營，或者由媒體公司經營，開始較大規模的進入廣告媒體領域。

“在《廣告的未來》中，喬?卡普認為，終端的強大逐漸增加了對整個營銷鏈條的壓力，‘零售環節對廣告施加的影響常常被低估甚至被忽視，但是它卻存在，真實且正在增加’，終端的聚合趨勢增加了他們的話語權。這種狀況明顯地體現在食品雜貨賣場，那里擁擠著成千上萬的全國推廣的廣告產品，KROGER、ALBERTSON’S”和SAFEWAY三大超市鏈掌控了美國總計6500家店鋪，2001年經營業績達到1200多億美元。……象沃爾瑪、家樂福這樣的零售大鱷逐漸控制了營銷環節的話語霸權，成千上萬、不斷涌現的產品必須擁堵在幾個出口，使得營銷者們面對零售商們不得不做出一些犧牲和讓步。…………產品的競爭對手都想在貨架上占據更有優勢的位置，爭取在終端環節上壓住對手……營銷者們在終端上拼殺，不得不舍棄一些物質利益給零售商們，以獲取終端陳列的回報。……零售商們的貨架儼然變成了一種媒介，在上面上演著激烈的營銷爭奪。”③

事實上，終端的這種媒介化力量不僅僅體現在食品雜貨賣場和大型零售超市，其他許多行業的終端也開始顯示出他們的強大媒體化力量。就目前國內發展的情況來看，能稱為媒介并顯示出強大媒介化力量的終端大致有幾種類型：

百貨商場：像仁和春天百貨、太平洋百貨、王府井百貨、百盛、燕莎、賽特、日本的伊藤洋華堂等遍布國內大中型城市的大型百貨商場；

大型零售超市：像境外的沃爾瑪、家樂福、麥德龍、臺灣的好又多以及本土區域性較強的蘇果超市、新一佳超市、新華聯超市等；

其他類型產品的專業大賣場：像家電的國美、蘇寧；建材家居的宜家、百安居；醫藥的連鎖藥房以及手機賣場等；

電影連鎖院線：比如星美院線、太平洋院線以及正在大規模擴張和興建中的萬達連鎖院線。

值得一提的是，許多百貨商場、大型零售超市、大型賣場往往都聚集在一起，在一個城市中心形成極具人氣的商業區域，最終導致商業區域的無限繁榮和商業區域媒介的大量開發和經營。比如北京的，上海的衡山路，南京的湖南路，成都的春熙路，重慶的解放碑等。這些商業區域，由于復合型商業的大量集中，形成了人流的集聚效應，因而各類新型媒體的開發十分繁榮。

在終端展示出巨大媒介力量的，第一是終端賣場的陳列架，陳列架作為直接向消費者展示的媒體，用其燈光、色彩、空間展示等多種方式，與消費者進行最直接的品牌接觸，不僅傳達大量的商品信息，而且還傳達消費感受，前面我們已經說到過這一點。其次，終端還充分利用自身的場地、人氣，開發諸多的新型廣告媒體。終端的媒介形式主要有：終端大型戶外看板，戶外燈箱，場內掛旗、吊旗；道旗（主要集中于商業區）；終端液晶電視（包括收銀處液晶電視、場內液晶電視等）；LED液晶電子顯示屏（主要集中于商業區），場內POP海報、堆頭等； 這些媒體在同一空間內的立體聯合， 一方面為賣場營造了濃厚的商業氣氛，另一方面充當媒介，向消費者傳達著無數炫目的廣告信息。

我們試著用拉斯韋爾的5W傳播模式來梳理一下終端的媒介化特質以及其傳播方式和過程（見示意圖2）：

終端擁有傳播場地、傳播主體、傳播信息內容、傳播受眾、傳播方式、對受眾產生傳播影響，因此，已經具備了顯著的媒介特質。

終端的傳播場地和傳播主體就是其大型賣場或連鎖賣場，傳播的信息內容就是主要是其賣場內產品的信息，其受眾就是終端所聚集的大量人流，傳播方式多種多樣，包括陳列展示、戶外看板、液晶電視等，其傳播目的和傳播影響就是促成消費者的品牌認知和購買行為。

對許多產品來說，終端媒介還擁有其他媒介不具備的一些特點：

比起大眾傳播的大海撈針來說，終端的傳播直接面向消費者，具有無與倫比的針對性與直接性；

它最大限度的縮短了消費者從接受信息到購買行為的時間跨度和空間距離，實現了傳播與消費的無縫對接；

它在固定的時間、空間范圍內，通過視覺、聽覺、觸覺等讓消費者獲得關于產品的最全面的信息，對商品不僅“聞其聲”，還“見其人”，對消費沖動形成最直接的暗示和誘惑；

其聲、畫、實物、文字、色彩、旋律等多重信息形成了一個“消費磁場”，這個巨大的消費旋渦讓消費模糊了個體理性與沖動的界限。

總的來說，終端的媒介化讓終端從一種獲得產品的地點變為和消費者的全方位接觸方式，成為多元化的洞察式終端；其信息傳播具有直接性、互動性、整合性、補充性等優勢，不僅有助于品牌傳播，更直接拉動消費。它將媒介與銷售終端合而為一，向我們展示了一幅關于消費社會的最直接最具有表現力的場景，成為消費社會最好的現實闡釋與在場說明。

