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財務共享中心問題及建議范文第1篇

摘 要 隨著經濟全球化和IT技術的迅猛發展，財務共享服務中心管理模式在我國大中型企業中逐漸被接受和推崇，它雖然對企業降低成本、提高財務管理水平及效率以及提升企業核心競爭力等方面起到非常大的作用，但在運行過程中也存在著許多問題。本論文對大中型企業財務共享服務中心管理模式運行效果分析，總結出了財務共享服務管理模式的運行效果和存在的問題并提出了改進建議。

關鍵詞 共享服務 財務共享服務中心 財務管理

一、引言

目前我國大中型企業已經或正在構自己的財務共享服務中心，共享服務理念和先進管理方法已經被他們所接受和運用。本文分析了財務共享服務管理模式在大中型企業實際運行中的一些優點和不足之處，以期能對財務共享服務中心管理模式更好的運行提供建議。

二、財務共享服務中心管理模式對實現企業戰略目標的支持作用

財務共享服務中心建立了“一體化”、“集中化”“協同性”的集團財務集中管理模式，為企業及下屬公司今后的財務管理提供了系統性、方向性、科學性的指導戰略規劃，為實現企業自身發展目標奠定了堅實財務管理基礎，對企業的總體的、遠期的戰略目標實現起到了決定性的支持作用。

三、財務共享服務中心管理模式對業務部門的績效評價作用

財務共享服務中心管理模式實現了與業務、人力資源、銷售、采購、物流等各種系統的高度集成，實現了全面、實時的監控分支公司的各種運營管理情況。財務共享服務中心通過分析與評價各分支機構的各種數據，以此來考核和評價其工作能力、工作業績，充分調動企業集團各分支機構、各部門以及每個人的創造性和積極性，進一步提高了工作效率，為企業的績效評價和管理起到了積極的支持和幫助作用。

四、財務共享服務中心管理模式對財務管理水平的提升作用

財務共享服務中心管理模式已經成為國內外眾多大型企業進行降低管理成本、改善內外部服務質量、提高其工作效益和效率、加強自我風險管控的一種最流行的、先進的財務管理新模式。第一，隨著企業的規模的不斷擴大，財務共享服務模式有效的避免了財務組織的重復建設和人員的重復配置，建少了無效的人力勞動成本，從而帶來了人力成本和運營管理成本的大大節約。第二，財務共享服務中心管理模式可以借助制度、口徑和尺度一致的標準化和工作流程，提高了工作質量和服務質量，從而大大降低了內外部審計風險和稅務風險。

五、財務共享服務中心管理模式運行過程中存在的問題

財務共享服務中心管理模式雖然對企業降低成本、提高財務管理水平及效率以及提升企業核心競爭力等方面起到非常大的作用，但是也存在著以下不足之處：

（一）財務共享服務中心財務人員與分公司缺乏溝通、信息交流不順暢。財務人員不再直接與分公司的財務人員面對面的接觸，其人事、工資等關系與分公司無關，只是在工作上是一種完全關系。可能各自會為了各自的工作利益和目的，在處理工作的時候容易產生摩擦，溝通起來不順暢。

（二）容易造成“機關作風”。實行財務共享服務中心的財務管理模式，企業容易造成只是“共享”而不“服務”。由于大量財務人員集中在財務共享服務中心，人員管理難度大，容易造成服務意識淡漠，形成機關的一貫指揮作風。

（三）財務共享服務中心的財務管理模式雖然實現了集中化和實時管理，大大提高了其工作效率，但是也必然存在著許多安全隱患。主要表現為：網絡化財務管理的安全隱患主要是由于網絡硬件設備容易遭到物理破壞，電腦主機容易遭到網絡黑客和大量病毒的攻擊。

（四）稅務管理難度進一步加大，稅務成本增加。實施財務共享服務中心后，財務共享中心的財務人員不能直接和當地的稅務局進行溝通交流，會導致當地的各項稅收優惠政策、退免稅等申請困難程度加大，使得企業失去大量稅收優惠機會成本。

（五）財務人員的工作量和工作壓力加大。實施財務共享服務中心后，所有的財務單據和工作都集中在共享中心集中處理，這些復雜、重復性、枯燥無味的工作不僅加大了財務人力的工作量也加大了心理壓力，從而會造成工作質量下降和工作效率的下降。

六、對財務共享服務中心管理模式運行的建議

（一）加強財務共享中心財務人員職業道德思想、專業知識和技能的培訓。企業須加強對財務人員的培訓和思想引導，使財務人員不斷加強為基層服務的思想和態度，多了解基層公司的需要和困難，設身處地的為基層公司考慮問題，克服“機關作風”。

（二）加強網絡安全措施和財務人員網絡安全培訓。企業必須對網絡訪問權限的嚴格控制，可以通過嚴格的用戶授權和密碼保護以及利用防火墻和殺毒軟件嚴防黑客和病毒的入侵;可采用數據異地備份等防災措施，切實保護數據的安全;還要加強財務人員對電腦、網絡知識的學習和培訓，加強財務人員的道德素質教育。

（三）加強與政府各部門的溝通協調。企業要加強與當地稅務等部門的及時有效溝通，把握好各種稅收政策，積極爭取有關領導和部門的支持，處理好各種財稅關系，及時做好稅收繳納、稅收優惠和退免稅工作，降低稅務風險和稅收成本。

（四）切實關心員工日常的工作、學習和生活，為高效的工作提供后勤保障。企業可以開辦職工情緒管理知識講座、開辦職工健康知識講座、建立職工書屋、開展各種團隊活動等努力給員工創造一個良好的工作、學習、生活環境，盡力減輕職工心理負擔。

參考文獻：

[1] 陳虎，董皓.財務共享服務[M].中國財政經濟出版社，2009：25-26.

