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財務共享中心知識管理范文第1篇

[關鍵詞]工程設計業　知識缺口　缺口識別　知識戰略　知識管理戰略

[分類號]F270.3

1、引言

在當前產業環境不確定和消費偏好快速變化的背景下，知識是企業形成競爭優勢的主要驅動因素已經得到了廣泛認可。隨著我國建筑行業的快速發展，尤其是新技術、新工藝、新材料和先進管理方法的廣泛應用，對設計單位的知識更新提出了挑戰。工程設計業是典型的知識密集型企業，投入的生產要素是基礎數據庫、設計規范、設計人員的經驗等知識資源，輸出的是以文件、圖紙為載體的具有核心價值的知識產品，整個運作都是以知識為中心。目前，我國工程設計人員還存在知識面狹窄、實踐不足等弊端，在新的競爭環境下難以保持競爭優勢，當其擁有的知識資源滿足不了新環境下發展的需要時便產生了知識缺口。知識缺口的出現，特別是關鍵知識的缺失將導致企業失去競爭優勢，因此選取工程設計業并對其知識缺口進行識別和采取相應的知識戰略是發展的需要。

在一個“不確定”是唯一可確定的市場環境中，知識資源的重要性已經得到公認，但知識缺口卻未引起一定的關注。目前關于知識缺口的相關研究有：①Mi－chael H.Zack提出缺口分析理論并運用SWOT方法對知識缺口的識別進行了探討；②Haider描述了知識缺口定義并將知識缺口分為五大類，提出通過跨組織知識共享進行知識缺口彌補的方案；③樊治平等基于SWOT對知識供給和知識需求進行分析，得出知識缺口的概念，提出相應的知識管理戰略，并基于知識缺口分析了對知識流程的再造；④陳菊霞等基于VENN韋恩圖對知識缺口進行識別，同時提出相應的彌補策略；⑤黨興華等研究了網絡環境下企業技術創新中的知識缺口及其彌補策略；⑥韓等對高科技企業知識缺口識別和彌補流程做了一定的研究；⑦胡瑋瑋提出了基于知識缺口和知識源的知識管理戰略。但對工程設計業知識缺口的研究仍幾乎空白，單純知識缺口研究也存在如下不足：①對缺口識別方法及其應對措施過于單一；②對知識缺口的研究缺乏動態性；③對知識缺口大小的分析處于定性階段，缺少定量化描述；④針對具體類型企業的知識缺口研究過少。因此，本文試圖結合多種方法，從知識供需的視角，對工程設計業知識缺口進行識別，并對缺口大小進行等級評估，從而提出相應的知識管理戰略。

2、工程設計業知識缺口

2.1　知識的分類

對知識進行分類便于從結構上對組織知識進行整體把握和系統化認識。由于時代的特點，我國工程設計業多以中小企業為主，知識共享和創新是主要特征。對于其日常業務活動涉及到的知識，可按其屬性分為：基礎知識、相關法律知識、業務類知識、經營管理知識。利用這種分類方式可以清晰地看到組織的知識范疇和各類知識的作用，但過于粗糙，不能突顯具體知識的戰略價值。因此我們給予企業的發展和價值創造將工程設計業知識分為基礎知識、核心知識、創新知識，并在此基礎上按編碼方式分為顯性知識和隱形知識。

2.1.1　基礎知識　是企業生存和發展的最低限度的知識，它被該行業大多數企業所掌握，成熟度相對較高，不能構成企業的競爭優勢，但能成為外來者的行業壁壘。如背景資料知識、設計規范知識、工程投標知識、法律類知識、財務知識、基本設計知識、經營管理知識等。這類型的知識大多以文字、圖標等為載體的顯性形式存在。

2.1.2　核心知識　是使少數企業形成相對競爭優勢的知識，能夠交叉和重疊，但不完全相同，它的價值通過產品和服務的差異性在市場上顯現出來，通常以顯性和隱形的方式共同存在。顯性知識主要有工程力學知識、結構設計知識、計算機運用能力、繪圖能力等。隱性知識有設計人員的經驗技巧、設計人員的直覺判斷、組織的協調合作等。

2.1.3　創新知識　是企業獲得超額利潤的主要驅動要素，它使其與競爭對手嚴格區分開來。創新知識的產生幾乎能改變行業的游戲規則，使產品的生產、服務的提供發生質的飛躍。如設計人員的非邏輯想象和靈感、設計人員的創新能力、設計人員之間的默契等。它一般存在于人的大腦之中，大多以隱形知識的形式存在。

