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財務公司整合方案范文第1篇

關鍵詞：財務公司模式 資金集中管理 方案設計

資金集中管理是指集團的籌融資和內部自由資金的分配，由集團的決策層根據需要統一調度安排，資金集中管理的一般特征為“統一開戶，統一結算，統一融資”，主要有統收統支、撥付備用金、結算中心、財務公司等四種模式。筆者以財務公司模式為例，對集團公司資金集中管理方案設計進行探討，期望對同行有一定的參考借鑒價值。

一、集團公司資金集中管理的必要性

（一）減少管理層次，降低管理風險

集團公司的所屬各分、子公司往往業務類型廣泛，涉及多種行業，資金收支特點各異。在資金分散管理的情況下，集團公司對下屬各分、子公司資金運動環節普遍存在著監控不力現象，資金的流向與控制脫節。作為集團公司，往往組織層次復雜，管理鏈條較長，曾健飛曾在《大型企業集團司庫管理的新趨勢》中以國內企業集團為例， 提出了“企業管理以財務管理為中心， 財務管理以資金管理為中心”理念， 使得傳統的以生產管理為中心的管理方法向以資金管理為中心的方向進行轉變。因此如何有效地監控各級單位的資金運作，確保其經營行為規范、安全和高效，資金集中管理是有效的手段?？梢詫崿F對所屬單位進行事先監督，使集團內各級公司的資金運作完全置于集團的監控之下，從而降低管理風險。

（二）提升資信等級，降低融資成本

企業集團下面有各分、子公司，由于行業和經營特點各異，對資金的需求峰值也會有差異，如果能從集團公司層面出發，在集團內分、子公司建立起資金相互融資渠道，將閑置資金轉借給暫時出現資金短缺的公司，對于整個集團而言，不僅降低了貸款總量，減少融資成本，還使得集團內部的沉淀資金得以有效利用。資金集中管理后集團公司的調控能力得以增強，實現了內部融資和降低財務費用的目的。同時集團公司與銀行合作和談判的籌碼增強，提升資信等級。

二、集團公司資金集中管理方案設計

集團公司資金集中管理可以采取統收統支模式、撥付備用金模式、結算中心模式以及財務公司模式。在這幾種模式中，統收統支模式不利于提高集團分、子公司經營的靈活性和效率性；撥付備用金模式不利于調動集團分、子公司開源節流的積極性；結算中心模式缺少較完善的內部資金管理機構。和這幾種模式相比，財務公司模式不僅能實現資金的整合控制，還能承擔集團的理財職責，為集團成員企業提供全方面的金融服務。具有結算中心、內部銀行所不具有的同業拆借、外匯及有價證券交易、發行債券或股票等優勢，為集團開辟廣泛的融資渠道，充當集團的融資中心，同時還可扮演投資中心的角色。

由于集團已有自己的財務公司，并且集團分、子公司均在財務公司開設賬戶，采用財務公司模式進行資金集中管理，可以更有效的利用現有的內部資源。下面以以財務公司模式為例，對集團公司資金集中管理方案的設計進行探討。

（一）賬戶設置

集團公司本部：在財務公司資金歸集賬戶，用于歸集所屬企業資金收入和劃付所屬企業支出資金，集團公司可以自主調度該賬戶資金。

試點企業：在財務公司開立收入賬戶一個，用于歸集試點企業非現金性所有資金收入和上劃資金給集團公司歸集賬戶；另在財務公司開立支出賬戶一個，用于支付試點企業日常人工成本及經常費用性資金支出等。

（二）資金劃轉

資金支出管理。初始限額約為試點企業兩個月日常支出金額，以后每月第一個工作日由財務公司根據協議自動從集團公司賬戶劃撥資金自動補足至設定限額；若試點企業預計近一個月內有非經營性的資金支出，試點企業應當向集團公司提出專項申請，經審批同意后，則集團公司通知財務公司從集團公司賬戶內劃轉資金至試點企業賬戶。

資金收入管理。除現金收入外，試點企業應將其在財務公司開立的收入賬戶作為該企業對外經濟往來的收入賬戶；現金收入存入基本戶，但試點企業其他賬戶（含基本戶）余額較大時（大于一個月日常支出預算），也應當及時將資金轉入財務公司收入賬戶；在每月第一個工作日，授權財務公司自動劃入集團公司歸集賬戶（在條件成熟時，可過渡到收入賬戶實時歸集）。

（三）利息清算

以試點單位名義開立的賬戶內利息收入全部歸試點單位所有，利率按試點單位與財務公司協議執行。

試點單位上劃至集團公司資金產生的利息凈收入，由集團公司按協議利率執行，授權財務公司按協議劃入試點單位收入賬戶，并向集團公司和試點企業出具相關結算單據。

若試點單位資金收入不足，由集團公司墊支部分，集團公司不計收利息。

（四）賬務處理

試點企業增設“其他應收款——集團公司本部”，用于核算與集團公司本部資金上下劃撥和利息清算業務。

集團公司本部增設“其他應付款——試點企業”，用于核算與試點企業資金上下劃撥和利息清算業務。

（五）圖示

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三、方案實施步驟

（一）賬戶清理

為便于集團公司的賬戶管理，相關分、子公司需對除保留基本戶、納稅戶和社保等必要賬戶外的銀行存款賬戶進行清理。

（二）賬戶開立

集團公司與其下屬企業按上述方案在財務公司辦理賬戶開立。

（三）三方協議簽訂

由集團公司及其下屬企業和財務公司通過簽訂三方協議，明確資金集中管理有關事項。

（四）發出限額指令

集團公司在分析試點企業資金支出特性后，對試點企業在財務公司支出戶提出限額標準，以指令形式發送給財務公司和試點企業。

（五）資金劃轉

試點企業除在賬戶清理過程中將資金劃入財務公司收入賬戶外，原在基本賬戶和財務公司支出戶等賬戶內超過限額資金也一并劃入財務公司收入戶。

（六）利息清算

每季度定期由財務公司清算利息，并劃撥給相應賬戶。

四、方案實施過程中管理的重點問題分析

（一）合規性問題

我國資金集中管理發展的較晚，相關法律起步更晚，沒有配套的法律規范導致管理秩序混亂，存在法律糾紛的風險。即使目前一些企業集團放寬了設立統一賬戶的這一限制，允許開設臨時賬戶來諸如報銷和工資發放等事務，法律法規的缺失使法律上的風險仍然存在。

