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人力資源與人事管理范文第1篇

    論文摘要:隨著現代先進的管理理念在組織中的發展,人力資源管理在組織管理中的作用也隨即顯得極其重要起來。我國組織先前大都是運用人事管理制度,與國際先進水平相比,這種人事管理效率總體水平比較落后,做好人事管理向人力資源管理的轉型對組織的生存發展極其重要。文章主要討論了人力資源管理與人事管理的區別及轉變。 

    人力資源管理是對組織人力資本的管理,其具體含義包括:根據員工的心理和行為規律,對員工的思想及其行為進行有效的引導、激勵,從而對員工進行比較合理的分配、運用及管理,以使組織達到對員工積極因素的充分調配和利用,從而取得最優的效益,并且使員工到全面的發展。相對于傳統的人事管理而言,人力資源管理是一門以心理學、社會學、管理學等學科為基礎的科學。我們應該從人力資源和人事管理的區別及轉化入手深入探討。 

    一、人力資源管理與人事管理的區別 

    人力資源管理和人事管理的職能都包括對員工的招聘、錄用、考核和薪酬分配等相關內容,但是人力資源管理和傳統人事管理還是有很多差別的,這些差別表現在兩者的本質、管理重點、職責重心、出發點等等。 

    (一)本質區別 

    人力資源管理和人事管理的本質區別在于人力資源管理比傳統人事管理更具有整體性、戰略性和未來性。現代人力資源管理對組織的長遠發展起著至關重要的作用,他把整個組織看成一個統一的整體,當組織需要作出決策時,它可以給組織提供一個可以長遠發展的建議。而傳統的人事管理在組織中的地位基本上屬于行政事務,活動范圍十分有限,它不能考慮到組織的整體性和戰略性,人事管理部門不可能給整個組織提供具有重要意義的策略和建議,從而人事管理很少能涉及組織的高層戰略決策。 

    (二)管理的重點 

    人力資源管理的管理重點放在了注重員工的有效使用,在使用員工前要對員工進行很科學細致的檢測,發揮員工的特長和優勢,使員工的優勢最大限度地發揮作用。這樣既做到了組織可以最大化地利用人力資本為自己創造價值,員工又最大限度地發揮了自己的潛能和才智,獲得了自我實現感。人力資源管理的管理重點考慮到了組織和員工這兩層因素,并且最大限度地使其二者產生共贏的效果。而傳統的人事管理忽略了人力資源管理具有能動性的特征,對員工的使用單一化、機械化,沒有考慮到員工的獨特性。傳統人事管理的管理重點明顯沒有人力資源管理的管理重點的科學性和可利用。 

    (三)職責重心 

    人力資源管理的職責重心是在考慮到整個組織的前提下,為組織的成員發展做出科學的決策。它致力于調整組織的所有部門的優勢及人員安排,并且對各個部門的人員進行統一的培訓和分配,使各部門緊密地結合在一起,從而使整個組織成為一個密切不可分割的整體。其實人力資源的職責重心是為組織出謀劃策,為組織未來的長遠發展配置人才;傳統的人事管理是組織中職責范圍比較具體的行政管理職能部門,其職責重心是對組織各部門人員進行調配、考核、人事檔案管理等制定,沒有能動性地把整個組織看成一個整體,各部門員工之間沒有更好地了解及融合,這樣各部門就比較獨立,不能產生“整體大于部分之和”的作用。 

    (四)出發點不同 

    人力資源管理對員工的管理其最突出的原則是實行“人本化”管理,人力資源管理把組織的員工看成是“社會人”,真切的考慮到員工的需要,實行“人格化”管理,很關注員工的工作滿意度,在使用員工同時很注意員工自己的發展;而傳統的人事管理把員工看成“經濟人”,它站在組織的角度,單純的追求組織績效的最大化,而忽視了員工個人的發展需求。

    二、人事管理向人力資源管理的轉變 

    (一)從執行到戰略的轉變 

    傳統的人事管理是立足在執行層面上的,它的工作重點是對員工的招聘選拔、分配崗位、工資福利發放、檔案管理等事務性上的工作,這種人事管理只是執行其上級的命令,沒有主動地從組織整體考慮的決策權;而人力資源管理具有整體性、戰略性。它根據組織的戰略目標而相應地制定人力資本戰略,為組織戰略與策略管理起決定性意義。現在的組織越來越感覺到人事管理向人力資源管理的重要性,人力資源應該從戰略層面上為組織盡力而不應該僅僅停留在執行層面上來為組織服務。 

    (二)從人事管理到人力資源開發的轉變 

    人力資源管理把人力資本看成是組織的第一資源,非常注重人力資本的開發,非常注重員工的培訓和員工的主動性。而傳統的人事管理往往只強調對人力資本的單向管理,忽視了人力資本作為一種資源具有可開發性,忽略了人力資本具有能動性,從而忽略了對組織中員工能動性的開發。目前,很多組織對人力資本的繼續教育看的越來越重,對其投資成本也在不斷增加。人力資本開發和培訓的方式也有較大改進,培訓內容越來越豐富。員工進行崗位輪換制、員工職業生涯的(轉上頁)(接下頁)規劃作為人力資源管理開發的新方法被越來越廣泛地應用。 