通過對知識進行分類，并在此基礎上將企業知識缺口劃分為基礎知識缺口、核心知識缺口和創新知識缺口，能夠更加全面地了解組織各類知識缺失現狀和對組織的影響程度。

2.2　工程設計業知識缺口

知識缺口就是企業在成長發展過程中所擁有的知識資源與達到戰略目的理應具備的知識資源的對比所產生的知識差距。早在1999年Michael H Zack就提出了全新的戰略分析框架，認為企業當前所具備的競爭能力與欲達到的競爭意圖之間的差距形成戰略缺口，而戰略缺口必然體現企業當前所具備的知識資源與達到競爭意圖必須具備的知識資源之間的差距，即知識缺口。本文認為工程設計業知識缺口分為內部知識缺口和外部知識缺口。由于知識的頻繁更新導致了競爭的加劇，作為以知識為中心的的工程設計業競爭更加明顯，正所謂不進則退，只有不斷地要求進步和超越過去方能在行業中立足，組織自身必定設立一定的戰略目標，而自身所用的知識資源與達到戰略目標所需的知識資源必定存在一定的知識差距，而且主要是核心知識差距，具體表現在缺乏獨特的結構設計知識，設計人員的經驗技巧不足，直覺判斷不準確，組織的協調合作能力不順暢等，這就是Zack提出的知識缺口，即內部知識缺口。結合SWOT模型，企業的優勢和劣勢反映內部知識缺口。同時，組織為了能夠成為行業的引領者，為了形成獨特的競爭優勢，必定要超越行業內競爭企業，才能脫穎而出，從而組織所擁有的知識資源與競爭對手具備的知識資源之間的知識差距形成外部知識缺口，而這種缺口的產生主要是因為創新知識的缺乏，具體表現在設計人員創新能力不足，很少有價值性的突發靈感顯現和創造性的非邏輯想象能力，設計人員之間缺少潛意識的合作默契等。結合SWOT模型，企業面臨的機會和威脅反映外部知識缺口。

企業的內、外部知識缺口不是彼此獨立而是相互依存的，它們共同決定企業當前的狀況和未來的發展趨勢，除行業內引領型革新企業只具備內部知識缺口外，行業內其他企業都是內、外部知識缺口并存的狀態，內部知識缺口決定外部知識缺口，外部知識缺口反映內部知識缺口，內部知識缺口越大，外部知識缺口也越大。企業在彌補內部知識缺口的同時外部知識缺口也在減小，外部知識缺口越小，企業越具備競爭力，發展狀態越好。

工程設計業是以知識的輸入和輸出為其主要運作特征，組織的整個運作都是以知識為中心，知識是形成企業產品的源泉，而知識共享與創造是工程設計業實

現知識增值循環的主要途徑，只有不斷地進行知識共享和創造才能形成持久的競爭優勢，因此工程設計業的知識缺口主要是知識共享和創造中的知識缺口。由于組織在進行知識活動過程中，知識缺口也在不斷更新和變化，因此工程設計業知識共享與創造的過程也是進行知識缺口彌補的過程。在當前競爭激烈、環境不確定的背景下，工程設計業知識缺口呈現如下特點：①普遍性，當前市場條件下，我國工程設計業知識缺口普遍存在；②動態性，由于技術的頻繁更新，消費者偏好的快速變化，知識缺口會隨著時間的推移而不斷改變；③多樣性，在時刻變化的外界環境下知識的多種多樣決定了知識缺口必然呈現多樣性；④影響邊際遞增，如果對知識缺口不進行及時的識別和彌補，其對組織競爭力的影響程度會越來越大。

3、工程設計業知識缺口識別

工程設計業一般是三種六類知識并存的狀態，在進行知識缺口分析之前，有必要從知識結構的視角，將組織中各類知識在知識總量中所占的比例與達到戰略意圖自設的知識結構目標進行比較，從而有利于將不同作用的知識加以區分，對知識從整體上進行直觀把握。

對工程沒計業知識缺口的分析是從自身具備的知識資源與達到競爭意圖所必須的知識資源開始的，我們分別將其視為知識供給和知識需求，結合VENN圖進行交叉對比分析，從而對缺口進行識別，并在此基礎上對缺口大小進行等級評估。通過對缺口大小進行分級，可以很直觀地看到此類知識的缺失現狀，并根據此類知識缺口的類型判斷其對組織發展的戰略價值和影響程度，同時認識到缺口彌補的及時性和戰略性，權衡彌補代價和收益，并初步判斷缺失的原因，最后通過內外知識缺口大小的比較采取相應的知識管理戰略。

3.1　知識需求分析

考慮到工程設計業知識活動的特殊性，故將其日常業務活動抽象為一個業務流程，為達到組織的競爭意圖，業務流程每個環節至少達到一定的期望，達到期望結果必須一定的知識做支撐，因此通過知識工程師和領域專家對期望結果所需知識進行確定，如圖l所示：

然后對知識進行歸類，記為KD。根據羅默的知識積累模型，假設生產函數為一般柯布道格拉斯生產函數，且勞動和資本為外生和不變，某時刻的生產函數Y=[(1－ak)K]α[A(I－aL)L]1－α，此模型中Y、K、A、L、ak、aL、α分別代表產出、資本、技術知識、勞動、資本數量、勞動數量、物質資本的產出彈性，它把知識作為獨立的生產要素進入模型，且資本的邊際收益可以下降到O。利用此模型對知識需求進行分析時，Y為活動結果，K、L、ak、aL、α已知可以得出對技術知識的要求，由于需求知識只有掌握得十分好才能達到活動結果，因此對所有需求知識初始定義都為優。

3.2　知識供給分析

知識供給的分析就是對當前知識資源的描述，工程設計業的優勢和劣勢反映知識供給，由于知識具有無形、難衡量等特點，給知識供給分析帶來了一定的難度。本文主要采用訪談和專家確定法，運用樹狀圖對組織中知識載體(人、機器、制度、文化等)進行知識盤點，然后對知識進行層層細分(見圖2)，完善組織知識地圖，再對組織知識進行歸類，記為Ks。根據羅默的知識積累模型Y=[(1－ak)K]α[A(1－aL)L]1－α得出各類知識的掌握情況，對照知識需求，組織盡可能多的專家(至少五名以上)進行百分制打分，然后取平均值，90－100為優，80－90為良，70－80為中，60－70為劣，60以下為差，即知識掌握得十分好記為優，十分差記為差，依次類推。