（二）所屬企業資金歸集積極性問題

試點期間，集團公司與試點企業約定的利息清算利率為同期協定利率，雖然高于企業活期存款利率，但仍不到三個月以上的各檔定期存款的50%，優勢并不明顯，特別是所屬集體企業，如果因利率較低還可能引發不穩定因素。

（三）提升資金管理效益問題

設置限額時未考慮到所屬企業目前資金存儲情況，如子公司尚有資金在定期期限內，不能歸集到歸集戶，若提前提取即損失了利息收入，還因原定期戶與支出戶相連通，而支出戶設置為單向不便于劃入歸集戶。

如果將所屬企業資金存量全部歸集到集團公司，如何合理運用這部分存量資金既是機遇也是挑戰：若資金運用合規合理，不僅能夠提高資金使用效益，也能減少集團本部因資金集中管理產生的虧損；但由于集團公司自身的功能定位，對資金運用途徑存在較大限制。

（四）提升資金管理效率問題

如何充分考慮所屬企業資金使用特點，采用合理的資金支出審批程序，從而提升資金管理效率。對于所屬企業除因日常性的人工成本和費用性支出外，其他大額非經常性資金支出審批程序可以調整為“一事一議，一次審批一年內有效”的資金管理模式，簡化審批程序，提高管理效率。

參考文獻：

[1]盧佩彤.企業集團公司資金集中管理的利弊與對策分析[J]. 中國鄉鎮企業會計2012（7）：80～81

財務公司整合方案范文第2篇

融資管理在企業集團的財務管理中處于關鍵地位，立足于企業集團的整體戰略目標，并結合實際的經營狀況和發展要求，規劃統籌企業集團以及下屬子公司的時間成本、融資方式、融資規模等。企業集團融資管理存在的問題如下：

(一) 融資受金融政策等制約

金融中介機構向資金供給者發放資金憑證，將獲取的貨幣資金用于購買資金需求者的債務憑證，資金需求者取得貸款，完成與資金供給者之間的資金融通，這就是間接融資的過程，企業的資金大多來源于間接融資。而我國金融業在根本上沒有擺脫壟斷經營的格局，政府主導下的存款、貸款利率在世界范圍內仍處于較高水平，未能實現與國際經濟運行狀況接軌，國家的部分金融監管政策，也對社會資金鏈條、行業信貸形勢帶來了不利影響。直接融資也存在一些問題，例如信用評級欠佳、行政干預過度、發行人違約風險等，債券市場的創新力度不夠，資產支持票據、中期票據、超短融、企業債、私募債等證券化產品仍處于發展的初級階段，金融產品的運行模式、信用增進、發行方式等管理的廣度和深度有待進一步延伸。

(二) 融資渠道單一，資本結構不合理

企業在融資渠道的選擇上，以間接融資為主，如銀行貸款。應該從優化資本結構入手，合理選擇股權融資和債權融資的比例。

(三) 融資成本高

企業融資的成本包括資金成本、融資手續費、談判成本、信息搜集成本、監督和協調成本等。集團內部分散融資使得融資主體多頭對外，各自維護與銀行等金融機構的關系，這既增加了集團整體的融資成本，也為財務管理工作帶來了麻煩。

(四) 融資風險意識不足

集團企業經營活動的方方面面都涉及融資活動，融資需求必然伴隨著融資風險，這就要求管理者對相關產業、資金以及投資項目進行科學的思考和研究，對市場需求、行業發展、未來政策進行預測。

二、財務公司在企業集團融資管理中的作用

財務公司是所在集團的金融平臺，其定位和功能相對其他類型金融機構來說，更加突出對集團整體發展戰略的貼身式金融服務和信貸支持。針對上述企業集團在融資中的各種問題，財務公司在企業集團融資管理中的作用具體表現為：

(一) 助力集團拓展融資渠道

由于《企業集團財務公司管理辦法》賦予財務公司進入金融同業市場開展業務的資格，財務公司完全可以參與外部金融市場的同業合作，加強同業往來，獲得外部金融資源，助力集團發展需要。

(二) 實現集團利益最大化的戰略目標

財務公司的參與能夠幫助集團協調管理體制、組織結構、權力體系，防止財務決策分歧的產生，實現融資方式的創新和融資成本的降低;財務公司通過整合企業集團以及下屬子公司的各項資源，凸顯集團的經營優勢、規模優勢，有利于各成員企業相互溝通、取長補短，取得集團特有的規模效益。

(三) 降低企業集團融資成本

財務公司利用集團內部的沉淀資金發放貸款，充分發揮閑置資源的作用，也可以存放于債券投資等外部金融機構，實現資金的增值、保值;分散融資形成的分散開戶，增加了資金存放、賬戶管理的成本，財務公司對資金的統一管理有利于集團對子公司融資情況的監督，達到降低顯性成本和隱性成本的雙重功效。

(四) 建立更加高效的風險防范機制風險防范機制的完善有利于企業集團分散融資風險，使融資信息具有全面性和及時性，此外財務公司對債務償付風險的集中化管理，增強了融資預算管理的約束能力。

三、財務公司完善融資管理的策略

(一) 提高財務公司的融資水平

為了提高融資水平，財務公司必須著眼于戰略協調能力、經濟效應、資金使用效率、交易成本、融資風險這五大方面內容。具體措施如下：

1、在保證企業集團的戰略規劃協調發展的基礎上，深入與商業銀行的合作，以實現融資渠道和方式創新改進，完善集團內部的組織結構;

2、加強融資管理，統一全集團的融資運作模式，以降低企業的融資成本和財務費用，并增強對外籌資能力;

3、關注資金運用差異，并設專人記錄整理，分析閑置資金與項目資金短缺的關系，借此調整資金利用，形成差異的良性互補;