    (三)從行政管理角色向咨詢、服務角色的轉變 

    傳統的人事部門很大程度上屬于行政管理部門。人事管理將員工視為其管理的對象,對員工進行單向的管理,其更偏重于對組織員工的監管和控制,存在著“官僚式”的構架。在這種人事管理模式下,人事部門被認為是不能為組織創造直接價值的成本部門。而在當前組織中人力資源部門積極充當組織決策層,而且為其他部門提供內部服務、咨詢,協調內部關系,改善工作環境,提高員工士氣,成為勞資雙方溝通的媒介。 

    三、人力資源管理體系的顯著特點 

    (一)以人為本 

    人力資源管理把人作為第一資源加以開發,讓員工積極主動地、創造性地開展工作,既考慮員工的個性、需求的差異,又考慮客觀環境對員工的影響,用動態的觀點開展工作,從而達到人力資本合理配置、員工與事的系統優化。 

    (二)動態管理 

    人力資源管理屬于動態管理,重視員工的開發使用,強調人員的整體開發。結合組織目標和員工個人情況,進行員工職業生涯規劃,不斷進行橫向和縱向的崗位職務調整,充分發揮員工個人才能,從而達到人盡其才、才盡其用的目的。 

    參考文獻 

    [1]烏家培.知識信息與信息經濟[M].北京:中國經濟出版社,1991. 

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    [4]謝亞平.淺論知識型企業人力資源管理[J].深圳:特區經濟,2005. 

人力資源與人事管理范文第2篇

中小企業的概念目前還沒有統一的界定標準，一般指相對大企業而言規模較小的企業，當然其中包含一部分不要求有較大規模的企業和一部分處于成長階段并向較大規模發展過程中的企業。

關于中小企業的具體確認標準和辦法，國際上一般都是選用雇員人數、營業額、資產總額中的一項或幾項來劃分中小企業。美國小企業管理局把雇員人數不超過500人及營業額不足500萬美元的企業稱為小企業；日本的中小企業是指從業人員在300人以下或資本金在1億日元以下的工礦企業、從業人員在100人以下或資本金在3000萬日元以下的商業批發企業以及從業人數在50人以下及資本金在1000萬以下的零售和服務企業；而歐盟則規定雇員在500人以下，固定凈資產在7500萬歐元以下的企業稱為中小企業。 我國按照中國人民銀行的劃分，通常把資產規模小于5000萬元、年營業收入小于5000萬元的企業稱為小型企業，資產規模在5000萬元-5億元、年營業收入小于5億元以下的企業稱為中型企業。

中小企業是創業就業的主渠道和制度創新和體制創新的主體，雖然數量眾多，但是由于其規模較小，往往又是市場競爭的弱勢群體，需要政府及有關部門的政策扶持。

中小企業發展問題在我國得到了前所未有的關注和重視。但由于中國當前獨特的體制、機制和政策等因素制約，中小企業發展面臨著許多企業自身難以克服的經濟、制度以及法律等方面的矛盾和問題。其中，人力資源的開發和利用問題，成為舉國上下高度關注的一個問題。 我國中小企業的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中于勞動密集型產業。面對新世紀全球經濟一體化和國內經濟轉型的兩大挑戰，其發展的核心問題一是人才，二是人才，第三還是人才。人才缺乏，尤其是高素質的管理人才和高水平的技術人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業的健康發展。因此，要把普遍提高中小企業勞動者素質，建設一支宏大的、高素質人才隊伍，培養、吸引和用好人才作為促進中小企業發展的一項重大戰略任務。

因此中小企業要想繼續發展壯大，要想繼續在市場經濟環境中生存，成功的完成由傳統人事管理到現代人力資源管理的轉變是決定性因素。

從傳統人事管理轉向現代人力資源管理，這是中國現階段企業管理改革的重要課題。適應這一重大轉折，企業所面臨的首要課題就是，必須建立起適合自身特點的人力資源管理整體模式。只有這樣，才能在此基礎上有分工有組織地開展現代人力資源管理的各項業務，從而真正做到以人為本，充分發揮人力資源在創造財富中的作用，真正實現從人事管理向人力資源管理的轉變。

二、中小企業傳統人事管理方式的弊端

傳統人事管理是指為完成組織任務，對組織中涉及人與事的關系進行專門化管理，使人與事達到良好的匹配。傳統人事管理以“事”為中心，將人視為一種成本，把人當作一種“工具”。強調“事”的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。在管理方式上有許多弊端：

1、人力資源管理機構設置不完善。由于企業規模中等偏小，企業職能部門的劃分不可能像大企業那樣細。有的企業甚至沒有設立獨立的人力資源管理部門來履行人力資源管理的職能(這類企業的人力資源管理往往是由辦公室兼管)，有的企業雖然設了獨立的人事部門，但往往分工粗、人數少。在這種情況下，將人力資源管理的重擔交給企業少數幾個人事干部是極不合理的。這時，企業人事部門的工作重點應該放在崗位分析、崗位評價，以及協助決策層做好人力資源戰略規劃，并協助一線經理做好招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等工作上面，主要是做好大量繁雜的服務。以招聘為例，招聘工作有四個環節--招募、選拔、錄用、招聘評估，除關鍵環節即選拔環節由一線經理把關外，其余的招募、錄用、招聘評估等環節應由人事部門提供服務。