3.3　知識缺口識別

基于VENN圖，將知識需求與知識供給進行交叉對比(見圖3)，通過兩者的匹配，可以看出兩者重合的陰影部分表明知識供給滿足了知識需求，形成知識吻合，記為DS；KS不能與KD重合的部分為競爭中性知識，即對當前既不構成競爭的優勢，也不構成競爭的弱勢，記為KO；KD不能與Ks形成吻合的部分為知識缺口，記為Ds。如前所述，知識需求全部定義為優，知識供給分為五等級，從而對知識缺口大小進行等級評估(見圖4)，當知識缺口為優時，說明缺口十分小，當知識缺口為差時，說明缺口十分大，即缺口等級越高，實際缺口越小。當知識缺口等級為優時表示組織運行良好，當為良、中時表示不影響組織的正常發展，當為劣、差視為影響組織的正常經營。

由于環境的動態性、大量不可控和不可測的因素的增加，加大了知識缺口分析的難度。因此=f(KD、Ks、x)，x代表外部環境，可以看出知識缺口的產生不單是由KD和Ks兩個維度所決定，外部環境的變化對知識缺口也起著至關重要的作用。即外部環境越不穩定，知識缺口變化越快。因此作為工程設計單位必須具備動態戰略思維，利用動態戰略匹配復雜多變的外部環境，建立知識的動態分析系統，適時地進行循環知識缺口分析，如此才能克服發展的滯性，為知識戰略的選擇指明方向。

以上分析的是內部知識缺口的識別框架與思路，外部知識缺口的分析可采取同樣的方法，只不過對比項發生了變化，由自身所設的戰略目標變成競爭者的相關指標。

4、工程設計業知識戰略選擇

對工程設計業知識結構和知識缺口的分析的最終目的在于進行缺口的彌補，并進行相應的知識戰略選擇。缺口知識的彌補主要來自三個方面：①自主積累和創新；②建立知識聯盟；③外部購買。知識管理大師zack提出兩種知識管理戰略：保守戰略和積極戰略。保守戰略側重于知識的自主積累與創新，對內部資源進行充分挖掘，與外界交流較少，通過保護內部知識資源，不斷深化組織知識，強化核心知識，形成進入該行業的壁壘，這種彌補方式的管理成本較低，但是需要的時間成本相對較高。積極戰略重點在于建立知識聯盟與外部購買，即與其他機構合作建立虛擬組織和購買競爭知識、引進關鍵人才，立足于內外知識整合與創新，通過與外界的頻繁交流不斷進行知識共享與創造。其中建立知識聯盟主要是通過與科研院校、其他設計單位建立合作關系，通過知識的創造和共享來實現缺口彌補。與科研單位合作能夠提高人員的創新精神，使前沿知識產業化，但存在一定的風險且需要大量時間和金錢的投資。與兄弟單位建立知識聯盟可以降低知識的吸收成本，速度較自主積累要快，但是這種合作的方式容易使對方產生機會主義且對所需知識的搜索較困難。知識購買、人才引進需要承擔風險和巨大的資金投入，見效慢，且購買知識中隱性知識獲取比較困難。工程設計業知識戰略選擇是建立在知識缺口的基礎上的，通過對內外知識缺口大小的比較從而選擇合適的知識管理戰略來彌補知識缺口。

4.1　內部知識缺口較大時的戰略

當內部知識缺口大于外部知識缺口，即內部知識缺口等級低于外部知識缺口，此類工程設計單位一般屬行業內的引領者，自身所設的戰略目標高于行業內的競爭者，這種缺口產生主要是如下兩種原因：①組織擁有充足的知識資源，與競爭對手相比具有一定的優勢，但是沒有對知識資源充分利用，沒有進行知識開發和挖掘，缺少知識的創新和突破；②行業內知識更新速度快，組織對外交流過少，對最新知識吸納不足。如果是前者，作為工程設計業在短期內應采取相對保守的知識戰略，把盡可能開發知識資源作為當前首要任務，在戰術上對經營的信息、設計規范、基礎資料、成品文件、圖紙、設計相關數據進行整理歸類，同時塑造相應的組織文化，建立內部知識共享機制，實現知識的內部轉移。如果是后者，應采取相對積極的知識戰略，加強對外交流與學習，通過與科研院校或其他設計院進行合作，開發前沿知識，吸收缺失知識，特別是能促進工程設計產生重大突破、取得創造性成果的知識，從而進行內部整合與創新，為企業注入新鮮血液，提高組織競爭優勢。