財務共享中心問題及建議范文第2篇

關鍵詞：財務共享服務中心；財務與業務融合；財務管理創新

一、財務共享服務中心概述

財務共享服務中心通常是通過選擇人力成本較低的辦公地點，對財務人員的優化、對日常共性、可標準化的業務集中處理、通過系統化的數據輸送，快速、準確、及時地為各部門業務提供財務支持，通過共享服務平臺進一步整合資源，提高核算質量、深度挖掘決策數據進行分析提高核心競爭力，實現成本節約及企業利益最大化，提高包括外部客戶、供應商等和內部業務層面的服務滿意度。

財務共享服務目前有多種模式，包括全部共享及部分共享的模式。全部共享服務一般指在企業集團內部建立共享中心，而部分共享服務除了決策溝通管理，實務下放共享中心或者外包給外部的服務公司。

財務共享中心的標準化信息處理必定會給業務操作帶來很大的優勢。具體包括：

（一）標準化處理、業務信息共享，便于決策數據傳輸

企業通過建立一個共享的數據中心，把分散在各地的分支機構數據匯總統一處理。標準化處理提高效率，節約處理成本，并及時傳送標準化的財務數據給管理層進行決策。財務人員通過共享的業務信息系統，綜合了解業務端最新情況后提供業務有用的財務分析數據。

（二）財務共享中心能促使財務管理創新

財務共享中心把原本分散各地的財務架構及人員合并，把制度和規范內嵌在流程當中控制和實現，進行財務崗位職能的分離，進一步促進財務人員專業崗位分化，促使財務管理創新。專注于財務基礎核算的財務人員一般稱共享財務，另外由于業務管理需求，財務共享中心能夠提供標準化數據后，進一步深入到業務層面。

（三）財務共享提升核算質量，減少企業風險提升內控水平

財務共享通過集中高效的業務處理，降低企業處理成本、提升效率，提高核算質量。

通過集中的財務管控，有利于企業進行內控管理，降低企業的業務風險，實現企業收益最大化。

二、財務共享服務中心模式下財務與業務融合發展現狀

（一）財務共享中心與實際業務運營地點不一致，業務管理信息浮于表面

通常建立財務共享中心會合并相關資源，財務部與業務部門往往不能夠直接溝通。財務人員脫離業務，通過業務管理信息的數據來處理、分析業務，但由于各地的業務情況不同，管理水平不同，對數據反饋的真實性及真正的業務問題是財務人員無法將銷售業績的最合理的情況表達出來的。

（二）財務與業務分離溝通過程不順暢，導致稅務風險增加

財務共享中心模式是把ERP系統中財務管理單獨分離出來，財務與業務部門一般不面對面溝通，通過網絡通訊等溝通存在信息不對等及理解不到位的情況。財務共享中心財務和供應商、客戶站在不同的立場，與業務較容易出現意見分歧。財務人員由于遠離業務前線，在解決業務實際問題時，給出的對應處理方法未必就能很好滿足業務需求。例如對于地域業務發生的稅務問題，由于共享中心財務對地域稅務風險的可預見性低，一旦業務執行時發生涉稅風險，只能后續跟進，未能及時有針對性做好事前的防范而導致部分稅務成本增加。

（三）財務與業務系統脫離實際設計，業務信息傳遞不及時

財務共享中心的系統為了迎合集團公司的需求，開始往往都是大而全的，初期的費用支出很大，對共享中心部分企業共享中心成本分攤較大負擔。另外有時候未必能夠迎合各公司的業務特點，在系統流程操作會變得繁瑣、冗余、審批流程長，耗時多的情況。財務系統與業務系統的融合也有難度，業務系統的數據需要及時更新，如果不及時更新與傳遞，財務系統獲取的信息會有滯后性。

（四）財務與業務工作模式的程式化

財務共享中心的財務由于操作流程系統化，要求標準化，在要求業務部門配合工作時也是缺乏靈活性的，對于日常的財務數據分析也是流于套路，并不能直接對業務情況有比較到位的詮釋與說明分析。業務部門工作除了維持與客戶、供應商關系外還要花費大量的時間來操作系統并提供相應的數據，會直接影響對核心業務的跟進。這樣的程式化工作會導致財務與業務的工作核心價值不能很好的體現。

三、推進財務共享服務中心模式下財務與業務融合的建議

（一）建立完善的管理機制，創建良好的財務與業務合作模式

財務共享中心建立是業務的集中，但是更多地分散財務人員關注業務層面的高端問題，包括企業決策等。為達到此目的，特別需要管理層對整體企業的管理機制進行優化，建立合適的架構，特別需要把財務人員的位置和角色安排恰當。通過完善的內部控制流程，明確財務與業務的職責和聯系，共享中心財務不要一味地以標準性作為業務處理的重點，需要從業務角度思考，提前做好相關業務的財務計劃，通過財務與業務良好的互動促進業務發展。財務共享中心的業務財務和共享財務，分別實施不同的任務。共享財務通過系統化的整合數據，為業務財務和業務等部門提供及時、準確的會計服務；業務財務是業務的合作伙伴，要主動與業務建立聯系，不斷向業務前端延伸拓展，同時協調共享財務提供業務最全面能夠落地執行的解決方案。