2、人力資源管理部門定位太低，無法與企業總體戰略相協調。在制定員工激勵機制、職位設計、薪酬管理等方面無法與企業其他部門溝通，企業高層管理人員對人力資源重要性認識不足，考核體系不完善等等，這些問題最終導致人力資源管理部門無法發揮它應有的巨大作用，難以統籌管理整個企業的人力資源。

3、難以建立有效的、適合企業自身的管理機制。由于中小企業人數少，一線經理與員工關系緊密，彼此之間的聯系多、了解也多，企業管理更多的是靠人際而不是靠制度來維持，這稱為人格化管理。在人格化管理條件下，一線經理比人事部門能更多更細地了解員工的特點和需求，從而人力資源管理的核心業務如招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等應主要由一線經理來把關。在這里，“把關”一詞應理解為由一線經理把持各核心業務的關鍵環節，而不是指大量的事務性工作由他們來做。如以上所講的例子，在招聘工作中，最關鍵的環節即選拔環節應由一線經理來進行，因為他們代表的是用人單位，但其余的招募、錄用、招聘評估等環節應由人事部門提供服務；再如在薪酬管理中，每一具體員工的薪酬多少，這是薪酬管理工作的關鍵環節，應由一線經理來掌握，而其他如薪酬制度與體系、薪酬結構、薪酬支付方式等其他工作則由人事部門提供服務。除對人力資源管理核心業務進行把關之外，一線經理還必須協助企業決策層做好人力資源戰略規劃(因為人力資源戰略是組織戰略的重要組成部分，與一線經理的業務工作是密切相關的)，同時，還必須協助人事部門做好崗位分析、崗位評價等工作。許多企業制定了各式各樣的人力資源管理制度，并在努力貫徹實施，但一些制度的執行具有一定的強制性，無法真正調動員工積極性和創造性。而且更多的是企業在學習了先進的人力資源管理思想后，卻無法將其運用到本企業實踐中去，難以結合自身實際形成一套適合自身發展的人力資源管理系統。

三、改革中小企業傳統人事管理方式的意義

一般來說，企業可以有兩種競爭優勢：其一是成本領先；其二是標新立異。成本領先和標新立異這兩種優勢的獲取和發揮涉及企業內外許多因素，但是歸根結底要依靠人，依靠企業組織全體成員的共同努力。但 是，一個企業光有人沒有管理是不行的。傳統意義上的人力資源并不能自動變成企業現實的市場競爭力。企業如果缺乏一種能使人力資源轉換成人力財富的管理機制和措施，再豐富的人力資源也有可能變成人力負擔和人力成本。因此，有管理的人力資源是企業獲取和發揮競爭優勢的基礎。美國學者休茲利德在考察了個行業567個公司的人力資源管理與生產率之間的關系后得出結論：那些人力資源管理評分較高的公司，其績效明顯優于那些評分低的公司。具體地說，在人力資源管理精密度評分方面的一個標準差就被轉化為的生產率差異。有效的人力資源管理有利于提高勞動生產率，從而直接增強企業的競爭優勢。因此，我們必須改革中小企業傳統人事管理方式。其意義有以下方面：

1、 改革中小企業傳統人事管理方式有利于充分調動員工的積極性

據調查研究發現，在自然狀態下，員工只能發揮20%～30%的能力，如果充分調動員工的積極性，其潛力可發揮到80%～90%。所以，為了充分、全面、有效地開發人力資源，調動員工的積極性就成了實現企業目標的有效手段。而員工的積極性常受到員工在企業中的發展空間、自我實現機會、薪酬福利狀況和人際關系等因素的影響，企業應盡力對這些因素進行調整，使之有利于充分調動員工的積極性，實現企業目標。

2、 改革中小企業傳統人事管理方式有利于擴展企業的人力資本

企業擁有三大資源，即人力資源、物質資源和財力資源。其中，物質資源和財力資源的利用歸根結底是通過與人力資源的結合實現的，實現的程度受企業人力資源中人力資本的數量、利用程度以及人力資源管理的優劣的影響。擴展企業人力資本、增加人力資本的存量，成為人力資源管理的一大目標。如：江都亞威機床有限責任公司有一套專門負責培訓，增加企業的人力資本形成初級班人才開發、高級班人才開發等一系列完善的擴展人力資本的體系，為企業的技術開發、營銷管理奠定了堅實的人才基礎。

3、 改革中小企業傳統人事管理方式有利于實現企業利潤最大化

在企業的日常管理中，只有使人力資源的使用效率最大化才能實現企業利潤的最大化。可表述為:人的最大使用價值=最大限度地發揮人的有效技能人的有效技能=人的勞動技能×適用率×發揮率×有效率人力資源管理就是通過提高人的技能的適用率、發揮率和有效率，達到人盡其才、人盡其能，最大限度地發揮人的潛能，最終實現企業利潤最大化的目標。

