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財務(wù)共享的含義范文第1篇

摘 要 財務(wù)共享服務(wù)中心(Financial Shared Service Center，簡稱FSSC)作為一種較新的財務(wù)管理模式正在許多國內(nèi)集團企業(yè)中興起與推廣。很多企業(yè)紛紛成立財務(wù)共享中心，然而在實踐中很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)成本并不如預(yù)計的那樣實現(xiàn)了節(jié)約，出現(xiàn)了財務(wù)人員總體業(yè)務(wù)能力水平不高，流動頻繁等問題。本文就財務(wù)共享中心的目的出發(fā)，討論了其優(yōu)勢和劣勢，并結(jié)合壽險公司的特點建立財務(wù)共享中心提出建議。

關(guān)鍵詞 壽險公司 財務(wù) 共享中心

一、財務(wù)共享中心的含義及產(chǎn)生背景

財務(wù)共享服務(wù)中心(Financial Shared Service Center，簡稱FSSC)作為一種較新的財務(wù)管理模式正在許多國內(nèi)集團企業(yè)中興起與推廣。福特汽車(FORD)公司是世界上公認的第一個設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，20世紀80年代初，他就在歐洲設(shè)立了第一個FSSC，并將其屬下公司共同的、簡單的、重復(fù)的、標準化的財務(wù)業(yè)務(wù)都集中到該中心來操作，實施全集團的共享服務(wù)。時至今日，在海外大企業(yè)中設(shè)立“財務(wù)共享服務(wù)中心”的企業(yè)比比皆是，而在國內(nèi)，這些年隨著跨國企業(yè)將這一模式帶入，國內(nèi)大型企業(yè)也逐步開始這方面的努力。1999年摩托羅拉(Motorola)在天津成立了亞洲財務(wù)結(jié)算中心，2006年更名為摩托羅拉全球會計服務(wù)中心；2003年埃森哲(Accenture)在上海成立亞太共享服務(wù)中心，為在10個亞太國家19個工作地點的1.4萬名埃森哲員工提供支持服務(wù)；2004年，惠普(HP)在大連成立共享服務(wù)中心，為北亞地區(qū)的日本、韓國和中國員工提供共享服務(wù)支持；2005年中興通訊(ZTE)引入財務(wù)共享服務(wù)模式；2006年2月，中英人壽保險公司在國內(nèi)建立了外資保險業(yè)中第一個財務(wù)共享服務(wù)中心；2007年，輝瑞制藥在大連成立其全球財務(wù)共享服務(wù)中心亞太分部，與其美洲分部、歐洲分部共同組成一個提供標準化和最優(yōu)化會計處理流程的全球運營體系。

二、財務(wù)共享中心案例及問題分析

（一）財務(wù)共享中心的優(yōu)勢

1.運作成本降低。共享的好處之一是節(jié)約成本，如分析一個“共享服務(wù)中心”人員每月平均處理憑證數(shù)、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級來實現(xiàn)。如果“共享服務(wù)中心”建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當?shù)氐男劫Y水平會較低；通過在“共享服務(wù)中心”建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的文化。

2.財務(wù)管理水平與效率提高。比如，對所有子公司采用相同的標準作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程“共享財務(wù)服務(wù)中心”擁有相關(guān)子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)；某一方面的專業(yè)人員相對集中，公司較易提供相關(guān)培訓(xùn)，培訓(xùn)費用也大為節(jié)省，招聘資深專業(yè)人員也變得可以承受“共享服務(wù)中心”人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務(wù)更專業(yè)。此外“共享服務(wù)中心”的模式也使得IT系統(tǒng)（硬件和軟件）的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

3.企業(yè)整合能力與核心競爭力提高。公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，“共享服務(wù)中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其它的輔助功能通過“共享服務(wù)中心”提供的服務(wù)完成。“共享服務(wù)中心”將企業(yè)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來。

4.向外界提供商業(yè)化服務(wù)。有些公司開始利用“共享服務(wù)中心”（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務(wù)。

（二）財務(wù)共享中心的劣勢

1.財務(wù)共享中心建設(shè)帶來溝通成本增加。物理距離的導(dǎo)致了與業(yè)務(wù)部門之間溝通不直接，財務(wù)人員難以獲得夠充分的經(jīng)濟活動信 息，而難以判斷其反映信息是否符合公司內(nèi)部決策需要；而在基層的財務(wù)人員在成立財務(wù)共享中心后，會計角色被弱化，財務(wù)參與監(jiān)督及決策的職能也逐漸消失，導(dǎo)致基層業(yè)務(wù)部門和財務(wù)之間的溝通成本增加。