（二）財務與業務系統融合、優化和精簡操作流程

財務共享中心財務系統開始為適應集團需要會是大而全和操作相對繁瑣，共享中心按照標準流程集中處理業務，由于數據大量集中傳輸，容易導致網絡傳輸信息的堵塞而導致延遲信息提供。針對此類日益復雜的系統，應該盡可能地進行簡化，而一些目前新的技術和云解決方案可以引入解決系統信息處理的效率問題。另外實際上每個業務單元或公司都有其業務特點，在業務系統與財務系統對接時需要有針對性的考慮相關的優化方案，強化流程標準管理，共享中心需要不斷與業務部門共同優化和更新業務標準化流程，再依據實際完善部署實施。

（三）完善財務與業務的沖突管理與溝通協調

財務共享中心財務很多時候只是在強調業財融合的責任，雖然建立了合作架構，但是由于事情參與度不高，雙方未能建立良好的信任機制，財務與業務部門各自有原則，互不理解，往往在真正開展業務討論時容易重復循環地陷入僵局，產生沖突。所以需要雙方建立良好的溝通機制，通過可透視化的財務分析數據與業務部門溝通，用業務能夠理解的簡潔明了的觀點整合問題提供解決方案，切合實際從關鍵要點權衡選擇最優方案。另外共享中心的業務財務為避免紙上談兵，需要深入到業務實地去了解業務情況，參加業務會議及接受業務的知識培訓，使業務財務與業務的信息保持同步，以便于更好理解業務執行的難度。

（四）轉變工作模式提高內外部服務滿意度

財務共享中心財務首先從意識上改變，要理解財務是管理和制衡各部門的角色。單純靠標準流程與系統操作是無法滿足各部門及業務發展需要的。財務應該跳出平常的邏輯思維，以企業遠景為出發點，增強財務的戰略思考能力、通過對業務的深入提升對業務的理解能力，使兩方充分信任。促進財務與業務的合作時，需要更多運用不同的管理工具和方法，結合目前大數據的支持，從不同的角度深挖業務的有用信息，結合管理系統打通與客戶、供應商、銀行等聯系，同步業務信息。財務共享中心還應通過引入并運用新的財務管理方法進行業務和財務的融合，勇于做行業的標桿，大膽嘗試新的方法如：標準成本法、作業成本法、項目預算會計等。

（五）實施全面預算管理，促進財務與業務有效融合

對于加強財務與業務融合的很好的一個表現就是全面預算的管理，全面預算的有效性不同的預算模式有不同效果。全面預算包括至上而下和至下而上的預算管理模式，前者通常預算較緊，而后者會出現預算松弛，但兩種模式都是為了達成目標而設的，預算通常是總體計劃目前，而預算也會結合滾動的預測實現。全面預算可以全面的預知業務的主要目前及方向，通過財務與業務的多輪溝通，清晰明確業務實現目前可使用的工具及手段。業務財務幫助業務落實發展戰略、統籌資金運用，共同進行資源配置優化。

共享中心財務部門以預算作為基礎，通過綜合財務分析積極參與全面預算及企業經營的全過程，實時整理、挖掘、分析不同的有效才信息，為業務及管理決策層提供各種管理建議及分析報告，實現企業目標。

四、結束語

財務共享中心的財務需要財務轉變思維，站在業務的角度充分考慮各種有利于企業業務發展的各種解決方案，通過用新的財務管理方法進行業務和財務的融合，不斷在手段、工具、系統層面進行創新，實現真正的業務參與，為企業管理決策提供實時、有效、有建設性的信息支持。

參考文獻：

[1]吳一平.企業財務共享服務中心建設的風險與控制研究[J].Commercial Accounting，2014（12）.

[2]唐勇.財務共享服務下傳統財務人員的轉型[J].財會月刊，2015（19）.

財務共享中心問題及建議范文第3篇

【關鍵詞】施工企業財務共享服務中心財務管理方法論

【中圖分類號】F234.3

財務共享中心所建立的模型可以提高效率，控制成本，加強內部控制，信息共享，提高客戶滿意度，給資源管理帶來顯著效果，是施工企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用，正不斷在眾多跨國公司和國內大型企業中推廣。財務共享服務中心以解決施工企業所面臨的共性問題，提高生產效率，優化公司的經營范圍，使施工企業專注于擴大其核心業務為目的。

一、財務共享服務中心在施工企業中運用的優勢

（一）降低成本

運用共享服務中心處理，施工企業資源可高度集中。財務人員可以來自不同的業務單位或項目，但涉及的業務是相同的，施工企業就可以相對減少相同工作內容的財務人員，即便在工作業務量增加的情況下仍然可以保持業務人員數量不變。共享服務中心使業務細化、標準化、簡化，一些職位較低級別的員工也能勝任，節約員工的培訓費用。