4、減少企業集團中不必要的融資手續費、談判成本、監督協調成本、資金成本、信息收集成本等交易費，以保障財務結構安全、提高組織運轉效率為目標;

5、運用科學的方法，制定切合實際的風險規避方案。

(二) 推進財務公司的自我完善

財務公司整合方案范文第3篇

[關鍵詞] 財務公司；信息化；集團；架構

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 04. 033

[中圖分類號] F272.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）04- 0053- 03

數字化及信息化的發展對國家、企業組織和個人都產生了巨大的影響，使得各生產單元、各部門、各級管理層間的物理及空間層級大為壓縮，無論生產一線的經營數據信息還是最高管理層的戰略意圖及具體部署，都可以迅速傳遞到系統內各個單元。技術的進步，必然推動企業的變革，并對企業的內在競爭力提出更高的要求，現就財務公司的信息化建設、思路和應注意的問題，談一點粗淺的認識。

1 財務公司信息化建設的環境分析

1.1 銀行業信息化水平提高對財務公司行業的倒逼

能夠設立財務公司的大型企業集團，在國民經濟中各領域基本充當排頭兵或較比重要的角色，在目前國內金融環境下，這些企業集團天然成為銀行爭奪資金及貸款業務開發的重點目標。銀行業的信息化建設工作中也重點考慮了這些大型企業集團的潛在需求，開發了許多適合大型集團資金集中管理、貸款及透支安排、商業票據流通等系統功能提供的同時，獲取了中間業務收入也實現了“客戶綁定”的深層目的。作為企業集團資金集中管理及內部融資平臺的財務公司，受到銀行業全方位的擠壓，如何實現突圍并切實體現自身金融機構的特色，起到服務集團產業發展的金融平臺功能，我們認為除了金融創新以提供更貼近集團客戶的產品外，信息化建設及其功能提升，也是一個極其重要的方面。財務公司的信息化建設不能與銀行業比全面、比投入、比人力，但可以在集團的產業鏈、信息價值鏈的整合上下功夫，畢竟銀行不可能針對單個集團開發一個產業鏈及價值鏈的信息服務產品。

1.2 自身發展適應集團客戶需求的要求

2004年財務公司管理新辦法頒布后，財務公司定義為集團資金集中及管理的平臺機構，隨著業務發展，成員企業需要實時掌握自己的賬戶信息，集團需要及時了解下屬企業的財務、資金狀況，這一需求迅速推動了網絡及通信技術在財務公司ERP系統中的應用，財務公司通過銀企直連實現了與銀行的數據交換，通過財企互聯實現與企業的信息共享。市場需求成為財務公司信息化建設的最大推動力，財務公司要做大做強，積極發揮集團金融平臺的作用，信息化建設是個刻不容緩的課題。

2 財務公司信息化建設的特點

2.1 必須依托集團IT總體架構進行信息化設計

集團信息化總體架構指導著財務公司信息化的方向，財務公司服務集團的功能定位決定了財務公司信息化建設的高度定位，否則很難保證集團的戰略規劃在資金管理層面的有效實施。財務公司的信息系統如果不能與集團的信息化體系完美對接、信息互通共享，極可能造成資源投入的巨大風險和浪費。信息化總體架構應包括業務架構、信息架構、技術架構、應用架構和基礎設施幾個方面，財務公司的信息化系統對于集團整體架構來講就是一個應用系統，其所有的信息標準、接口都應與集團整體的流程和信息數據的理解相一致，只有如此，財務公司的信息系統才會充滿生命力，可持續發展。

2.2 必須體現自身金融企業的特性

財務公司兼具集團產業性、自身金融性及企業性特點，與集團其他企業的信息化相比，必須突出關注自身金融性的特點。金融性的特點具體表現在業務模塊及功能的組建上，結算、存貸款融資、商票系統、融資租賃及鑒證業務等等都是財務公司特有的，同時財務公司的信息化建設應高度關注金融信息的服務和支持功能，關注、收集、分析金融市場的政策信息，向客戶提供及時的信息傳遞服務，并對金融市場利率、產品實時動態跟蹤，為客戶提供咨詢服務。

2.3 強化協同監管功能及提高服務性

財務公司的信息化系統在實現業務處理、流程控制的同時，還需要實現集團各部門賦予的協同監管要求，譬如資金支出合規性監管、資本性支出監管、關聯交易金額控制及數據統計等等一系列的管理職能，這些功能明顯是銀行業無法提供的。財務公司作為金融系統的一個組成部分，要與同行競爭，就必須挖掘自己作為企業內部平臺的特質，充分發揮集團內部企業信息開放優勢以應對銀行業的競爭。

3 財務公司信息化建設的思路

3.1 信息化建設流程設置應以信息增值為出發點

信息化不僅僅是一塊鮮亮的招牌，信息化并非是簡單的紙面信息電子化，信息化建設也并非只投入不產出的便捷辦公自動化系統，而是財務公司乃至企業集團信息鏈增值的關鍵環節。在同行交流中，筆者了解到大多數財務公司都實現了銀財、財企、銀企的數據直連，成員企業的收付款信息可以通過財務公司的業務系統快速處理，收款實時入賬，付款便捷到賬，但將預算延伸到生產一線、支付全程監控、資本性支出及風控管理、數據統計分析及報表生成一體化，并能切實實現設計要求的信息化系統并不多。

信息化的關鍵是要實現信息鏈增值，信息鏈的增值至少有如下2個途徑：①信息采集、匯總、加工、傳遞可以推動具體業務的開展；②數據的深度挖掘可以為不同信息使用人提供決策依據，規避風險，進取收益，管理能力提升的同時帶來企業整體價值的提升。信息增值的途徑很多，下面探討一個簡單的流程，許多集團公司已獲批開展結售匯業務，以降低集團整體結售匯成本，實際業務處理中，本人所在公司業務處理系統就開發了成員企業結售匯需求預約模塊，提前了解集團千余家成員企業的結售匯金額及期望交易時間區間，財務公司人員據此協調各企業的交易時間，盡量實現結匯和售匯業務的當日對沖交易，以最大限度地節省交易成本，將利潤留在集團內。這僅僅是一個非常小的系統設計，卻可使得本來互不相關的兩筆業務成本最小化，實現信息增值。所以說，信息化建設不是一個枯燥乏味的任務，而是可以創造實在效益，提升企業發展潛力的。財務公司完全可以通過信息化建設大力增加中間業務收入，以緩解未來利率市場化下商業銀行對財務公司的利率競爭壓制。