2.財務(wù)人員操作性增加，不利于專業(yè)能力培養(yǎng)。企業(yè)IT環(huán)境下的財務(wù)共享服務(wù)中心，會計人員常打交道的紙質(zhì)工具不再存在，所有記賬憑證也不再打印，取而代之的是應(yīng)用掃描軟件將原始憑證統(tǒng)一掃入到電腦，全部以圖片的格式存放，在ERP系統(tǒng)中的每個會計憑證對應(yīng)到的圖片軟件標號并可隨時調(diào)用。由于對發(fā)票實物的審核仍需要有一定的專業(yè)性，很多公司仍然需要招募會計人員處理掃描業(yè)務(wù)，因此，各子公司一些財務(wù)人員從會計的角色轉(zhuǎn)變?yōu)榱藨{證掃描員，不利于基層財務(wù)隊伍的穩(wěn)定和專業(yè)能力的培養(yǎng)，出現(xiàn)非財務(wù)人員不合適做，而財務(wù)人員不愿意做的局面。

3.人員流動頻繁。由于基層財務(wù)大部分工作都高度集中在財務(wù)共享中心，基層工作高度操作性，而在財務(wù)中心大量的工作，不得不對各個環(huán)節(jié)中高度的細分。使得財務(wù)人員長時間處理簡單的某個細分作業(yè)，長時間后財務(wù)人員機械化，缺乏成就感而產(chǎn)生人員頻繁流動想象，導(dǎo)致招聘成本和培訓(xùn)成本增加。

4.成本是否節(jié)約難以評估。盡管通過財務(wù)中心的建設(shè)可以利用規(guī)模效應(yīng)，提高效率，減少財務(wù)人員，避免機構(gòu)財務(wù)人員冗余等各項優(yōu)勢。然而，隨著財務(wù)共享中心的建設(shè)往往會有大量的人力投入項目前期建設(shè)、職場成本增加、設(shè)備投入增加等間接性的增量的成本投入。以職場成本為例子，事實上在構(gòu)建造財務(wù)共享中心后，各分子公司不會因財務(wù)人員的減少而顯著地降低職場成本，而新職場成本的投入?yún)s是很大的增量成本。另外，由于上述專業(yè)性能力培養(yǎng)、人員流動頻繁問題而導(dǎo)致的間接招聘、培訓(xùn)成本的增加，甚至在某一區(qū)域內(nèi)招聘大量的基礎(chǔ)財務(wù)人員的問題等隱性成本增加都難以估計。所以，總體的成本節(jié)約效益體現(xiàn)并不十分明顯。

財務(wù)共享的含義范文第2篇

關(guān)鍵詞：國企分公司；財務(wù)管理共享服務(wù)中心；核算工作

現(xiàn)如今，世界市場逐漸形成，公司與公司之間不再是獨立的經(jīng)營個體，而是集中管理的新模式。國有企業(yè)在我國經(jīng)濟中占據(jù)著十分重要的作用，如何做好分公司的財務(wù)管理工作，將分公司與公司的核心業(yè)務(wù)整合起來，建立財務(wù)共享中心，就成為了當前的重點工作。當然，這是一個長期和艱巨的任務(wù)，在新技術(shù)的應(yīng)用下，本文就對相關(guān)手段和財務(wù)共享中心的建立做一個簡要的分析，從而切實提高公司的經(jīng)營水平。

一、有關(guān)財務(wù)共享服務(wù)中心的概述

共享服務(wù)中心，以共享和服務(wù)為核心，在《共享服務(wù)精要》中明確提出了他的含義，即共享服務(wù)是行動的指南，它能夠?qū)⒁粋€獨立的管理體系轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⒑唾Y源共享的新體系，通過各種業(yè)務(wù)之間的整合，做好數(shù)據(jù)的傳遞和共享。與原來的單獨管理不同，共享服務(wù)中心能夠?qū)⒏黝愋畔⒃诜止局g實現(xiàn)共享，減少了紙質(zhì)文檔傳送存在的不足，并達到節(jié)約成本的目的，提高工作的效率和質(zhì)量。從技術(shù)上分析，“財務(wù)共享服務(wù)”是將信息技術(shù)利用起來的一種手段，突出技術(shù)優(yōu)勢，有助于信息管理更加科學，也能夠優(yōu)化組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、降低企業(yè)的運營成本、規(guī)范業(yè)務(wù)流程、提升流程效率，并從市場的內(nèi)部和外部等不同角度給客戶提供專業(yè)的生產(chǎn)服務(wù)管理模式。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心實施的前提

財務(wù)共享服務(wù)中心的運用和現(xiàn)代化技術(shù)的推廣，并非一個簡單的過程，它需要長時間的探索和努力，需要將各類信息整合起來，突出技術(shù)優(yōu)勢。從某種意義上而言，最重要也是最關(guān)鍵的一點，就是制度的保證與完善，只有落實科學的體系，按照規(guī)范化的制度實施作業(yè)，共享信息，才能保證數(shù)據(jù)的準確傳遞和共享，才能確保業(yè)務(wù)的正確開展。