4、改革中小企業傳統人事管理方式有利于企業走出去，主動全球化，參與國際競爭

全球化比國際化層次更高、意義更廣。如果一個國家與數個國家的經濟往來可以稱之為是國際化，那么全球化則將范圍擴大到了全球。對一個企業而言，就好像參加全運會和奧運會一樣，你在全運會上獲得冠軍，卻可能連參加奧運會的資格都沒有。與此同時，競爭對手也在改變。以前企業在開展經營時，只需關注眼前的對手就行了。而現在則必須首先考慮：我是否在全球有競爭力？我的核心競爭力是什么？并要以全球為坐標，對自己的地位和經營定位進行重新思考，否則馬上就會有被別人吃掉的危險。進入wto后，傳統企業要一邊完成工業化和市場化，一邊進行全球化和信息化。因為全球化是建立在高度市場化的基礎上的，信息化是建立在高度工業化基礎上的，信息化帶動工業化，全球化推動市場化，可我們在工業化和市場化兩方面都沒有完成。這樣，我們就應該首先知道自己的核心競爭力是什么，并按網絡化來調整自己的戰略。即從觀念網絡化到與全球化、信息化相聯的對管理、生產等內部網絡化，再到企業外部如銷售網絡化等。

四、現代人力資源管理方式的特點

現代人力資源管理是指組織為達到戰略目標，系統地對人力資源各種部署和活動進行計劃和管理的模式，它的職責重心是為企業未來發展的人員配置作儲備。現代人力資源管理強調以“人”為核心，視人為‘資本’，這是一種動態的、心理的調節和開發，它并不僅僅關注如何根據組織目標來使用人，它是把組織的整體目標與組織成員的個人目標結合起來，達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的經濟和社會效益。

1、管理方式科學。人力資源管理結合企業的實際情況制訂符合企業需求的各種人力資源政策，從而建立起系統地人力資源管理體系，站在企業戰略的高度，主動分析和診斷人力資源現狀，為決策者準確、及時地提供各種有價值的人力資源相關信息，協助決策者制定具體的人力資源行動計劃，支持企業戰略目標執行以確保企業實現經營戰略目標。

2、具體職能卓越。人力資源管理會根據企業戰略需要、結合員工能力制定全面的績效管理體系，更加關注績效反饋與激勵，確保員工績效不斷提高的同時，實現企業整體績效的不斷上升；結合本企業的實際情況制定切實可行的薪酬管理體系，確保薪酬政策既能吸引優秀人才加盟，又能留住核心人才，并不斷完善企業的薪酬管理體系。

3、以人為本。人力資源管理強調人在企業整體經營中的重要地位，在充分發揮人自身重要作用的同時，體現企業全員參與人力資源管理的特色，因為人力資源工作要想切實有效，沒有各職能部門和全體員工的執行、配合是不可能實現的。說到底就是“以人為本”的思想

五、兩種人事管理方式的比較

人力資源管理是管理學中的一個嶄新和重要的領域，是研究如何對人力資源生產、開發、配置和利用的，是一個企業為實現企業目標，提高效率，運用心理學、社會學、管理學和人類學等相關的科學知識和原理，對企業中的人力資源進行規劃、培訓、選拔錄用、考核激勵的計劃、組織、控制和協調的活動過程。現代人力資源管理是以傳統勞動人事管理為基礎發展起來的，但二者卻有諸多不同。

1、對人的認識不同

傳統的勞動人事管理將人視為成本，視為生產過程的支出和消耗，同物質資源一樣，生產過程中盡量降低人力成本，以提高產出率。中石化集團公司最近幾年實施的“減員增效”工作，其目的就是要通過減少員工，降低人工成本來提高企業生產率。

人力資源管理認為人力不僅是一種資源，更重要的是一種特殊的資本性資源。各個國家、組織和個人都在這個資本上大做文章，紛紛通過教育培訓對人力資本進行投資，以期獲得高額回報。近十年來，各國一再加大對人力資本的投資力度，美國近幾年用于教育的經費屢次超過國防經費。亞洲的日本、新加坡和韓國用于人力資源投資的經費也僅次于國防開支。同樣，對于微觀層次的人力資源管理，許多企業也不再一味削減有關部門員工的開支，而是每年都要從總利潤中撥出大量的資金，用于員工的培訓。如美國的摩托羅拉公司每年用于員工的培訓開支都超過10億美元，通用電氣公司投入3億多美元用于員工通過“6希格瑪”培訓計劃。這些企業看重的是人力資源蘊藏的巨大潛能，而這種潛能使人力資本投資收益率高于其它一切資本的投資收益率。

2、重視程度不同

傳統的勞動人事管理在企業中被當作事務性的管理，與企業的高層規劃決策毫不粘邊，勞動人事管理人員的工作范圍僅限于管理工資 檔案、人員調動等執行性的工作。在現代企業中，人力資源管理被視為比其它資源更為寶貴的資源，人力資源管理被提升到戰略決策的高度，人力資源規劃成為企業的戰略性規劃，人力資源管理部門從無到有，直至上升到企業的決策層，人力資源的管理人員在企業中的地位得到大幅度提高。

3、管理方法不同

傳統的勞動人事管理是被動、靜態、孤立的管理。在這種觀念下，員工從開始工作起，便被被動地分配到某個崗位，直至退休。員工進來不容易，想出去也比較難。有關部門人事管理中的招聘、錄用、工資管理、獎懲、退休等環節的工作被人為地分開，由各部門孤立地進行管理，各單位、各部門只重視本單位本部門擁有的人力資源數量，而不管是否有效利用，更談不上對人力資源的開發，人力資源的浪費、閑置現象極為嚴重。這種對人力資源進行靜態、孤立、被動的人事管理阻礙了人力資源的流動、開發和合理有效的利用，違背了以市場實現對資源合理配置的市場經濟法則。