（二）提高服務質量和效率

財務共享服務中心，使復雜的會計工作變得相對簡單和輕松，工作效率上升，工作質量提高，工作分工進一步規范，從而使會計部門不再是傳統的“會計工廠”。

（三）促進施工企業核心業務的發展

財務共享服務中心使得每名財務人員專注于自己所涉及到的業務單元的非核心業務（后臺服務共享中心操作）的操作，提高了客戶滿意度。

（四）加快施工企業的標準化

財務共享服務中心可以將原來分散的活動資源不同的業務部門進行整合，為內部服務流程的標準化和統一管理各種數據提供了一個平臺，幫助提高工作效率和提升服務水平。

（五）增強擴大施工企業規模的潛力

財務共享服務施工企業、人力資源、信息管理等功能都集中在客戶服務中心，可以幫助施工企業快速建立新的公司，增加了施工企業的柔性能力，增強了施工企業擴大規模的潛力。

二、構建財務共享中心模式的方法

（一）規范財務管理系統

財務管理體制的創新主要體現在施工企業財務管理系統的建設標準，這也是財務共享服務模式的構建基礎。首先，根據集團層面的標準制定業務規范，對業務規范的標準化審核是財務共享服務實施的基礎。其次，在充分把握新標準的基礎上，組織各部門實施集中培訓。再次，連續監測以保證標準化的安全實施。

（二）從分散管理模式向集中管理模式轉變

財務共享服務中心是一種典型的集中組織模式，它將通過服務器（共享服務中心）和客戶（施工企業會員單位）的分離模式，重新定位組和基本業務（子）公司的業務接口和業務之間的關系，并將從事本單位的財務人員的工作標準化，實現集中式的財務人員管理。集中的組織模式可以使服務器為多個客戶端提供服務，實現客戶到服務器的資源共享。

（三）以財務流程再造，業務和數據的集成來實現財務共享服務中心

實施財務共享服務中心的流程再造應遵循六個原則，即：施工企業的整體財務數據；數據共享；財務流程標準化；財務處理模塊；綜合財務信息系統；基本業務分離；財務分析。各派出機構統一加工可以使施工企業提高財務數據傳輸的時效性和準確性，使擁有財務共享服務中心背景的總部更專注于財務分析和報告，為金融政策的制定、預算編制提供更多的依據。

（四）利用信息技術實現財務共享服務中心，提升整體能力和效率

財務共享服務中心最重要的是建立一個平臺，集金融系統所有的數據庫固化，包括財務流程；將信息系統中的成員單位固化，不得隨意變更，以確保總部的戰略政策獲得有效執行和實施。

三、利用財務共享中心提高會計反映職能

財務共享中心主要是通過改進內部成員單位核算的服務質量，進而提升會計工作的規范化服務來提高反映職能。主要從以下幾個方面著手：

（一）施工企業依據現行財務會計制度建設，重新梳理相關的統一的會計制度規定，基于共享中心人員特點的能力，分為不同的專業職業崗位。

（二）根據提出糾正其成員要求的建議，確保會計核算原始數據的合法性、合規性、合理性，從而增加了中心反映功能的份額。

（三）加強審查單位成員的工作，保證列支費用的合理性、真實性、完整性，以保證會計信息的質量。

四、利用財務共享中心提高會計監督職能

財務共享中心應以整體的預算和財務管理系統為基礎，在成員單位經濟行為的監督下，提高會計制度的合規性、合法性、完整性，并確保原始數據執行的一致性。

（一）財務部門是直接獨立核算的成員單位，單位為免費服務的所有成員中，共享中心的工作人員工資支出由局來承擔，而不是與會員單位有經濟交流，通過該系統的設計，保證了共享服務中心頂層中央監督職能的有效性。

（二）運用先進的技術和手段，實施財務流程再造，開發適合本單位財務部門使用的資金系統、費用報銷系統等，和所有會計成員單位實現線上共享，標準化的業務審批流程的實施加強了施工企業對項目成員單位的監督，從而有效地控制了業務風險。

（三）通過使用管理會計系統對成員單位之間的財務數據進行分析比較的手段，將收集到的勞動分包單價、材料采購價格、設備租賃價格等數據進行縱向、橫向比較分析，為領導提供決策支持。

五、施工企業共享中心運行初嘗試

施工企業共享中心組織架構：以筆者所在的一航局為例，依據分子公司、項目部地域集中情況、運營成本、財務管理模式等因素的綜合考量，中交一航局將在局財務部下建設四個共享中心，分別為天津財務共享中心、大連財務共享中心、青島財務共享中心、秦皇島財務共享中心。這四個財務共享中心在服務輻射性、溝通管理便捷度上均具優勢。

系統應用整體框架：財務共享系統應用整體分為三個層面，一是通過網上報賬平臺、資金系統、財務核算系統的應用及集成，實現對財務共享服務中心業務的全面支撐，并借助運營支撐平臺、運營管理平臺來管理財務共享中心運營情況。

二是通過主數據應用管理往來單位等基礎平臺數據，為共享中心業務運營提供統一的數據口徑。

三是財務共享中心報賬系統和業務系統集成應用。這也是中交一航局系統應用整體框架中的重要部分。以業務系統為起點，利用網上報賬系統、資金收付的管理等實現與業務系統的協同，財務信息的采集來源于業務，真正實現財務業務一體化的管理應用。