3.2 以提高企業的綜合競爭力和服務能力為核心

信息化建設需適合本企業的發展階段，切實以提高企業及集團的綜合競爭力和服務能力為核心。以我集團中貨系統客服部門IT建設為例，信息化的發展使原來的聲訊服務體系發展到現在電話、郵件、傳真、視頻等各種信息模式均可有效接入的多渠道溝通體系，系統將投訴、咨詢、建議、流程跟蹤等內容分類后發送各對應業務單元進行處理，既實時、快捷、高效地提供了服務，解決了問題，又可以對以上信息流進行數據匯總分析，統計產品和服務的短板，迅速改進。事實證明，就用戶反饋的內容進行分析改進較市場調查的數據質量更高，信息化使得業務領域的分散信息匯總、挖掘成為產品研發和服務提供的后臺改進依據?？头蘒T建設只是企業整體信息化建設中的一個功能單元，其對企業綜合競爭能力提升的作用是顯而易見的。

3.3 信息系統的成本效益原則

財務公司的企業性決定了其在信息化建設中必須堅持成本效益原則，以適當的投入獲取較高的回報，而不是求大求全，建成一個高硬件投入、先進技術堆砌一體的信息化系統。做到這點的關鍵就是客戶需求的認真分析和集團信息系統的共享，做一個集團成員想用愛用的支付和分析系統是財務公司信息系統建設的根本目標，其便利性、開放性和兼容性是財務公司信息系統超越于銀行系統的關鍵；同時，各個產業集團實際上已經投入大量的人力物力進行了信息系統建設，都構建了自身的ERP平臺，這些平臺本身就帶有大量的支付手段，如何借用已有的信息系統的優勢是降低財務公司信息系統開發成本的突破口；最后，如何利用商業銀行的網絡系統來提高財務信息系統的功能是在進行財務公司信息化設計時可以借鑒的渠道，商業銀行的信息系統穩定性和兼容性很好，財務公司的大量服務也必須通過銀行完成，那如何借用銀行已有系統的優勢是財務公司信息系統節省成本的有效途徑。

3.4 明確信息系統的領導和實施主體

信息化建設必須由企業高層領導直接負責，高層領導需要介入設計、開發和實施的各個階段的具體工作才能保證信息系統符合公司的全局，一般的方式是由高層領導、中層技術部門、業務部門骨干人員分別成立領導和實施小組。信息化的開發及建設是一個技術應用及創新的過程，信息技術較為專業和復雜，然而若僅僅由信息技術部門主導系統開發，這種項目從啟動之初就缺乏生命力和執行力。技術部門只是具體系統開發操作部門，業務部門對企業整體需求和流程最了解，最有發言權和決策權；同樣如果沒有企業高級領導層的參與，在人、財、物的使用上拍板決策，技術部門即使與同級業務部門間溝通、溝通、再溝通，也很難取得預想的成效。

3.5 信息化建設的具體操作流程及建議

3.5.1 信息化建設的一般流程

一般來講，信息化建設大致要經過下述幾個階段，即：①確定戰略需求及IT愿景：大致有戰略層面、架構層面和執行層面3層考慮，并對系統現狀進行分析，生成系統需求報告；②IT戰略設計：根據財務公司、銀行等經濟組織信息化實施的最佳實踐，從應用、技術、信息等方面制定具體的IT戰略目標，并考慮集團及成員企業的需求和感受，生成架構設計報告；③項目實施：根據具體目標確定項目小組、資源投入、時間安排，有系統、分重點、按優先次序實施開發安排，生成系統實施報告并指導具體開發工作；④系統落地：組織系統第三方人員進行系統安全性檢測，上線測試及最終的落地驗收。

3.5.2 引進外腦協助及審慎選擇系統供應商

財務公司信息化系統要致力于成為支撐集團經營及資金流動、增強其市場競爭優勢的體系平臺，將集團的戰略愿景、業務流程和IT技術收集匯總到一起，形成一個可以反映現在、預見未來的財務信息收集、加工、分析和預警體系，系統開發實施軟硬件供應商的選擇至關重要，考慮到信息技術的專業性和復雜性，應積極借助外腦的作用，吸收已有成功經驗的外部咨詢機構的成熟理念和方法論，指導信息化建設的整個流程。在人、財、物的投入，技術方案及硬件的選取，業務人員與技術人員的溝通，系統需求分析人員的培訓，業務經理本職工作與系統開發間的時間分配，各個具體業務目標的層層分解，等等方面，均需要統一的標準和強大的執行保障，引入已擁有相關實施經驗的系統供應商可以有效增加上述環節的溝通效率、減少資源浪費、時間耗費，同時可以在戰略、信息、業務、技術層面的協調方面擁有一個知識全方位的輔助團隊，使項目建設可以平滑運作。

3.5.3 關注系統的測試和落地有效

任何一個系統，任何一個概念，若不能在實際使用中放出效益，都很難說其建設和開發是成功的，這就是應用驗證的問題。如果信息化系統不能落地，甚至是上線后不能為基礎使用人員所認可，不能真正成為支撐業務發展的平臺，那么系統建設的效果將大打折扣。保證系統順利融入企業運行的關鍵是對系統設計戰略、理念、思路的有效傳導，這種傳導在制度文件、操作流程之外，應該傳輸一種理念，一種創新、發展、積極的狀態，將這種狀態融入企業文化，才是系統真正有效落地的驗證。