4.2　外部知識缺口較大時的戰略

當外部知識缺口大于內部知識缺口，即外部知識缺口等級低于內部知識缺口，此類企業與行業內競爭者實力存在一定的差距，產生的原因主要有：①組織自身所擁有資源的數量和質量有所欠缺；②組織自身擁有豐富的知識資源，但是缺乏一定的技巧和能力將現有的知識資源利用得比競爭對手更加充分。如果是前者，作為工程設計企業，應采取相對積極的知識戰略，可以通過建立虛擬組織進行知識的共享，或通過市場交易從外部獲得所需知識，包括與其他機構合作獲得知識源，對關鍵人才的引進，知識產權的購買，將其植入組織內部，充實自己的知識資源，不斷更新知識庫，并建立學習型組織，樹立終身學習觀念。如果是后者，則應該采取相對保守的知識戰略，加強內部知識共享與交流，構建知識共享平臺，培育知識轉移的文化土壤，組織技術骨干在組織內進行專業講座或以師父帶徒弟的方式促進知識內部流動。

4.3　內、外知識缺口相當時的戰略

當內、外部知識缺口相當，即缺口等級相等時，一種是缺口等級都很低，一種是缺口等級都很高。如果是前者，表明內、外知識缺口都很大，此類企業要么是剛進入這個行業或者是行業的淘汰者，為了能夠立足，必須對知識缺口進行快速彌補，應采取積極的知識管理戰略，主要通過并購、建立知識聯盟等知識杠桿效應獲得改變。如果是后者，表明內外知識缺口都很小，此時企業知識資源和能力遠遠超過其競爭戰略，也應該采取積極的知識管理戰略，通過與科研單位合作，與其他具備知識優勢的單位建立戰略同盟，為工程設計創造新知識，引入新的設計理念；同時大量引進創新型人才，獲得新的競爭優勢；可利用當前的平臺，做行業的變革者，也可以跨越當前的競爭領域，開辟或拓展到一個全新的競爭環境。

這兩種知識戰略并無好壞之分，它們都有各自適應的條件，作為工程設計業的決策者，須在充分了解實際情況的前提下選擇適宜的知識管理戰略，才能達到完美的效果。

財務共享中心知識管理范文第2篇

【關鍵詞】信息化建設;院前急救;綜合能力

0.引言

2003年非典型肺炎疫情以后，國家對全國各地的120急救中心的信息化建設加大了投入力度。全國各地120的信息化建設水平各有不同，但作為國家公共衛生服務體系的一部分120急救中心的信息化建設要以計算機電話集成系統和計算機網絡系統為基礎，以有線/無線通信系統為紐帶，以現代呼救中心系統呼叫指揮調度系統為核心，以綜合地理信息系統（GIS）和全球定位導航系統（GPS）、無線數字集群技術、無線視頻傳輸以及計算機輔助決策系統為輔助的現代化指揮調度平臺[1]。

1.信息系統功能

120急救中心信息化系統按具備功能分類：急救業務類和急救綜合管理類[2]。

急救業務類包括：綜合受理調度、數字錄音、數字集群對講、地理信息查看、車輛定位導航、車輛和單兵視頻監控、視頻會議、生命體征監護、自動呼救、事故/事件緊急救援、急救服務管理、急救病歷管理等。

急救綜合管理類包括：辦公OA管理、人力資源管理、財務資源管理、物資管理、車輛管理、藥品及衛生材料管理、績效管理、急救信息資源統計、機房管理和網絡安全防護管理等。

2.急救綜合能力提升

急救中心承擔著日常百姓急救，突發事件的應急救援及社會急救知識的普及和培訓工作，提升至關重要，以下簡要總結概述通過信息化建設對提升急救中心的綜合能力發揮的重要作用。

2.1統籌指揮調度能力

系統通過有線/無線通信和網絡系統把120指揮調度中心和分布在地區范圍內急救站、醫院等急救單位聯成一整體，由指揮中心采用電子地圖、衛星定位、電腦指揮、遠程會議、語音對講等多種方式進行統一呼救受理，綜合指揮、統籌調度，將原來的“信息孤島”統一到共用的網絡平臺上。

2.2急救反應能力

系統通過有線/通信系統、指揮調度系統、地理信息系統、定位導航系統實現120電話呼入電子地圖準確定位確定現場、動態調度選擇最佳待命車輛、急救指令自動下達到救護車及救護車自主導航等，最大限度的縮短了從120電話呼入到救護車到達現場的急救反應時間，為搶奪生命救治的最佳黃金時間創造條件。特別是自動呼救系統中存儲著各類人群（孤寡老人、聾啞弱勢群體）的信息，當他們需求急救時，只需按下自動呼收器，系統會自動顯示該人所在位置而立即調派救護車到達急救現場。

2.3搶救施治能力

系統通過生命體征監護系統、視頻監控系統、無線數字語音對講系統實現急救過程生體征的實時全程監護和救治操作視頻圖像的全程監控，并且這些信息可通過遠程3G無線傳輸到急救中心和聯網醫院，急救專家可根據這些數據遠程制定救治方案，并通過對講系統對現場急救人員進行交流和指導，從而極大地提高了院前急救對急、危、重癥病的搶救成功率。

2.4急救服務質量

通過數字錄音、遠程語音、視頻監控系統對120指揮中心接警、派車、請示匯報及一線急救人員現場急救、途中轉運等情況進行實時語音、視頻監控，掌握第一手信息，對急救服務人員言行、服務操作過程的監控管理，實現語言應答規范、服務流程科學合理、服務質量優質高效。