目前，一航局業務部門應用的業務系統主要為用友項目管理系統。將項目管理系統的業務單據信息通過系統接口傳遞到網上報賬平臺，形成報賬單，以保證數出一門，信息共享。

為確保啟動后工作的正常、順利運行，試點單位一航局三公司選取了機關、第六項目部和船舶分公司三個有代表性的單位進行了軟件測試，并總結了測試過程中操作系統和業務層面中需探討和解決的問題，與項目組進行了溝通交流。

在籌備期間，由公司財務管理部負責完成非資金類業務流程與規范指引34項；完成備用金、上劃下撥5項；現金、銀行付款核算流程3項；會計檔案流程9項；其他應收、付款（內部銀行類）內部往來資金類業務核算4項。

2015年11月初開始，組織大連周邊地區部分財務主管及財務管理部部分成員對軟件平臺進行上線前最后一次測試，各測試成員認真將日常發生的每一筆會計業務在平臺上進行操作，以確保測試業務的全面性、精確性。期間，測試成員共提出25項核算業務需求和優化建議，45條系統運行問題，并反饋給項目組。

截至目前，共建立部門規章制度9項，新研發報賬單2項，反饋各類問題112項，已解決68項，解決率達61%。首批17個成員單位28個賬套納入了共享中心任務池。

六、施工企業財務共享中心存在的不足

（一）金融焦點使財務和業務完全分離，財務人員只需處理大量的數據，一些財務人員沒有任何商業經驗，對關鍵數據不敏感，這對于施工企業的發展是非常有害的。

（二）共享服務中心建立初期所需要的成本是巨大的，其中包括：金融服務中心的工作人員和財務人員的人員需求，掌握各主要部門的財政狀況并進行不斷溝通；第二，之前獨立運行的財務部門仍然需要保留，以保證完成日常財務工作，這使工資支出沒有減少反而增加顯著。

（三）需要花費大力氣建設大量的信息化管理系統和系統成本。財務共享的前提是讓原來的數據中心去處理龐大的原始數據信息，以達到專業化管理模式，這種管理模式的開發，經營者和管理者都需要大量的成本，無疑會給施工企業增添額外的經濟負擔。

（四）財務共享中心其出發點是要創建更詳細的財務工作，財務人員也許并不知道財務管理過程中的每一個步驟，只盡自己的本分責任。因此總是重復一個簡單的業務操作，進行大量的重復性的工作，最終會導致財務人員流動性增大，進而影響工作效率。

綜上所述，隨著國內施工企業集團不斷的發展壯大，市場競爭國際化的日趨激烈，財務共享服務中心模式將會成為中國財務理論界和實務界關注的焦點，因此該管理模式也必然會成為跨國施工企業集團降低成本、提高效率的利器。同時，財務共享中心以其專業化的特性來提高工作效率、核算質量、核算規范性、統一性等諸多特點，既發揮了財務共享的優勢，又防止了財務管理與現場脫節，也是施工行業財務管理模式的一種創新。

主要參考文獻：

[1]蔣曉端.中小施工企業實施財務信息化的困難與對策[A].2008（9）：1-3.

財務共享中心問題及建議范文第4篇

關鍵詞：零售企業；財務共享中心；措施及建議

一、W零售集團企業財務管理的現狀

W集團是一家典型的零售企業，具有分（子）公司層級多、數量多、區域多等特點，在傳統的財務管理模式下，財務人員把日常大部分時間和精力放在基礎數據的核算上，很少能為企業經營戰略的決策提供信息與幫助，已經不能滿足企業發展的需求，財務管理的變革迫在眉睫，財務共享中心應運而生。

（一）集團企業管理層級復雜，嚴重影響企業業務處理的效率及信息的獲取

W零售集團企業主要經營30個國際品牌的服裝特許經營業務，在經歷了20多年的經營發展后規模不斷壯大。近年來集團陸續與歐洲多個國家的服裝品牌公司建立了業務合作伙伴關系，將時下最具潮流的設計師服裝品牌引入中國市場。為了配合業務的發展以及品牌的運營，集團已經在香港、澳門、深圳、上海等地成立了多個營運中心。集團旗下有獨立法人公司99個（其中子公司4個），分公司66個。隨著集團規模不斷壯大，各法人公司、子公司和分公司的管理層級多且復雜，管理流程、業務處理流程和財務處理規則等也出現多樣化，已經嚴重影響了企業的業務處理效率、企業風險控制以及統一口徑信息的獲取。

（二）人力成本高，集團管控難度大

W集團企業在某地新成立一個營運中心時，都至少需要配置3名財務人員（出納、會計、經理）來完成日常工作。每個會計人員往往需要負責5-8家店鋪（分公司）的全盤賬務處理工作，當一個會計人員離職后，公司需要花3個月至半年時間才能培養或尋找到能夠接替該崗位的合適人選。如此重復建立財務組織耗費相當大的精力和成本，也很難實現財務統一管理。并且還產生了以下問題：1）財務報表編制和上報時間不統一，集團匯總報表、合并報表編制效率低；2）財務人員60%-70%的精力用于日常基礎業務處理，沒有有效深入地進行決策支持，從事更高價值的業務活動；3）財務人員歸屬于營運中心負責人管理，缺乏財務獨立性。