3.6 信息化隊伍建設，保障有力

財務公司是一家金融機構，考察任何一家銀行，其IT部門都是一個大部，很難想象在業務量、信息量如此巨大的今天，沒有IT部門有力保障下的業務處理是個什么樣子。財務公司應根據自身的發展階段，集團的產業現狀，建設自己的信息化隊伍，特別是財務信息化復合型人才。若沒有足夠的人才、人力配備，信息部門很快就會被業務部門的需求壓得喘不上氣，資金壓力、人員壓力、時間壓力、項目上線和服務推廣壓力、項目成功與否的壓力，都對財務公司的信息化隊伍建設提出了更高的要求。

4 信息化建設中應注意的問題

4.1 財務公司信息化工作應增加對集團營銷和管理部門的支撐

財務公司信息化工作的最終成果將以一個多應用系統組成的集成平臺架構的方式呈現出來，這個架構體現的是集團及財務公司的管理戰略，不僅是一個內部融資、財務管理、資金流動的支撐平臺，還應延伸到一線生產及銷售、服務部門，體現“深度融合”的理念。就筆者所了解的各財務公司信息系統而言，系統對一線生產及銷售部門的支撐作用普遍薄弱。 財務公司較成員單位在金融領域的優勢是無可比擬的，然而許多時候，這些資源優勢“養在深閨人未識”，除了財務領域外無人知曉，這樣的惡果是一方面財務公司無法真正走向市場，被有效認可為一家金融機構（譬如財務公司的保函和資信證明目前就沒有被廣泛接受，僅少數財務公司有較大突破），另一方面財務公司的業務創新及推展困難重重，在增厚集團品牌的美譽度上幾乎毫無可為。財務公司信息化建設中可增加專業介紹、產品推介、形象宣傳等金融信息平臺，快速、便捷地為一線人員提供信息及技術咨詢和服務，提高業務競爭力。

4.2 單個部門主導導致信息化建設缺乏戰略指導性

信息化建設的總體構建思路來源于業務需求，但其整體設計卻應該是戰略（高層介入不僅必要而且必須）和業務雙驅動，僅以業務需求為推動力的信息化建設極可能成為一個爛泥塘。僅來源于業務推動的系統開發，很難兼顧到前瞻性、共享性，常常會資源重復投入。信息技術的快速發展，會無情地拋棄短視的簡單業務推動模式，使其投資完全沉沒、無法整合。近幾年風起云涌的云計算方式，改變了本地存儲和計算的桎梏，如果云計算解決了信息儲存的安全問題，以集團或財務公司為中心的數據倉庫建設，其巨額的硬件投入及維護成本，會否成為下一個投資的爛泥塘，是必須從技術層面、管理層面整體把握的。

4.3 如何與集團信息化建設相融合

財務公司不應是一個單兵作戰的角色，財務公司的信息化建設必須在集團及成員企業的支持下才會卓有成效。簡單的例證就是如果沒有集團的全面預算管理，僅靠財務公司去推動企業的資金計劃報送工作，簡直就是一個不可能完成的工作。對存款企業的收付款預算沒有一個整體的把握，財務公司的現金精細管理工作就無從談起。另外，財務公司必須廣泛了解成員企業的需求，不能因服務對象是集團內企業，就放松了服務要求，財務公司信息化建設和逐步完善改進，離不開成員企業使用過程中的不斷信息反饋，我們應放棄單兵作戰的思想，戰略高度上層把握，具體需求底層收集，形成一個全方位、各層級的信息化愿景圖。

4.4 如何為集團成員單位提供所需要的數據分析服務

實現信息增值是信息化建設的出發點，如何把枯燥的數據轉變為可用的信息，是信息化過程中必須實現的目的。通過資金的收付，我們不但可以掌握集團企業的資金狀況，而且可以延伸了解供應商的品質，對財務公司可以提供成員企業的信用評級，對成員企業可以提供其與各供應商應收應付款的管理策略。其實信息增值并無高深之處，基于資金數據的分析和市場行情的預期，我們完全可以大致把握成員企業及外部合作方的資金需求是屬于臨時周轉困難還是經營不利帶來的現金流衰竭，從而主動獲取交易機會，基于上述分析而帶來的貸款及商業匯票的規模提升，就是一個簡單的價值增值過程。然而，如果系統設計之初沒有相關的考慮，或者實施過程中信息采集及分析功能不健全，均達不到最優的效果。

4.5 如何實現系統的可持續發展

信息化建設不可避免地面臨新建系統與原系統整合的困擾，推倒重來還是優化提升，需慎重評估。會計電算化興起時，大多財務公司都購買了當時的財務處理軟件，這些財務軟件現在已基本淘汰掉了，這是技術發展的必然。那么，新建系統開發必須考慮未來技術的進步，保證系統具有較好的可擴展性，實現可持續發展的要求。原有系統的持續修補和功能改進，與新建系統的邊際效益對比，也是決定兩個方案如何取舍的關鍵因素。

4.6 如何在保密的基礎上選擇最優的供應商

系統實施過程中不可避免地會涉及到系統整體實施及分包軟件供應商的選擇問題，公司經營數據及相關信息的對外安全保密是首要考慮的問題，同時系統數據內部使用過程中的完整性、可用性、可控性及不可否認性，都是系統開發商選擇過程中需關注的關鍵點。目前較好的系統供應商基本都采用數字證書的公鑰、私鑰驗證，在第三方CIA的公鑰服務下，通過私鑰對信息發送及接收打上不容否認的標簽，對外屏蔽風險，對內則對信息產生的各環節打上不容抵賴的標簽。目前已有財務公司采用一點登錄，通過映射關系自動獲取密碼，分別登錄各操作系統的案例，突出的優勢是業務處理高效、身份統一，優化了頻繁更改密碼甚至有時候因密碼過多而遺忘的弊端，考慮到指紋這種生物密碼具有便攜性和高度安全性，應是單點登錄方式的密碼首選。

以上是筆者在實踐工作中的一些體會，由于不是專業的技術人員，理解可能不夠深刻甚至有失偏頗，但希望借本文引起大家對財務公司信息系統建設的思索和討論，從而為行業的健康發展保駕護航。