2.5突發公共衛生事件應急響應及處理能力

系統預置了應對突發事件應急處理預案。遇有突發事件時，通過掌握的所有救護車的動態運行狀態和地理分布情況，第一時間科學、合理調派值班救護車奔赴現場。與此同時，根據事件的嚴重程序通過無線數字集群對講系統迅速集結后續救援人員。系統可實現院前急救和突發事件指揮調度分開，保證院前急救有序進行，突發事件救治處理迅速高效。

通過計算機網絡系統實時掌握各大醫院的救治能力、收治能力信息，以便最有效的分類轉運救治。同時便于對各醫院收治傷員的救治情況進行實時統計查看。

2.6應急聯動能力

哈爾濱市急救中心作為衛生局下屬的承擔國家公共衛生服務的職能部門，通過自身的信息化系統加入到市政府的應急救援指揮平臺，利用計算機網絡系統、有線、無線通信系統實現與市政府應急指揮部及公安局110、122、119的應急聯動。遇有如大型火災、車禍、輪船沉船、飛機墜機、群毆事件等，120急救中心的應急聯動平臺在應急救治中發揮了重大作用。

2.7輔助分析決策能力

急救信息綜合管理系統，通過對急救處置過程的監控、統計、分析，主要從調度和急救兩個方面進行統計，幫助領導實現對急救過程的全程管理，為提高醫療服務質量、服務水平提供決策依據；呼救受理的前期進行有關呼救來源、坐席設置、人員排班、電話接聽等進行分析，對救治信息統計，依據工作量、處置統計結果，對救護車有效運行率，醫生、司機、護士的排班，急救處理能力培訓等實行動態管理，以幫助中心領導對系統技術的改進、人員績效管理工作的改進提供決策依據；對辦公管理、知識管理等，協助急救中心運用高效的辦公系統整合資源,有效改善急救中心知識管理模式,實現資源有效共享，為領導提高急救辦公效率提供決策依據。

2.8醫療糾紛舉證能力

120急救中心的系統中救護車和單兵視頻監控圖像、生命體征監控數據、電子病歷信息、車輛定位和行駛軌跡記錄信息等，均可提供很好的醫療舉證證據。能夠很好地保護醫療單位的正當行醫行為，減少醫患矛盾。

2.9成本控制管理能力

急救中心通過信息化建設，極大地降低了運營成本，而且提高的整體工作效率。運用車輛導航定位系統可以動態調派距急救現場最近的救護車，并且最佳路徑導航避免了因駕駛員路線不清繞遠而耽誤搶救，同時降低了車輛油耗和患者就醫成本，另外提高單位時間的車輛周轉率，單位時間效率也提高，救治更多患者。也會使急救人員費用成本降低。

系統實行電子病歷管理，不再消耗紙張、打印耗材，僅此一項便會節約上萬元費用。同時電子病歷數字化一張光盤便可存儲，查閱更加方便、快捷，節省存儲空間和檔案柜，人員管理成本和材料消耗成本降低。

藥品衛生材料管理實現了藥品衛生材料采購、入庫、出庫、報廢、藥品過期提示、禁藥審批、消耗統計等等功能。解決了藥品管理的諸多漏洞，減少藥品的過期數量，醫療消耗成本降低。

【參考文獻】

財務共享中心知識管理范文第3篇

關鍵詞： 協同創新；組織變革；矩陣式組織結構

中圖分類號： g640 文獻標識碼： a 文章編號： 1673-8381（2013）06-0015-05

“協同創新”是以高校、科研院所、企業、政府、中介機構等為創新主體，以知識增值為核心，互利合作、共同開發的價值創造過程。傳統的產學研合作常常表現為大學或科研院所的科研人員以私人身份與企業進行項目合作，時間短，規模和效應都比較小。而協同創新則本質上是一種管理創新，是一種跨組織的深度協作，要求以組織合作方式（雖然不排斥個人）進行持續、全方位、深度的合作，一方面需要積極調動組織內的各種資源全方位參與合作，另一方面需要在組織機構方面進行調整和變革，以適應開展協同創新工作的要求[1]。

一、 高校協同創新的內涵

高校“協同創新”是高校立足自身發展，在各方戰略協同的基礎上，通過對其組織結構與管理機制等進行變革，為創新活動提供資源、組織和制度保障，鼓勵和調動各種創新主體主導或積極參與各類產學研協同創新活動，促進內部組織與外部其他產學研組織更好地實現協同一致、共同合作創新，突破傳統方式和路徑在知識增長、積累、傳播“瓶頸”的價值創造過程[2]。高校的協同創新主要包括兩個層面。

（一） 內部協同

內部協同，顧名思義是指高校內部組織和資源的協同。高校的組織機構通常是依據學科、專業門類來進行設置的，其主要目的在于培養掌握特定專業知識的人才。因此，特定的專業往往擁有區別于其他專業的、相對系統和成熟的核心知識體系以及研究和學習方法體系。相應地，特定專業的教師則是以創造、傳播這個專業的某一門具體核心知識為主要任務。

高校傳統的人才培養體系以及圍繞這種體系建立起來的組織結構，其有效運轉和效率提升是以教師知識專業化分工的不斷深化為基礎的。然而這種體系存在3個明顯的問題。其一是學生從教師那里獲得的是片斷性的知識，需要學生自己來進行組織和融合。當學生頭腦中沒有要處理的問題或者運用知識處理問題的經驗，這些知識就是“死的知識”。其二，教師在知識獲取、創造和傳播之間出現了角色沖突。專業化的知識傳播可能導致教師的知識獲取局限于相對狹窄卻比較成熟的領域，進而限制其知識創造的潛力。其三，在不同專業的教師之間形成難以逾越的知識鴻溝和溝通障礙。