（三）集團對信息系統沒有進行有效的整合

W集團企業沒有使用統一的信息系統，每個營運中心使用各自獨立的財務軟件和零售端POS系統，并且品牌和版本各不相同，服務器也是分散在各地，造成資源浪費的同時也嚴重影響了信息數據的獲取。比如：集團旗下的B品牌在大中國區有20間店鋪，分散在各個城市和地區，分別由香港、澳門、深圳、上海四個營運中心進行區域化管理。集團管理層想要獲取B品牌2016年的總銷售數據，財務人員就需要分別在多個系統中獲取各營運中心相應的數據后再進行匯總，當集團品牌和營運中心成倍數增長時，這種營運中心各自為政的管理方法就會嚴重影響工作效率。這種信息獲取平臺不統一、信息溝通不對稱的情況也隨著集團的不斷發展變得日趨嚴重。

二、某零售集團企業財務共享中心的建立

（一）組織模式的建立

W集團選擇在深圳地區成立財務共享中心，首先因為深圳距港、澳地區較近，方便日常溝通與聯系；其次深圳的人力成本與港、澳和上海地區相比有明顯的優勢。

通過財務共享中心的建立，能夠使W集團實現財務會計和管理會計的分離。將各個營運中心的財務部門整合在集團CFO之下，而并非各地區的營運中心之下，同時也確保了財務會計人員具有最大的獨立性。在新的組織模式下，W集團企業將財務劃分為三個層級：戰略財務、業務財務和共享財務。作為集團層面的戰略財務主要是為CEO和CFO提供決策支持，職責有：制定財務戰略和規劃、制定財務制度規范與政策、資金和投融資管理、風險管控和績效管理、稅務籌劃等。作為營運中心層面的業務財務，其主要職責有：為所在區域的營運中心提供經營決策支持、管控業務經營中的風險、支持營運中心計劃預算和預測、投資分析和成本費用分析等，為營運經理提供更有價值的幫助。作為共享中心層面的共享財務則負責會計日常業務處理，如：收入成本核算、資金結算、應付及費用報銷、總賬核算和財務基礎報表、原始檔案管理等 。

W集團財務共享中心將財務基礎工作進行小組專業化分工作業，分別成立應收組、應付組、資產組和總賬報表組。每個小組的組長負責培訓組員達到標準化工作要求，并按照每個人的作業量進行績效管理。把以前一個會計全盤處理多家公司賬務的模式變革為多人隨機處理模式，打破了傳統的分散式財務管理結構以及法人架構的局限，將所有的財務核算都匯集在一起，在降低出錯率和成本的同時還能大幅提升工作效率。

（二）財務流程制定

W集F企業在建立財務共享中心的同時，也對現有流程和規則進行了標準化。財務共享中心的建立，將W集團原來分散在各個營運中心的財務活動、擁有的資源整合在一起。以前W集團各營運中心的財務人員與營運經理在一起辦公，難免會有人情的困擾，導致政策執行的偏差。現在通過流程優化與分離，將大量重復發生的會計業務集中到專門的部門進行處理，通過統一標準、審批人員與業務申請人物理分離，從而建立起一個有效的內部控制管理制度，提高內部控制的執行力。

在統一標準流程的過程中，W集團企業也關注到了風險管控與運營效率的平衡。比如費用報銷流程，共享模式相比傳統模式的改變非常大，傳統模式下各營運中心報銷流程僅在營運中心范圍內形成閉環。而在財務共享模式下，每一筆費用須進入財務共享中心審批，實現業務和財務的分離，真正保證財務人員的獨立性。這樣，一方面能切實體現加強集團管控的效果，有效降低財務風險；同時又合理兼顧運營效率，為員工提供更高效的服務。在流程審批授權的設置時，通過對費用分類、金額分級的方式設置分級授權，高金額業務審批流程相對更長、層級更高，且需要各營運中心財務負責人審批；而較低金額的費用，則流程節點少、不需要營運中心財務負責人審批。

（三）IT技術支持

財務共享中心的建立還需要借助IT信息技術的充分發展與支持才能得以真正實現。因此，共享中心建立的過程，也是企業信息化改造和優化提升的過程。W集團的各個營運中心主要分布在大陸與港澳地區，為了使三地的信息能夠做到實時共享，集團對現有的服務器設備和配置做了升級改造，并且為了保障大陸地區與港澳之間暢通互聯還搭建了VPN。同時，W集團為了統一各個營運中心所使用的財務核算軟件，購買了適用于零售行業的EPICOR品牌軟件，為財務共享中心的建立提供硬件支持。

隨著移動互聯、大數據和云計算等新技術的興起，財務不再僅僅是核算，還需要支持績效管理、支持市場預測等，這些都可以通過互聯網的大數據平臺進行數據分析。W集團的下一個信息化目標是把OA系統、零售POS系統以及網銀系統與EPICOR之間建立數據接口，以加強系統之間的集成，提高數據的完整性、一致性，實現數據的共享。財務系統與業務系統的緊密集成，可以保證財務與業務信息的一致性；通過整合系統之間的接口，規范數據在系統之間的流轉，避免系統與系統之間產生“信息孤島”。