財務公司整合方案范文第4篇

對財務管理的要求

根據山西省政府資源整合總體規劃,到2010年底,全省煤炭生產礦井將由目前的3000余座整合為1000座。據初步測算,本次山西省煤炭資源整合所需資金約為3400億元,其中,包含1000億的礦井關閉補償款和今后3年內,全省煤礦企業建設投資總額2400億左右。因此,本次煤炭資源整合特點為規模大、數量多、資金需求巨大。

資源整合過程中,對財務管理的要求是在一定的整體目標下,關于資產的購置(投資),資本的融通(籌資)和經營中現金流量(營運資金),以及利潤分配的管理。財務管理是企業管理的一個組成部分,它是根據財經法規制度,按照財務管理的原則,組織企業財務活動,處理財務關系的一項經濟管理工作。簡單地說,財務管理是組織企業財務活動、處理財務關系的一項經濟管理工作。

煤炭資源整合工作是在國家大的宏觀政策背景下進行的企業兼并重組行為,受國家政策的影響較大,無疑對企業的財務管理提出了更高的要求,這就要求在煤炭資源整合過程中,企業集團應對企業財務管理中的投資管理、資金管理、財務監督管理、利潤分配管理等問題作出深刻的研究。

綜合而言,針對整合兼并的不同階段,財務管理需要發揮不同的作用。

面臨的挑戰

山西晉城無煙煤礦業集團有限責任公司(以下簡稱“晉煤集團”)作為整合主體,在全省范圍內擬整合煤礦數量為121座,整合后礦井數量為45座,且需進行升級改造為產量在45萬噸/年以上的現代化生產礦井。

根據煤炭資源整合的特點,在煤炭資源整合及兼并重組過程中,對企業集團財務管理的挑戰主要有兩方面:

其一,資金的挑戰。晉煤集團據初步測算,在未來3年內對45座礦井進行升級改造,資金需求約為350億元,企業正常生產經營資金凈流入已經難以滿足資源整合項目資金需求,一旦企業在融資方面出現問題,將出現資金鏈條斷裂的風險,大規?；ㄍ顿Y使兼并主體存在巨大的潛在經營風險。融資問題,已經成為集團面臨的首要問題,同時也是最根本、最突出的問題。

其二,投資管理的挑戰。從上世紀80年代初開始,在國家“有水快流”方針的指導下,山西省鄉鎮煤礦、個體煤礦發展迅速,山西的煤炭資源開發一度失控,亂采濫掘、采肥棄瘦、無證開采、越界開采現象十分嚴重,相當一部分的優質資源被嚴重破壞,企業集團在對相關的煤礦整合后,原有生產系統已經基本不可利用,必須進行改擴建形成45萬噸/年的產能,與整裝煤田相同產能煤礦相比,一方面其改擴建成本甚至遠遠高于在整裝煤田新建相同產能的煤礦,另一方面,其采掘成本又遠遠高于整裝煤田相同產能煤礦,可能造成收益低下甚至虧損。這與企業投資目的―實現投資收益最大化相背離,形成投資風險。

應對措施

第一,建立多樣化的融資渠道。

靈活透徹把握國家金融政策,積極爭取銀行貸款。2010年,央行將繼續實施適度寬松的貨幣政策,這為企業集團向銀行融資提供了良好的政策環境。

以財務公司為融資平臺,實現企業集團資金資源的充分利用和低成本融資。財務公司的基本職能之一為吸收成員單位的本、外幣存款,經批準發行財務公司債券,對成員單位發放本、外幣貸款等,企業集團可以充分利用財務公司在融資方面所具備的相對優勢,對企業集團內部資金進行歸集使用,一方面可以實現企業集團資金的優化配置,另一方面也可以適度降低融資成本。

積極發行企業債券,企業集團可以根據資源整合實際資金需求預測,合理發行企業債券,適度降低資金需求壓力。

優化企業集團融資結構。在資源整合過程中,企業集團大規模融資單純依賴債務融資和銀行信貸,必將大大提高企業集團的資產負債率,過高的資金成本也會給企業造成巨大的經營壓力,甚至形成惡性循環,不利于企業集團的良性發展。為此,企業集團應積極爭取合適的權益資本融資,對于煤炭資源整合企業集團來說,最為合適的權益資本融資即為上市公開發行股票。

第二,強化投資的全過程管理。

遴選優勢礦井,首先進行投資。在經過測算各礦井投資預算完成之后,企業集團應對被整合礦井進行效益評估,對各項財務指標進行量化分析,并以分析結果為依據對相關項目進行遴選,從中選擇投資少、投資回收期短和投資收益率高的礦井首先進行投資建設,實現以有限的資金投資于效益更好的煤礦,實現投資收益最大化。其余礦井的改擴建工作可考慮適當延遲建設。

細化和落實投資預算管理。借助于計算機建立投資預算決策模型,把采集到的經濟信息、投入產出轉化為數量,優化組合成不同的預算方案,并進行方案的優選。企業集團應對改擴建礦井進行嚴密的投資預算,對土建工程、井巷工程、設備采購、安裝工程等項目進行精確測算,合理確定投資成本,最大限度降低投資成本。

加強對投資資金的監管。為最大限度利用好投資資金,企業集團應建立嚴格的投資資金管控體系,對項目資金的使用情況進行監督管理,預防資金挪用行為。

及時收回投資收益。在改擴建礦井產能達標并實現利潤后,企業集團應及時收取投資收益,資源整合改擴建礦井以維持簡單生產為底線,從而在一定程度上緩解企業集團的資金壓力,并以收回的投資收益投資于緩建礦井的改擴建項目,從而實現企業集團的良性和諧發展。

第三,建設一支能滿足整合全過程要求的財務團隊。

提升財務管理人員素質。財務管理人員應從政策把握、業務水平、風險意識等方面全面提升,應遵循環境適應原則,整體優化原則和盈利與風險對應原則,并具有戰略頭腦、開闊思路、高瞻遠矚的謀略,敏銳的洞察力和準確的判斷能力,善于抓住機遇,大膽適時決策。