現代人力資源管理是建立在市場經濟基礎之上，按照市場經濟法則，對人力資源的招聘錄用、績效考評和培訓發展等進行全過程的、主動的、動態的管理，其各個環節緊密結合，主動地對人力資源的各個方面進行開發利用。人力資源各個時期的管理規劃、培訓開發總是與企業各個階段的人力資源狀況和目標緊密相連。人才市場體系的建立，使得人力資源流動渠道暢通，員工進出變得容易，辭職或被辭退變得正常，企業能不斷地吐故納新，保持活力。全過程的、態的、主動的人力資源管理符合市場經濟以市場實現對資源進行有效配置的原則。

4、基本職能不同

人力資源與人事管理范文第3篇

（一） 傳統人事管理

1．概念

傳統人事管理是指運用某種原理、原則、制度和方法，對人事工作所進行的計劃、組織、協調、監督、控制等一系列管理活動。

2．特點

傳統人事管理的特點：（1）以事為重心，為人找位，為事配人。（2）強調單方面靜態的制度控制和管理。（3）傳統人事管理是戰術性管理，著眼于當前，就事論事。（4）傳統人事管理照章辦事，按計劃辦事，無科學性、創新性，只重視數量不重視質量。

（二）現代人力資源管理

1．概念

現代人力資源管理的指導思想，就是把人、人力看做是最重要的資源，十分重視人的才能的發揮和潛力的挖掘。所謂人力資源管理, 是指對人力資源的取得、開發、利用和保持等進行計劃、組織、指揮和控制, 使人力、物力保持最佳比例, 以充分發揮人的潛能, 提高工作效率, 實現組織目標的管理活動。

2．特點

現代人力資源管理強調管理的系統化、規范化、標準化及管理手段的現代化，突出管理諸要素之間互動以及管理活動與內外環境間的互動。具體來說有以下幾點：

（1）現代人力資源管理是以人為重心，把人作為第一資源加以開發，既重視以事擇人，也重視為人設事。（2）現代人力資源管理理性與感情化的管理并重，較多地考慮人的情感、自尊、價值，以人為本。（3）現代人力資源管理主體是市場運行的主體，行為受市場機制左右，遵循市場通行規則和人力資源管理自身特有的規律。（4）現代人力資源管理上升到決策層，直接參與計劃和決策，是企業最主要的高層決策部門之一，把人的開發、利用、潛能開發作為重要內容。

二 傳統人事管理與現代人力資源管理的比較

現代人力資源管理和傳統人事管理是既有聯系又有區別的兩個概念。

(一) 相同之處

嚴格來講，現代人力資源管理是在傳統人事管理的基礎上發展而來的，是在新形勢下對傳統人事管理的發展和完善，因此，兩者有一些共同之處。

(1)管理目的有相同性

兩者都以完善單位管理和保證單位目標的實現為最終目的，力求在不斷變化的經濟條件下，充分利用“人” 這一能動資源，實現人、財、物的最佳配合，提高效率，使員工實現自己的價值，為單位、社會創造最大的財富。

(2) 管理對象有相同性

傳統人事管理和現代人力資源管理的管理對象都是人,都是處理單位中“人與人”及“人與事”的關系，以利于發揮人的主觀能動性以達到企業所有資源的優化配置，創造和諧的工作環境，發揮人的主觀能動性，實現企業的發展目標。

(3)管理任務有相同性

人員的招聘錄用、培訓考勤、職務升降、考核獎懲、績效管理、工資福利、檔案管理、勞動關系和勞動合同等等，既是傳統人事管理的基本任務，也是現代人力資源管理的基礎性工作。

(二) 區別

雖然現代人力資源管理與傳統人事管理在淵源上有一定的聯系，但畢竟兩者的發展環境不同，所體現出來的特點也不同。具體分析，有以下幾點：

(1)管理觀念不同

傳統的人事管理是將員工視為成本負擔，因此會盡量降低人力資本，減少人力的投資，以此來提高產品在市場的競爭力，達到公司利潤的增加。

(2)管理模式不同

傳統人事管理多為“被動反應型” 的操作式管理，基本上屬于行政事務管理。

而現代人力資源管理重視對人的能力、創造力和智慧潛力的開發和發揮，要求企業必須在快速變動的環境下，主動發現問題所在，懂得利用信息技術去尋找對策，提出創新的構思。

(3)績效考核的不同

傳統的人事管理并不能真正的達到公平、公正、公開的原則，而且還會淡化績效考核，就算進行績效考核，方法也是單一，考核結果也模糊不清，并不能達到考核的效果，不易區分員工之間的優劣好壞，只是形式化的，使得考核也失去了原本的意義

現代人力資源管理則吧績效考核看做是工作的一個重點，績效考核也成為現代公司考量員工的一個重要措施，績效考核是現在員工任用、員工調配和升降的依據，檢測員工招聘和培訓的效果，還是確定薪酬的依據，還可以達到激勵員工、收集信息的作用。

(4)管理地位不同

傳統的人事管理屬于功能性部門，管理活動處于操作層，往往無需特殊專長、不需要有專業知識、不需要有良好的管理水平和綜合素質，著重展現各種功能及執行效率、執行已制定的政策、活動、薪資管理及維持員工關系和諧的管理角色。