三、財務共享中心運行的相關措施及建議

（一）人員儲備與調整

在傳統的財務模式下，財務人員通常是一個人處理一個或多個公司的全盤賬務，個人的賬務處理能力相對較強。而建立財務共享中心后，財務人員長期都在重復著一項基本工作，對綜合知識要求不高。企業可以根據員工的個人職業發展規劃，安排有意愿學習的員工在共享中心的幾個小組中進行輪崗，避免長期重復一項基本工作而產生倦怠感。對于部分具有一定能力的財務人員，從傳統財務工作模式轉變到共享財務工作模式后，往往會產生“大材小用”的負面心理，時間長了會造成人員的流失。企業應注重對現有會計人員的使用，發揮他們經驗豐富的長處。對于有發展潛力、工作表現突出的人員給予外部職業培訓，然后通過考試競聘的方式到財務管理崗位從事管理會計的工作。此外，還可以招聘一些大專院校應屆畢業生，這類人員對職業發展的期望值較低且可塑性較強，能為共享中心的人員流失提供后補力量。

（二）績效管理

建立共享中心后，重點應關注績效考核戰略并建立能力模型，以減少有能力員工在共享中心發展過程中的流失，從而化解和規避核心人員從組織中流失。對于共享中心組織的績效管理可采用BSC平衡計分卡，從學習與成長、內部運營、服務對象滿意和財務指標四個維度評價和考核財務共享中心的運營效果。共享中心個人績效管理可采用KPI指標，從工作效率、工作質量、工作態度和工作能力四個維度評價和考核個人工作效果。包括建立崗位職責和報告關系、評估現有能力、確定培訓與招聘需求，以及制定包含解聘與保留的方案等。最重要的一點是績效考核的指標必須客觀、公正，這樣才能讓共享服務的對象與提供者都認可。

（三）運營與管理戰略

財務共享中心的建設應遵循集中不集權、分權不分散；集中核算，集中報賬，資源共享；總體規劃，統一標準、兼顧差異；循序漸進、分步實施的原則。共享中心在運營的過程中應及時并持續地解決提供服務和履行監督職能的沖突問題，完善統一相關制度，減少特殊事項，并且持續優化內部共享體系。隨著財務共享的持續發展、組織的成熟和人員的成長，應不斷發展與創新。最終以拓展財務外包服務業務為中長期戰略目標，將財務部門從一個“費用部門”轉型為“業務部門”，為集團創造新的利潤增長點。

四、結語

財務共享中心的建立，可將零售集團企業原本分散的財務業務進行標準化和流程再造，把基礎的賬務處理工作集中到一個相對獨立的機構進行處理。幫助零售集團企業更好地利用資源來創造價值、加強集團管控能力及標準化建設、降低財務運營成本和提高財務工作效率，從而促進業務的快速發展。

參考文獻：

[1]付建華.財務管理邁入2.0時代[J].新理財，2016，11.

財務共享中心問題及建議范文第5篇

關鍵詞：企業管理；會計內部控制；財務共享；風險

在市場經濟高速發展的大環境下，很多企業加快了規模化發展步伐，通過建立分公司的形式占據更多的市場份額。但是一些企業由于分公司的增加而不得不對財務部門進行調整或重置，結果相關業務處理重復、信息冗余，核算量增多等問題逐級凸顯。下文將圍繞這一課題展開具體探討。

一、企業財務共享模式的理論支撐

財務共享是指在信息技術的基礎上，在處理會計業務時充分運用流程化手段進行處理。這一財務共享模式在管理學中被視為是共享服務的一個延伸，而共享服務是隨著跨國集團多層級、多組織機構的管理而逐漸興起的，形成于上世紀80年代，現已廣泛應用于各行業企業管理模式中。

二、財務共享中心模式在會計內控中的作用

第一，降低成本。財務共享中心模式的處理流程具有規范性、統一性、標準性，在大大降低直接成本的同時，還能提高財務管理質量。實施財務共享中心管理模式，使得企業在對總賬、應付賬款、應收賬款以及固定資產等會計業務進行處理時，不再由子公司進行核算，而是通過信息資源共享的形式由總公司進行集中化處理。

第二，提高風險管控能力。企業在實施財務中心管理模式后，實行統一標準對企業整體進行規劃，不僅能夠使項目事前控制得到一定增強，而且在現代化信息技術的輔助下，還能夠有效消除信息孤島，使企業對子公司的經營管理情況有更為細致的了解，便于及時采取措施控制和防范風險的發生，強化企業風險管控能力。

第三，實現會計信息實時傳遞。以往會計信息多數是以各級會計部門層層上報的形式進行傳遞的，這樣不僅速度慢，且在傳遞過程中可能出現信息失真的情況。而應用財務共享中心模式后，財務部門可運用“ERP系統”使信息傳遞流程更加規范標準，信息傳遞更加實時、透明。

第四，夯實核心競爭力。市場經濟下，國內企業間競爭非常激烈，正確的決策對企業能否實現可持續發展目標至關重要，而實施企業財務共享中心模式能夠為企業管理提供科學決策，并能為預算管理和資金管理工作提供數據支持，確保企業保持一定核心競爭力。

三、企業財務共享模式存在的會計內控風險

（一）財會系統風險

大多數企業財務共享中心都離不開IT系統集成，但仍有多數企業財務信息系統仍舊建立在原有的財務軟件基礎上，與其他子系統的端口未能實現連接，沒有構建真正的ERP系統，導致會計實務操作過程繁瑣復雜，需要在各個不同系統之間來回切換，而一旦切換出現連接不穩定的情況，系統數據將無法實現同步。