財務公司整合方案范文第5篇

【關鍵詞】 財務公司; 全面風險管理; 現實要求

企業集團財務公司是產業資本與金融資本相結合的一種金融組織形式。在產融結合的運作過程中,財務公司面臨許多不確定性的風險因素。因此,通過全面風險管理,對各種風險作出及時正確的辨識、評價和控制,是財務公司預防風險發生的重要途徑,也是控制風險及減少損失的重要手段。

一、全面風險管理對財務公司的重要作用

根據2006年國務院國資委研究制定的《中央企業全面風險管理指引》中提出的定義,全面風險管理是指“企業圍繞總體經營目標,通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程,培育良好的風險管理文化,建立健全全面風險管理體系,包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統和內部控制系統,從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法?！睂ζ髽I集團財務公司來說,全面風險管理的作用至少體現在以下幾個方面:

(一)全面風險管理是財務公司防范風險的基礎

由美國次貸危機引發的全球金融風暴給各個金融機構以深刻教訓,市場經濟大潮瞬息萬變,發生風險是常有的事。只有及時發現并消除隱患才能避免風險損失,也只有充分預防才能在風險發生時從容應對。財務公司作為企業集團內部的金融服務機構,它所從事的很多業務本身就具有金融風險。比如信用風險、投資風險、操作風險、法律風險等。這些風險隨時隨地都可能發生,對財務公司發展的影響越來越大。因此,我們必須瞻前顧后、居安思危,通過系統的全面風險管理,主動防范風險的出現。

(二)全面風險管理是財務公司穩健運行的核心

隨著現代化大生產的不斷發展,產業資本在存量上的需求越來越大,這就要求大企業、大集團必須尋找到能夠持續、大量地獲得資金的途徑,支持規模經濟的擴張,財務公司就是應企業集團的需要而產生和發展的。通過財務公司這一特殊的金融機構,產業資本與金融資本交叉融合、雙方同生共長,產業資本實現了在相對較低的成本上獲取資本和資金,金融資本則在這個過程中得到了增值,擴大了金融資本的支配權。然而,在產融結合過程中,除了要保證金融資本的收益性外,還要保證金融資本的安全性和流動性。如果片面追求產業資本的快速擴張,而忽視金融資本的安全性和流動性,就會使產融結合的風險暴露出來。

(三)全面風險管理是財務公司科學發展的保障

現代市場經濟使企業經營環境的變化節奏要比過去快得多,公司決策者已經不可能完全依靠自己的直覺、膽量和本能來做經營上的戰略決策。實踐證明,“拍腦袋”決策已經拖垮了無數前景光明的企業。對此,財務公司在發展中必須講求科學,根據全面風險管理的機理,建立高效率的預警信息系統,不斷監測經濟環境的變化趨勢,收集整理并及時匯報可能威脅企業的風險信息。在此基礎上,公司領導要善于利用各類人才的知識、經驗、智能等方面的優勢,洞悉可能發生的潛在風險,一方面事前防范,盡可能避免或減少風險的發生;另一方面即使風險發生,公司也能從容應對。

二、全面風險管理在財務公司的基本運作

按照2004年美國COSO委員會頒布的《COSO全面風險管理整合框架》,全面風險管理包括八個相互關聯的構成要素:一是內部環境,包括管理主體的理念、員工的勝任能力以及權力分配和職責;二是目標設定,包括戰略目標及相關的經營目標、報告目標、合規目標;三是事項識別,包括區分代表風險的事項和代表機會的事項,以及二者可能兼有的事項;四是風險評估,包括外部因素和內部因素會發生什么風險以及風險將影響主體目標的程度;五是風險應對,包括回避風險、降低風險、分擔風險和承受風險;六是控制活動,包括直接或通過對技術的應用來執行政策的行動;七是信息溝通,包括來自內部和外部的廣泛信息,并使相關人員及時獲取和溝通;八是監控,通過自上而下和各方互動的全面監控,使全面風險管理能夠動態地反映,必要時加以修正。

全面風險管理是一個動態的過程,各個構成要素并不只是一個接著影響下一個的順次過程,而是一個多方向的循環反復的過程。在這個過程中,幾乎每一個構成要素都能夠并且將會影響另一個要素。從實踐來看,由于各個企業的行業和規模、管理理念和文化的不同,任何兩個主體都不可能,也不應該以同樣的方式應用全面風險管理。就財務公司的一般情況而言,全面風險管理的目標是防范、控制和處置風險,最大程度地避免和減少損失,實現安全性、流動性、盈利性的統一,保證財務公司的穩健運行。為此,財務公司在全面風險管理中,要在不斷改善內部環境的基礎上,著力抓好以下幾個環節。

(一)風險識別

風險識別是對尚未發生的潛在的各種風險進行全面、系統的分類和分析,找到引起風險的主要原因,并將風險加以分類,預測風險可能引起的后果等。財務公司在風險識別中要考慮的因素很多,不確定性嚴重,特別是有些因素很難定量描述,使風險識別更為復雜和困難。因此,為了做好風險識別工作,公司除了要有認真細致的態度外,還需掌握有關識別風險的科學方法,如分析法、專家調查法、故障樹法、幕景分析方法等。其中分析法是將復雜的決策問題分解成比較簡單的組成過程,再把每個過程分門別類地排列起來。譬如投資一個煤化項目,可能遇到市場風險、技術風險、環境污染風險,還要對每一種風險再作進一步分析,如環境污染風險又可分解為水質污染、大氣污染、噪音污染等。利用這種層層分解的分析方法,可以將一個大系統分解成若干小系統,找出風險到底在哪方面,以及引起風險的主要原因是什么。

(二)風險評估

風險評估是對特定風險發生的可能性及損失的范圍與程度進行量化估計。它包括兩部分內容:首先是估計風險發生的概率;其次是測算風險產生后的經濟損失。財務公司在具體風險評估方法中,隨著數理統計方法及計算機技術的廣泛應用應更加多樣化,包括概率法、靈敏度法、風險價值法、集中趨勢法等。根據風險評估所得出的每種風險發生的概率和嚴重性,公司還需將其結果歸入不同的“風險級別”。一般可分為:嚴重但不經常發生、嚴重并且經常發生、不嚴重也不經常發生、不嚴重但經常發生。按照風險級別,公司要對不同的風險制定不同的管理方案,尤其注意針對經營中存在的高風險業務,如資金業務、債券交易,信貸等方面的業務建立風險評價機制。對每筆貸款、拆借、投資及業務活動中涉及的不同交易對象、部門、行業、地區和國家,在開展業務之間,都應當首先測定風險指標或比率,對業務發生后的風險狀況要進行追蹤,隨時掌握自己所面臨的風險情況及可能出現的風險損失。