高校的內部協同，就是要突破目前這種組織結構對教師和學生在知識創造、積累、掌握、運用和傳播等方面的限制，通過對行政機構、院系、專業、實驗室等組織機構、管理制度及其運作和協作方式的變革，促進高校內部資源充分流動和重新整合，建立知識生產、運用、傳播和管理的新途徑、新渠道和新方法，實現知識高效增值。

（二） 外部協同

目前，多數人所理解的“協同創新”實質上指的就是外部協同，只不過所站的角度不同罷了。外部協同是從某個具體的組織出發，強調該組織主動與其他組織進行的合作創新活動。高校的外部協同是指特定高校與企業、其他高校和科研機構、政府以及大學科技園、創業園、孵化器、金融機構、咨詢機構等各類組織，通過優勢互補、資源共享、共同參與、共享成果、共擔風險，開展合作研究，實現知識增值。

高校的能力優勢是基礎研究、專業人才、科研儀器設備、知識及技術信息、研究方法和經驗，需求資源是資金和實踐信息；企業的能力優勢是技術的快速商業化、相對充足的創新資金、生產試驗設備和場所、市場信息及營銷經驗，需求資源是基礎性原理知識和科技人力資源。我國高校和科研院所每年產生大量的知識，各種知識以數據庫、發明專利、文獻等形式呈現出來，但我國知識的轉換率卻很低。這說明高校在創造新知識的過程中，并沒有考慮對這些知識進行商業化，使知識實現增值，而企業作為創新主體要素，對顯性知識的吸收力度以及隱性知識的外化程度也還不夠高。

高校的外部協同包括戰略協同、知識協同和組織

同。戰略協同首先是價值觀和文化上的協同，其次是信任關系和利益機制的建立。知識協同是產學研協同創新的核心，組織協同是產學研協同創新的保障。

二、 當前我國高校組織協同中存在的問題

（一） 基于學科和專業的“直線職能制”組織結構不利于對內協同

當前，我國高校的組織結構普遍以直線職能制為主，即“院系+職能機構”，其中院系根據學科和專業劃分；院系下屬教研室，進一步根據專業知識或者課程體系劃分。職能機構根據職能事項劃分直接受命于學校，對各院系專項職能活動進行管理。例如，在科研方面，由校長或分管校長對各級科研管理部門實行垂直式領導，學校科研處負責本校科研管理監督工作。各院系領導負責本學院學科建設、科研活動的開展，而各院系下設的各專業科研由教研室主任或學科帶頭人具體負責[3]。

這種組織結構的優勢是：專業分工精密、權利集中、職責分明，有利于高效地做出決策和各種方針政策的上傳下達。但隨著產學研協同創新活動的開展及深化，這一組織結構的不足逐漸暴露出來，漸漸不能適應內部協同的要求。

首先，創新型科學研究往往需要跨學科、跨專業、跨部門的專家組成科研團隊共同合作才能有所突破。直線型組織結構使得各種科研資源難以打破單位和部門界限，合作中受到的行政干預較多，非常不利于協同創新活動的開展和人才的自由流動，也極大地降低了高校科研人員的積極性和創造性。

其次，這種組織結構往往導致資源由行政分配，且向上過度集中的局面。科研活動具有創造性、不可預測性和高風險性的特點。資源分配的行政化，往往導致資源投入短期化和過度規避風險，使科研活動的創新性不足。而資源的向上過度集中，導致能夠全力投入科研創新活動的基層科研人員缺乏足夠的資源支持，而擁有大量資源的高校行政領導又無法全力投入科研工作。 最后，直線型組織結構往往輔之以行政化的業績評價指標和考核制度，結果導致高校教師只追求縱向課題和發表科研論文，不注重與企業的橫向合作和成果社會轉化。

（二） 科研管理部門職能缺失，不利于對外協同

高校在參與產學研協同創新的過程中，需要與校外的企業、科研機構、政府等組織機構進行全面合作。目前，我國多數高校并不缺少針對企業的外聯和科研合作活動，但這些活動大多是由教師以私人身份進行聯系并以“私活”或以私人課題立項的方式開展的，規模小，獲得的各方支持力度也較小，難以取得較大的社會和經濟效應。高校中負責科研管理的部門，其主要職能是對校內的科研活動進行規范、統計、監督以及國家、部委等大型科研課題的申報工作及后續科研成果審核、科研經費管理等工作。其職能主要體現在對內管理上，有限的對外職能主要是對上級主管部門相關政策的上傳下達，很少主動代表學校對外（尤其是對企業）開展校企聯合、組織科研、聯系科研經費等活動。

高校科研管理部門缺少對外部組織的協調溝通職能，導致目前的產學研協同創新處于“民間協同”的局面，沒有走向規范化、規模化的道路上來。因此，為了更好地與外部組織合作，也客觀上要求高校對組織結構進行變革，建立相應組織機構，賦予其對外協作的職能，將協同創新推向更高的水平和層次。