（二）企業架構風險

通常，企業在實施財務共享中心模式后，將會面臨財務部門組織架構調整問題，其涉及人員調整、管理權限調整以及利益劃分等。這樣一來，一些子公司原本是采取獨立核算的財務管理方式，調整后財務資源將被劃到總公司中，不僅使得子公司財務工作賬務處理空間縮小，還將限制子公司管理層資金使用的自由度，由此，難免會造成一些人員對財務共享中心模式持有抵觸情緒，不積極配合企業財務工作，最終導致財務共享中心模式實施進程緩慢，對企業發展非常不利。

（三）業務程序風險

企業在運行財務共享中心過程中，各個部門都需要有一個過渡期，以實現對新的業務流程的適應和消化。因此，要實現會計業務處理的統一性，各個子公司需要配合總公司的要求而變更相應業務單元，因此，這一過程中難免出現疏漏和錯誤，從而導致會計信息的準確性、真實性、完整性受到一定影響，進而影響企業會計工作的順利開展。

（四）法律政策風險

由于各個地區的具體法律環境以及稅收政策存在差異性，企業在運行財務共享中心時不可避免將出現一定屏障，所以，總公司必須綜合考慮各個地區、地方稅收優惠和財政補貼等情況，根據情況的不同分別處理。

四、改善企業會計內部控制效果的相關建議

（一）建立健全企業架構

即要求各部門都能夠明確知悉各自職能與義務，對財務部門和內控部門進行合理的事權劃分，從而形成一套健全的內部監控體系。其中，財務部門應當根據《會計法》等相關法律的要求，制定出一套完整的內部會計監督制度，加強對于會計相關崗位的監督和檢查，對財務人員的行為進行規劃和約束，通過對財務風險的預防，使企業財產安全得以最大程度的保障。而內部監控部門則應當從企業實際情況出發，制定出合理的《內部控制手冊》以及企業風險管理制度，同時加強對各部門的監督檢查，定期進行內控檢查的考核與評價。通過上述措施對企業結構的完善，以進一步促使企業各部門恪盡職守，為企業內部控制與管理建設的順利進行保駕護航。

（二）優化財務共享模式服務流程

相較于國外發達國家，我國企業實施財務共享服務模式時間較短，缺乏實際經驗，所以，企業應當基于具體情況，有針對性地開展優化財務共享信息服務流程的措施。具體地說，企業財務部門要對各個子公司所反饋的信息進行整合、統計，然后兼顧子公司財務情況和當地政府法規章程，制定一套科學合理的會計業務處理流程，必要時可以適當放寬要求，妥善處理各方關系。其次，要在實際財務工作中總結經驗，通過搭建學習、交流、考察平臺的方式，積極學習同行企業成功的管理經驗，規范報銷、報賬、記賬、報稅等業務流程，采取軟性引導和硬性要求相結合的方式督促子公司及時變更相應的業務單元，為企業會計工作的順利開展奠定堅實基礎。

（三）加大內控監督管理力度

對此，可以從審計部門入手。這是建設與完善內部控制的重要途徑，企業應給予應有重視，進一步完善內部控制的監督機制，將審計部門的控制和監督職能最大化，建立健全審計制度，設置獨立的審計部門，并配備專業人才，全面監管內部控制活動的進行。須注意的是，必須保證審計部門的獨立性和資金來源的透明度，以確保監督的有效性，提高內部控制管理的效率。此外，有條件的企業還可以建立外部監督機制，使之與內部監督制度緊密結合，共同監督內部控制活動的執行情況，最大限度發揮監督管束職能。

（四）基于企業需求構建信息系統

企業應當重視對自身財務共享中心系統的構建和完善，以發展需求目標為參考，投入一定人力、物力和財力安排專業人士，針對企業實際情況建立財務共享服務中心信息平臺，將財務系統、預算管理系統、電子報賬系統進行整合，實現總公司與子公司、財務部門與業務部門信息數據共享，使數據流、資金流和信息流更加暢通，保證信息數據的準確性、真實性、完整性。同時，加大對ERP系統的監督管理力度，明確財務人員的職責和權限，在系統后臺設置嚴格的標準和權限，對于不符合標準和規定的報銷內容和部分人員的越權行為，一律不予受理。

五、結語

綜上，企業在實施財務共享中心模式過程中，因主觀、客觀因素的影響，不可避免將有所疏漏和錯誤，從而影響會計信息的準確性、真實性、完整性，進而影響企業整體財務管理工作的順利開展。為有效解決這一問題，企業迫切需要構建一套完善的執行制度，包括會計核算、財務管理、內部審計等，以確保企業內部控制體系的規范化；同時加強財務預算和管理，落實財務部門的具體實施情況，提高內部控制管理工作的效率及內控體系的可控性，最大限度保障內部控制制度落到實處，行之有效。

參考文獻：

[1]張潤豐.中國推廣財務共享服務中心問題研究[J].經濟研究導刊，2013（34）： 144-208.

[2]鄭素萍.淺談財務共享模式下會計相關內控要點[J].經濟研究導刊，2013（04）： 102-103.

[3]陳惠萍.內部控制制度的建立與執行在經營管理中的重要性[J].現代經濟信息，2013（11）：36-39.