(三)風險應對

風險應對是對風險評估后的不同結果采取不同的應對策略。財務公司應對風險的策略主要有四種:一是規避策略,即通過公司限制性制度和標準,阻止高風險的經營活動,尤其是對已預測到和意識到的風險采取回避態度。二是預防策略,即采取各種有效的方式和措施,以防范風險發生或風險擴散。三是分散策略,即將公司經營的總體風險分散和轉移到各個方面。例如與保險公司簽訂保險合同,要求借款人用借款資金購入的資產向保險公司投保等。四是補償策略。財務公司的經營風險是客觀存在的,不可能完全回避,因而必須有風險損失后的補償措施。首先,可將風險報酬打入資產定價中;其次,建立風險損失準備金和呆賬準備金;最后,利用法律手段對造成財務公司風險損失的法律責任者提出訴訟,爭取挽回部分損失。

(四)風險控制

風險控制是在選擇風險應對策略后實施所需的控制活動。財務公司控制活動的主要手段有:高層復核――公司主要負責人對照預算、預測等指標來復核實際業績,對計劃的執行情況進行監控;職能審核――負責職能機構或業務的管理人員審核交易報告及數據等;實物控制――對設備、存貨、證券、現金和其它資產定期盤點,并與控制記錄上的數額相比較;職責分離――把不同人員的職責予以分開或隔離,以便降低錯誤或舞弊的風險;信息處理――實施一系列的控制來檢查交易的準確性、完整性和授權,輸入的數據要經過聯機編輯核對或與經批準的控制文件相匹配,例如一個客戶的指令只有在對照了經批準的客戶文件和信用限額之后才能被接受;檢查監督――通過持續性監督或專項監督,確保全面風險管理運行的持續有效,同時針對控制活動中發現的缺陷和不足,不斷進行調整,使之日臻完善。

此外,在全面風險管理中,財務公司還應建立風險事故應急響應預案,以防止或減輕風險事故的損害以及避免風險擴散和連鎖反應。實踐證明,在風險發生前、風險發生中及風險發生后,如果應對得當,是可以極大地防范風險和減少風險事故損害的。不過,從嚴格意義上講,全面風險管理只有“善”沒有“后”。全面風險管理的一切工作都應圍繞“善”來進行,善始善終,以不斷提高風險管理水平和抵御風險的能力。

三、全面風險管理對財務公司的現實要求

全面風險管理是一項系統工程,涉及到方方面面的因素。就財務公司來說,要使全面風險管理的各項要求落到實處,必須強調以下幾點。

(一)強調財務公司的群體風險意識

所謂公司的群體風險意識,是指公司全員對經營風險的感受、認識及由公司利益與風險之間的關系而產生的對風險的態度。如果財務公司領導或員工對風險感受不深、認識不足,甚至覺得自身利益與風險后果無利害關系,那自然對隨時可能發生的經營和金融風險等漠然置之。反之,如果感受到經營利益與風險后果息息相關,公司上下對風險的感受和認識必然與前者截然不同,對風險狀況及其發展定會倍加關注,從而形成一種健全的、強烈的、敏銳的風險意識。許多公司的經驗說明,對風險的敏銳嗅覺和預見能力是成功企業家的基本要素,也是企業持續穩健發展的根本所在。財務公司經營的風險意識還應是一種群體風險意識,具體可分為三個層次:領導者的風險意識、管理者的風險意識和員工的風險意識。這三種風險意識總和構成公司的群體風險意識。如果財務公司的群體風險意識是積極的、進取的、統一的,全面風險管理就會成為公司行為的一種無形的調解器,實現全面風險管理也就有了上下同心、集思廣益的堅實基礎。

(二)強調財務公司的內控機制建設

要使財務公司形成積極進取的群體風險意識,除了堅持不懈的思想教育外,還須通過公司的內部控制制度來實現。內部控制制度是全面風險管理的核心內容,是對公司內部各部門與人員相互制約和協調的一系列制度、措施、程序和方法,把內控機制寓于管理活動之中,是財務公司日常工作不可分割的一部分。根據國家有關部門頒發的《企業集團財務公司管理辦法》、《加強金融機構內部控制的指導原則》等文件精神,財務公司為有效控制風險,全面實現自身發展戰略和經營目標,必須強化內控機制建設。要制定明確的公司政策目標,對每一個工作人員給予明確的授權;建立合理的組織架構,把整個公司的所有業務部門,按照其業務范圍、在上下級關系中的位置、彼此之間的聯系、與管理層的關系等,組成一個有機的整體;建立暢通的報告渠道,使基層信息能夠及時傳遞上去;為各項業務制定標準化的操作規程;對會議記錄、往來函件、簽字樣本等予以妥善保管;為一些重大事項的處理,諸如計劃、授權、開拓新業務、購買或處置重要的資產等制定出一套標準的操作程序。

(三)強調財務公司的精細化管理和員工素質的不斷提高

全面風險管理和內控機制建設最忌諱的是大而化之,各項規章制度貼在墻上,說在嘴上,而實際往往流于形式和松散。正如前臺塑總裁王永慶先生所指出的,提高管理的水準,必須從細處入手,凡事追根究底,不能只重視“面”和“線”,而忽視了“點”;“各事物的基本問題還是在‘點’上,而‘點’的改善是無止境的”。此外,由于全面風險管理需要全體員工的直接參與,所以必須使全員素質不斷提高。要通過培訓、考試、考核等方式,使員工理解全面風險管理和內部控制的基本內容和要求,熟悉并掌握崗位操作規范,進而不斷提高政治和業務素質,確保全面風險管理的順利進行。

【參考文獻】

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