三、 高校組織協同的變革方向：構建矩陣式組織結構

矩陣式組織結構是在20世紀50年代興起的一種組織結構，是在直線制組織結構的基礎上，又增加了一種橫向的管理鏈。這種結構具有靈活、高效、便于資源共享和組織內部溝通等優勢，有利于加強各職能部門和組織之間的聯系和協作，縮短了傳統“金字塔式”組織結構信息傳輸和決策制定的時間，使得組織更加扁平化、柔性化、應變能力更強，非常適合項目攻關。

矩陣式組織對于項目攻關的獨特優勢與高校產學研協同創新中組織協同的改革方向不謀而合，因此，將矩陣式組織結構引入高校的科研管理中，推動高校的組織變革，以適應協同創新的要求。那么，如何在高校中構建矩陣式組織及相應管理體制呢？

（一） 高校矩陣式組織結構構建的基本思路

高校矩陣式組織結構是將學院、職能部門與長、短期項目組織有機結合的一種組織方式，做到了教學與科研工作相兼顧，協同創新活動的學科導向和項目導向相兼顧。

在矩陣制組織結構下，首先，基本的課堂教學、教師個人獨立負責的縱向科研活動和學生管

理工作仍由各學院負責管理。學院仍保留原有的學科專業設置、課堂教學計劃和組織機構設置，教師的課堂教學活動、個人獨立負責的縱向課題研究仍然在學院內進行，學生的課堂學習由學院負責安排，科研活動和課后活動由學院、教師和項目組織分頭組織。

其次，教師的橫向科研活動以及參與的重大科研活動由項目組織負責管理。項目組織包括兩個類型3個層次，第一類項目組織是臨時性或短期性的課題攻關組。這類組織以項目或課題為導向，根據協同創新的要求，與企業或其他研究機構合作，由項目負責人召集與課題所需知識背景相關的、來自不同院系的科研人員圍繞某一具體項目進行研究。這種項目組（課題組）一般規模較小、科研攻關能力強，具有較強的目的性，項目完成后該組織隨即解散。第二類是為長期性、連續性的協同項目組織，包括教授工作室（含實驗室）和科研創新平臺。其中教授工作室是以具有學科領軍地位的教授為核心，以某個教授個人的重大科研項目或長期橫向研究項目為依托，招募校內外相關研究人員組建科研團隊，共同完成教授承接的科研項目。在教授工作室中，有固定的科研崗位和臨時的助理崗位。科研助理負責處理日常事務，尤其是教學、科研以及與其他協同創新組織溝通的工作。科研創新平臺是以由學校圍繞某類重大長期、系列性科研創新研究目標建立的、核心團隊相對固定的長期研究機構，包括一些跨學科的創新實驗室、研究中心、平臺項目等。此類科研創新平臺是較穩定的跨學科組織實體，規模大，研究人員較多，一般根據國家重大科學任務設立，投資大、設備先進，直接隸屬于學校，其職能不僅包括科學研究，還兼顧跨學科教育。因此，有一部分博士、碩士研究生參與其中，在此過程中以科研促進學習，并接受導師的指導。

其三，學校科研處有兩項職能構成，第一是傳統的科研管理職能，第二是協同創新的組織職能。與項目組織類型相適應，學校科研處的協同創新組織職能表現為：① 針對課題攻關組，科研處的職能為課題外聯、、招標、督促、檢查、驗收、評估等；② 針對教授工作室和科研處新平臺，科研處的職能是派遣兼職或專職人員進駐，專門負責科研管理的組織和協調工作。

最后，采用矩陣式組織結構，校內同時存在縱橫兩套組織體系，無形之中增加了系統的復雜程度和管理難度。因此，學校需要對協同創新工作進行頂層設計，設立專門的協同創新委員會，負責協調各方力量和行動，制定管理制度。協同創新委員會由負責科研、組織、人事、研究生、財務、外事、校友、科技園區等方面工作的分管校領導和部門負責人參加，下設辦公室，辦公室設在科研處。

（二） 矩陣式組織結構下的高校協同創新

高校的矩陣式組織如何運作，才能實現組織內外部協同呢？

1. 矩陣組織下的高校內部協同。在矩陣式組織下，高校科研工作的內部協同表現為3個基本特點：

第一是進行有組織、常規性的協同。在建立矩陣式之前，高校院系以及職能部門之間的科研協同工作常常是由教師個人依托人際網絡建立的非正式組織。在建立矩陣式組織之后，跨院系的科研活動除了原有的非正式組織外，依托課題攻關組、教授工作室和科研創新平臺，高校可以在更大范圍、更深層次進行人力、物力和財力整合，更有能力承接各種重大研究項目，進行更具原創性的知識創新以及更大范圍的知識轉化。

第二是進行多層次、多角度的協同。通過構建矩陣組織，教師個人、課題攻關組、教授工作室和科研創新平臺形成四個層次的校內協同力量，通過發揮各自的優勢，全方位、多角度、多層次開展協同創新活動，必將促進科研活動的大繁榮。 第三是可持續的協同。教師個人、課題攻關組、教授工作室和科研創新平臺之間具有階梯式遞進效果。科研和組織能力強的教師個人，利用私人網絡和非正式組織或參與正式的協同組織，并在積累一定科研成果和組織經驗后可以申請成為課題攻關組的負責人；在成功組織一系列課題攻關后，可以申請設立教授工作室；最后在整合其他教授工作室的基礎上，可以建立科研創新平臺。