現代人力資源管理進入決策層、運作層，是具有戰略和決策意義的管理活動，除承擔傳統人事管理的基礎業務外，還扮演各部門的戰略角色，主要承擔策略及執行前瞻性的人力資源規劃等任務。

(5)管理中的創新度不同

傳統的人事管理，有的直接組織員工開展科研，有的制訂科研獎勵條例鼓勵創新，這些雖然也屬于創新管理，但是不夠系統全面，沒有根據員工的特長去組織個人的創新活動，遠遠不能適應社會發展的需求。

現代人力資源管理重視創新管理，根據員工特長去規劃、組織知識資源開發、重組及學術研究等，并注意事后效果的調查，及時發現與處理有關問題，不斷改進完善創新體制，保證創新活動有序、快速、高效地開展下去。

二、現代人力資源管理的構建

現代人力資源管理已成為企業戰略管理的重要組成部分，成為企業的戰略伙伴。對于現代人力資源管理的構建也是如此，但大概來說可以有以下幾個方面：

第一，管理層須要轉變人力資源管理觀念，樹立人力“資本” 觀念，重視人員潛力的開發與利用，充分發揮人的主觀能動性，提高公司的效率。

第二，要制定適合員工與企業發展的人力資源規劃，充分調動員工的積極性，并對此計劃進行監督、調整與評價，確保企業總體目標的實現。

第三，要制定合適的人員培訓和人才利用相結合的機制，建立科學合理的員工招聘、測評、甄選機制注重教育與培訓的投入和產出關系。

第四，建立科學評價和分配制度為主體的激勵與約束機制,以便掌握員工的業績與公司任務的完成狀況，并鼓勵員工的工作。

第五，建立企業與員工的合法勞動機制，健全勞動合同制度等等，最大限度地發揮人力資源優勢。

人力資源與人事管理范文第4篇

關鍵詞：人事管理；人力資源；轉變

一、人力資源管理與人事管理的區別

（1）管理方式不同。傳統人事管理主要以事為中心，講究組織和人員的調配，過分強調人適應工作，管理活動局限于為事配人。同時，也忽略了人作為一種資源可以加以開發利用的事實，員工往往從事事務性操作，不利于開發人員的潛在能力。而現代人力資源管理則以人為中心，把人看作是企業的首要資產，尊重人格，充分發揮個人的潛能和創造性，注重滿足個人的自我實現需求這是企業核心價值觀的高度體現，是保證企業競爭優勢的源泉。

（2）戰略地位不同。人事管理部門只是企業的一個業務部門或辦事機構，而人力資源管理部門則是企業經營戰略的重要組成部門，人作為新知識、新技術、新思維、新理念的主體，成為企業的特殊資本。

（3）管理理念不同。傳統人事管理視人力為成本，而現代人力資源管理則視人力為資源。在現行的會計制度中，對人員的投資諸如工資、獎金、福利、招聘費用、培訓費用等都被記入產品成本，從而嚴格地控制對人力的投資，限制了員工的積極性和工作績效，使員工不愿發揮全部潛力，妨礙了生產技術的改進和物質成本的降低，增加了產品的成本。現代人力資源則認為人力是資源，不僅是自然性的資源，而且是一種資本性資源。與物質資本的邊際收益遞減規律相反，人力資本體現的則是邊際收益遞增規律，即隨著人力資本積累的增加，人力資本的收益率將會提高，而不是下降。

（4）管理的著力點不同。人事管理主要著眼于當前人員（崗位）的補充與上崗培訓等，而人力資源管理則是謀求企業的長遠發展、追求投入產出的最佳方式，基于人性的管理有時是用技術和資金等管理手段無法達到的另一層次的管理，是通過體現對人性需求的合理滿足，得到被管理者的認可。

（5）管理的思想不同。傳統人事管理的指導思想是對人進行外部的、孤立的、靜止的管理，而現代人事管理則從系統論的思想出發，強調對人進行內在的、整體的和動態的管理，高度重視對人的管理的相關性、目的性和開發性。

二、從人事管理向人力資源管理轉變的途徑

傳統的人事管理向人力資源開發管理轉變，它意味著要從思想、理論到方法運用的根本改變。要實現這種轉變，首先要解決以下三個問題。

（1）以人為本。首先是從“事本”管理觀念向“人本”管理觀念的轉變。管理者要順應時展的趨勢，轉變觀念，確立以“人為中心”的管理思想；要認識到“人是組織最寶貴的財富和資源”，在工作中注意了解和滿足組織成員的各種合理需求，激發員工的創新意識，最大限度地挖掘員工潛能，將員工的自我發展與組織發展有機地結合起來。其次是從靜態管理觀念向動態管理觀念轉變，從單一管理觀念向系統管理觀念轉變。同時還應當注意，傳統人事管理在管理內容和管理方式上都比較單一，而單一的管理內容和管理觀念難以適應現代社會人力資源管理發展的需要。