終端的強大媒介化力量和銷售力量，使得許多行業都由終端掌握了市場的話語權，目前這種話語權正在受到類似于“格力模式”的挑戰，但是我們都知道，自建銷售終端，需要雄厚的資本，需要付出巨大的力氣和代價。因此，只有少數企業能偶一為之。終端通過媒介化過程而獲得更為強大的話語權，已是不可逆轉的發展趨勢。

三、市場話語權的雙重分配

1.品牌博弈下的市場價值裂變

在新媒體時代、新營銷時代產生的“媒介終端化”和“終端媒介化”狀況，不僅僅是媒介和終端的功能互換功能交錯的結果，而是在一個品牌博弈的時代，媒介和終端各自充分挖掘自己的價值鏈，進行市場價值裂變和功能創新的結果。

由來已久的廠（家）商（家）矛盾，導致營銷過程中模式的創新，在作為中間宣傳推廣環節的媒介與作為終端環節的賣場之間，始終存在著對企業（也是廣告主）營銷費用的爭奪。在將有限的營銷費用更多的投入媒體還是投入終端之間，企業（也是廣告主）始終存在著選擇和平衡的問題。然而，在企業、媒介、終端這三者之間，誰的品牌力量更強，誰就掌控主動權，誰的品牌在消費者面前最有優勢，誰能給產品帶來更大的銷售量，誰就擁有最終的市場話語權。

傳統的企業為主導的時代早已經過去，媒介和終端在對營銷費用爭奪的過程中，并不甘于被動的命運，它們都跳出了傳統的角色，媒介不再僅僅是媒介，終端不再僅僅是產品交易場所，它們各自修煉“內功”，一面不惜余力的打造自身品牌，一面充分發掘自身價值的“多元化”，延伸自身的價值鏈條，以獲得更大的利潤和市場發展空間。

因此，媒介的終端化與終端的媒介化，是媒介與終端在對市場的爭奪中進行價值裂變而形成的。它們的功能和地位都發生了變化，從同一個營銷系統中的兩個獨立的環節，變得你中有我，我中有你，媒介的地位日益突出，從一個信息傳播者與品牌塑造者角色日益滲透進營銷領域，甚至與營銷終端堪與終端相抗衡。終端也隨著自己品牌的強大，逐漸侵蝕媒介的地盤。

2.品牌博弈下市場話語權的重新分配

隨著媒體和終端各自的多元化市場價值裂變，媒體和終端的市場功能不斷融合，但這種融合不是合二為一，而是雙向度的“媒介終端化”和“終端媒介化”。（見示意圖3）

雙向度的運動，導致媒介和終端在功能融合和互補后的重新分離，這種重新分離其實質是在品牌博弈背景下，市場對媒介和終端話語權的重新分配。這種雙向運動的過程和結果，既是媒介自身遵循經濟學規律本身發展壯大的結果，也是市場營銷模式創新的結果。

從市場營銷的角度來說，“媒介終端化”和“終端媒介化”代表了兩種不同的營銷模式。一種是終端對營銷傳播資源的充分整合，代表了強大的終端話語權，一種是媒介對傳統營銷終端和渠道的壓縮和簡化，代表了強大的媒介話語權。

從媒介發展的經濟學角度來說，“媒介終端化”和“終端媒介化”也代表了兩種媒介發展趨勢。媒介終端化，是傳統媒介對營銷渠道和終端的滲透和控制，與媒介資本本身的盈利本質息息相關，終端媒介化，是終端作為一種新媒介的興起，是終端打造綜合營銷傳播平臺，創造更大銷售額和利潤本質的驅動。

四、小結

“媒介終端化”和“終端媒介化”，是在整合營銷傳播過程中一場交互的博弈。其核心的價值鏈條是：誰是品牌？誰又能造就品牌？誰又能造就實實在在的銷售業績？誰更能適應不同具體產品對營銷模式的需求？這才是最終決定每一種產品進行市場模式選擇的原因。

這場博弈最終的結果，是媒介取代了終端？還是終端取代了媒介？抑或是雙峰對峙互為補充？這并不重要，甚至有沒有結果也不重要，關鍵的是這個交互競爭的過程中所發展出來的兩種不同的營銷模式，也是新的媒介趨勢，能為市場注入新的活力，同時也能為傳統媒介和新媒介的發展找到更為廣闊的空間。

注釋

數據來源：張春蔚《手機電視直銷還有戲嗎？》,[N]《南方周末》,2007年11月22日C17版。