2. 矩陣組織下的高校外部協同。高校組織變革的目的是為了更好地促進產學研協同創新，因此改革后的矩陣式組織結構不應該是一個封閉的系統，而是一個開放式的系統，要積極與外界組織進行合作。

首先，“協同創新委員會”辦公室和科研處，應設置專門的外聯機構，專

人負責聯系企業、其他高校、政府、媒體和中介機構，了解企業的創新需求，尋求雙方合作的契合點，為本校爭取更多的科研經費和科研項目，不斷提升合作的層次與效果。此外，“協同創新委員會”辦公室和科研處，還應安排專業人員為教師辦理專利申請、成果轉化等工作，提高科研成果的轉化率。“協同創新委員會”還應定期組織企業與專家見面會以及科研項目推介會，擴大學校在業界的影響。最后科研處還應建立相應的信息平臺，及時向校內外相關協作信息。

其次，學校還應鼓勵和幫助項目組、教授工作室、科研創新平臺以及各個學院建立相應的協同創新管理崗位或管理機構，由專人負責協同外聯和協同管理工作。同時學校定期或不定期對校內各級各類協同創新管理人員進行培訓，協調各類機構的協同外聯和管理工作。

再次，大力推動高校科技園區建設，推動園區企業與校內科研機構、園區企業與其他企業的協同創新工作。

最后，進一步推進校友會工作，加強校友網絡建設，積極利用校友資源，擴大校友在高校協同創新中的作用。

四、 矩陣式組織結構變革中應注意的問題

（一） 學校高層領導要全程參與和支持組織變革

領導創新是組織創新的關鍵，領導推動是組織變革的主要動力。高校組織變革涉及整個學校內部工作流程、管理制度、工作角色、職權范圍的改變，是學校教學、科研、人力、財務等資源的重新洗牌、配置，必然會觸動一些人的利益，遇到一定的阻力。高層管理者對變革的強有力支持和堅定的信心是推動變革、克服各種阻礙、獲得成功的保證。

（二） 建立健全矩陣式組織結構下的相應管理機制

新的組織結構要求建立健全新的管理制度與之匹配。首先，要建立合理的績效考核機制和人員晉升機制。矩陣式的組織結構中，科研人員要同時接受所在院系負責人和項目負責人的雙重領導，因此對其評價也應該采用雙重評價體系，在兩個系統中分別考核其業績，最終做出評估。對于兩個體系中的關鍵績效指標、考核的權重，仍需結合實際情況科學地制定。對于科研人員在項目組中的工作量和科研成果，應該計入其考核工作量，作為薪酬和職稱評定、職位晉升的主要依據。其次，要建立項目組中科研人員的激勵機制，將獎金與科研成果的價值掛鉤，促進科研人員的積極性和成果轉化率。此外，還要建立健全人才培養機制。矩陣式的組織結構為高校的人才培養提供了更寬廣的平臺和機會。特別是教授工作室和科研創新平臺，不僅具有研究職能，還兼顧教學職能，可以召集碩士研究生、博士研究生作為科研助理參與研究，從中可以得到歷練，提升其科研能力。因此，高校需要建立平臺項目下的人才培養機制與培養方案。

（三） 加強高校組織內外部溝通協調工作

矩陣式組織雖然有很多優點，但也存在著潛在的缺陷。最大的缺陷就是創造了兩個管理系統，使項目成員接受雙重領導，很容易產生項目負責人和學科負責人之間的沖突，或者兩方下達的任務存在沖突等情況，導致科研人員夾在中間難以協調。因此，矩陣式結構下的組織更需要加強溝通協調工作。

首先，應該賦予協同創新委員會協調全校縱向院系與橫向項目組工作任務、日程安排的職能，起到統籌全局、協調一致的關鍵作用。其次，要注意選拔好矩陣縱橫兩個系統的負責人。學科負責人和項目負責人是矩陣式組織結構良好運作的重要保障。兩個系統的負責人不僅要具備廣博的專業知識，更要具備較強的組織和協調能力，善于人際溝通，能處理好本系統與學校其他職能部門、課題組、研究中心的關系。

（四） 加強網絡化協同創新的組織運作

矩陣式組織結構中存在著大量項目小組、課題組，吸納了來自外部高校、企業及校內各院系的研究人員，人際關系復雜，工作任務交織，甚至存在著時間、地域上的限制，需要大量的溝通協調工作。因此，需要為科研團隊的成員之間、上下級之間的高效溝通搭建一個良好的平臺，實現科研信息、資源的共享，達到跨時空地域的充分交流。該平臺要依托因特網的強大功能，通過email、bbs、視頻會議等通信技術實現信息在組織內部的快速傳遞，降低信息傳播的成本，提高組織溝通的效率。

矩陣式組織結構在高校中從采用到發揮作用，不是一朝一夕的事情，需要在高校領導的支持下，從組織、思想、管理方式上進行全面調整、適應。為此，高校要循序漸進地推進組

變革，做好管理和保障工作，協調好組織內外部關系，結合自身特色，不斷豐富完善矩陣式組織結構，使其為高校產學研協同創新提供強有力的組織支持和保障。

參考文獻

[1] 何郁冰.產學研協同創新的理論模式＼[j＼].科學學研究，2012（2）：165174.