（2）提升高度。現代管理理論認為，無論任何國家或任何企業要發展，就要確定發展的戰略目標、制定相應的發展戰略計劃，而人力資源管理是發展計劃的重要組成部分。企業要樹立現代的人力資源觀，要從戰略的高度去認識人力資源管理，充分考慮和評估人力資源管理在整個經濟發展中的作用和地位。人力資源管理部門在企業管理體系中也成為一個事關全局的關鍵部門，事實上，現在越來越需要在企業戰略計劃制定的早期階段就將人事部門吸收進來，結合人力資源的開發與管理來確定企業的經營目標。

（3）科學決策。人力資源管理是一門綜合性、應用性很強的學科，它不僅講究科學性和系統性，而且講究實踐性和操作性。從人員招聘、薪酬設計到組織設計、工作分工、從測評考試到職位定崗、從考核到培訓教育等人力資源管理的環節和程序，技術含量都是很高的。如何將這些人力資源管理模塊和職能連接起來，更好地服務于員工，吸引并留住企業的核心人才、更全面地對員工進行科學的、系統的績效考核等，只有系統地解決這些問題才能使人力資源真正發揮功效。

三、如何建立現代人力資源管理的新體制

任何一個管理體制都是在不斷變革中逐步完善起來的，只有適用、適應，沒有完美無缺。盡管人力資源管理在發達國家已有成功的模式，但不能照搬照抄，必須積極探索適合我國國情、適合本企業實際的人力資源管理模式。

（1）適時引入競爭體制。人力資源管理必須是在競爭和雇用制基礎上來確定企業和員工的合作關系。企業穩定發展主要依賴于與員工建立長期合作關系，通過競爭和雇用制的建立，使員工感覺到市場的壓力，才會有創新創造的動力，使其處于被激活狀態。

（2）建立適應的公正合理的價值分配體系。價值分配體系是企業發展的內在推動力。一是激勵體制的價值分配，使個人處于激勵激活狀態。二是運用多種價格分配形式，給員工提供不同的競爭“跑道”和動力源。如薪金分配上的固定工薪制、年薪制、股權分配及轉讓制、獎金分配制、職務崗位津貼制、崗位調整機會、職稱評定和職務升遷等，形成個人自身價值與企業價值實現的有機集合，個人榮辱與企業興衰相統一的價值分配機制。

（3）建立公正合理的價值評價體系。這是能否激活員工的關鍵，也是最難做好的工作。要堅持兩個原則：一是公認原則，即公司領導決策層公認的原則和員工認同的原則。二是吸引人才原則，能夠長久地吸引有事業心、責任感的人才加盟自己的企業。同時，還要把價值評價指標體系作為傳播企業文化，傳遞企業方針、目標和任務的載體，作為價值分配的依據。這樣就能牽引員工為企業效力，約束員工按規程辦事。

（4）建立“以人為本”的企業文化體系。“以人為本”的管理是需要智慧和藝術的，更需要和諧健全的企業文化體系。與把人當做工具的管理階段不同，它需要對“人性”需求作合理的調動與利用。一個人除了基本生活需求以外，總是希望自己活得更有價值，自己的工作更有意義，在人的天性中不僅僅只是對錢的追求，還希望通過自身的努力得到他人的尊敬和認可，希望得到他人的贊許，需要有成就感，需要有一個能展示自我價值的平臺，包括工作團隊和工作環境，在一定意義上這些可能比增加薪酬還要被人看重。

綜上所述，改變傳統人事管理觀念，加強對企業人力資源管理問題的研究，實現中國人力資源開發和管理的規范化、科學化、制度化，是企業贏得生存和發展空間的必由之路。

參考文獻：

人力資源與人事管理范文第5篇

論文摘要:對現代人力資源管理與傳統人事管理的異同之處作了較為全面的分析，提出了兩者在管理觀念、模式、功能、內容、地位、方式、關系等八個方面的不同，同時提出了與時俱進，適應市場經濟發展要求，做好人力資源管理下作的創造性意見。

人才是事業發展的生命線，是經濟增長的動力源，是促進經濟社會協調發展的第一資源。在我國的事業單位中，聚集著大量的專業技術人才，是優質人力資源的聚集地。事業單位的這個特點，決定了事業單位人力資源的管理，不僅對一個單位的事業發展，而且對推動整個社會的發展都具有十分重要的意義。弄清現代人力資源管理與傳統人力資源管理的關系，明確現代人力資源管理與傳統人事管理的區別，才能從思想上、工作上真正實現由傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變，與時俱進地做好人力資源管理工作。

1現代人力資源管理與傳統人事管理的相同之處

現代人力資源管理是在傳統人事管理的基礎上發展而來的，因此，它們在管理上有一些共同之處。

第一，管理對象有相同性。傳統人事管理和現代人力資源管理的管理對象都是人，都是處理單位中“人與人”及“人與事”的關系。在實施管理中，對人員進行合理配置，不斷解決、協調“人與人”、“人與事”之間發生的各種矛盾，以利于發揮人的主觀能動性。

第二，管理任務有相同性。wWw.133229 .cOm人員的招聘錄用、考核獎懲、職務升降、考勤、工資福利、檔案管理、培訓等等，既是傳統人事管理的基本任務，也是現代人力資源管理的基礎性工作。

第三，管理目的有相同性。兩者為完善單位管理和保證單位目標實現的目的是一致的，在不斷變化的新經濟條件下，充分利用“人”這一能動資源，使之為單位、社會創造財富。

2現代人力資源管理與傳統人事管理的區別

現代人力資源管理是對傳統人事管理的發展，因此，它們之間又有著本質的區別。主要表現在以下幾個方面:

一是管理觀念的不同。在對“人”的認識觀念上，傳統的人事管理視人力為成本，將員工視為成本負擔，因此盡量降低人力投資，以提高市場競爭力。而現代人力資源管理則視人為資源，將員工看成有價值并且還能夠創造價值的資源。美國經濟學家研究表明，在1910一1957年近50年間，美國農業的物力投資增長4.5倍，收益提高3.5倍;而人力投資增長3.5倍，收益的增加卻達到17.5倍，可見人力資源是重要的是資本性資源，現代人力資源管理比傳統人事管理更具有前瞻性，視野更為開闊。

二是管理的模式不同。傳統人事管理以“事”為中心開展工作，是一種“我要你做”的“被動反應型”管理模式。而現代人力資源管理是以“人”為中心開展工作，對人是一種“我能幫你做什么”的“主動開發型”的管理模式，呈現出主動開發的特點，對員工的招聘錄用、培訓晉升、新酬福利、考核獎懲等一系列工作，都從開發人的潛能、激發人的活力出發，將人力資源開發貫穿于人力資源管理的全過程，實現了從傳統人事管理到人力資源管理的轉變。

三是管理性質的不同。傳統人事管理基質上屬于行政事務管理，是一種單純的業務型、戰術型的管理，很少涉及企業高層戰略決策。現代人力資源管理是一種戰略型的管理，重視對人的創造力和智慧潛力的開發和發揮，預見性地管理各類人員的配置使用、勞動報酬、資格鑒定、業務培訓和工作條件等，直接參與單位的決策、配合和保障總體戰略目標的實現。

四是管理功能不同。傳統人事管理功能是單一型、分散型的，把員工劃分成為干部、工人兩種類型，把對干部的管理稱之為人事管理，而對工人的管理稱之為勞動管理，員工的招聘使用、調進調出、工資的調整等亦各為一套，將人事管理工作人為地割裂開來，不利于人才脫穎而出，不利于合理組織勞動力。現代人力資源管理是建立在科學管理基礎之上，對人員實行系統性、整體性分類管理，通過系統優化的原理把人員結構、層次、相關性等各種要素整合起來，使整體功能大于部分功能之和，充分發揮了人力資源整體功能的作用。

五是管理內容的不同。傳統人事管理內容簡單、生硬，主要是對員工“進、管、出”的管理，所謂“進”，是指員工的招聘、錄用;所謂“管”是指員工的考核、獎懲、職務的升降、工資福利待遇、檔案管理等;所謂“出”，即辦理員工離開的各種手續等等。現代人力資源管理不僅涵蓋了以上內容，而且更加豐富了和拓寬了，它根據單位的發展目標，設計制定人力資源規劃、合理組織和使用勞動力、進行員工的教育和培訓、幫助員工實施個人職業生涯計劃、建立科學的績效評估體系與激勵機制，使人力資源得到有效開發、合理配置和充分利用。

六是管理地位的不同。傳統人事管理活動處于執行層、操作層，被認為無需特殊專長、不需要有專業知識。現代人力資源管理進人決策層，是具有戰略和決策意義的管理活動，它把人力資源管理與單位的目標緊緊地聯系在一起，成為單位發展不可缺少的一個重要方面，要求人力資源管理人員要具備良好的綜合素質，較強的組織領導能力，具備很好的管理學、經濟學、心理學、數理統計學、組織行為學、社會學等方面的知識，才能適應現代人力資源管理的需要。

七是管理方式的不同。傳統的人事管理帶有一種控制型、隱秘型的管理方式，人事部門經常讓人覺得神秘、與人之間有距離感。現代人力資源管理則是一種參與型、透明型的以人為本的管理方式，以尊重員工、滿足其需求、幫助其達到自我實現的目的。它的管理是在單位戰略目標指導下，對員工實行一種個性化、互動式的管理方式，把個人的發展溶人到單位的戰略發展之中。

八是管理關系的不同。傳統人事管理是“我—他體系”，管理者與被管理者的關系是對立型、抵觸的，壓抑了人的主動性，不利于工作效率的提高和員工潛能的開發。現代人力資源管理是“我—你體系”，以人為中心開展工作，是一種和諧型、合作型的關系，強調人際關系的融合，強調團隊合作精神，從而達到“雙贏”的目的。

3如何實現事業單位人力資源管理飛躍

(1)提高觀念創新能力，實現由傳統人事管理向現代人力資源管理的飛躍。必須突破傳統觀念的束縛，實現觀念上的創新，樹立以“人”為核心的觀念、人才資源配置的市場化觀念、人才資源開發的觀念、人才資源管理法制化的觀念和人才競爭國際化觀念。充分認識到人的社會屬性，尊重個人優勢的發揮，認同個性化的追求，謀求組織與個人價值最大的交集。

(2)提高戰略管理能力，從以事為中心的管理向以人為本轉變。要結合單位內、外部的實際，實現人事管理職能從執行層向決策層轉變，制定人力資源管理戰略規劃，圍繞長遠發展目標和總體需求，對本單位人才的選拔、培養、使用和管理做出科學合理的安排。制定規劃不僅僅是人事部門一家的事，要打破部門界限，發揮各個職能部門的優勢，通力合作。