為實現(xiàn)這一目標，目前市面上有很多先進的財務(wù)管理系統(tǒng)，如：SAP 系統(tǒng)、金蝶EAS系統(tǒng)等，都集成了財務(wù)管理、人力資源管理、運營管理等 ERP 基礎(chǔ)核心模塊。財務(wù)管理系統(tǒng)在業(yè)務(wù)上完全與其他子系統(tǒng)（如采購、庫存、生產(chǎn)、銷售管理等業(yè)務(wù)功能模塊）高度實時集成。其優(yōu)勢在于，能夠?qū)崿F(xiàn)信息和數(shù)據(jù)的高度集成，制定完整的工作方法，并符合不同類型公司的經(jīng)營需要，做到了內(nèi)部和外部信息的整合應(yīng)用。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心的運作模式

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心模式下的核算方法

與傳統(tǒng)的核算方式不同，基于現(xiàn)代化手段下的財務(wù)共享服務(wù)中心運作方法，打破了固有理念的束縛，是對現(xiàn)代化技術(shù)實施的科學性應(yīng)用。現(xiàn)如今，我國公司和國企改革深入推行，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，傳統(tǒng)的財務(wù)管理與核算方式自然無法符合需要，只有推行新的管理，落實共享技術(shù)，才能更好的適應(yīng)企業(yè)壯大發(fā)展的要求。因此，要提高企業(yè)的管理能力和水平，必須要將IT技術(shù)和先進的 ERP 軟件有機的結(jié)合在一起，搭建網(wǎng)絡(luò)集中管理模式。實現(xiàn)信息的有機整合，做好財務(wù)核算、、費用報銷、資金管理、檔案管理等的集成化控制，建立全面完善的管理體系，從而進行集中化的財務(wù)核算工作。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心模式下的報銷系統(tǒng)

基于財務(wù)共享服務(wù)下的中心管理模式，要落實好管理核算，必須提高報銷系統(tǒng)的科學性，簡言之就是要推動網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用，將財務(wù)管理工作集成起來，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)信息管理平臺，搭建新的管理方法。財務(wù)管理工作可以實施在線、實施監(jiān)控、實時提交和反饋任何問題，可以及時處理問題，各部門可以及時提取各種信息，實現(xiàn)真正意義上的資源共享。網(wǎng)絡(luò)報銷的實現(xiàn)，徹底改變了傳統(tǒng)報銷模式下的各種問題。員工在網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)中填寫電子報銷單，包括報銷事項、涉及的費用科目、員工的姓名、部門、賬戶等信息，填好后系統(tǒng)會直接流轉(zhuǎn)到上級審批人，在上級審批人電子簽名審批后，報銷單就流轉(zhuǎn)到財務(wù)共享服務(wù)中心的成本費用會計，成本費用會計進行審核通過后生成會計憑證，出納收到生成的報銷電子數(shù)據(jù)，通過集成的銀企平臺直接將加密數(shù)據(jù)送到相關(guān)銀行，由銀行進行付款，然后出納核對銀行付款成功的數(shù)據(jù)并通過報銷系統(tǒng)確認付款成功，報銷人所報銷的費用就通過網(wǎng)銀系統(tǒng)將款項直接劃撥到了員工申請的賬戶里。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心模式下的資金集中管理

對于任何一個公司而言，資金都是管理的重點和基礎(chǔ)，對于企業(yè)發(fā)展起到至關(guān)重要的影響。分公司是國企公司中最重要的部門，它的發(fā)展與建立直接影響著公司的發(fā)展，在分公司中同樣要開展財務(wù)的嚴格管理與核算的準確落實。也只有實現(xiàn)資金的集中數(shù)據(jù)分析，才能更好的利用資本，加強領(lǐng)導(dǎo)對公司的認識，避免出現(xiàn)決策失誤，為整個集團的發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

對此，在計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)化應(yīng)用的推廣之下，企業(yè)必須推行實施一體化進程，開設(shè)網(wǎng)絡(luò)化管理。將銀行建立于企業(yè)管理之上，推動全球經(jīng)濟的一體化模式，開創(chuàng)新的管理方法。具體而言，國有企業(yè)要充分應(yīng)用信息技術(shù)，推行最新的管理手段，建立完善的財務(wù)管理與核算體系，實現(xiàn)“銀企互聯(lián)”，使公司與銀行無縫對接，從而達到集中開戶、集中結(jié)算、集中運作。

四、結(jié)束語

財務(wù)共享的含義范文第3篇

當前企業(yè)財務(wù)管理方面使用財務(wù)共享中心，這是一種非常先進的管理手段，也是一種創(chuàng)新型的財務(wù)工作方式，與傳統(tǒng)財務(wù)工作相比，財務(wù)管理中心可以大大的提高財務(wù)管理的質(zhì)量，并對企業(yè)財務(wù)運作有很好的保護作用。本文對財務(wù)共享中心在企業(yè)運行中的重要性以及提高集團財務(wù)水平進行分析。

1 財務(wù)共享的內(nèi)涵和特征

1.1 財務(wù)共享的內(nèi)涵

我們將財務(wù)工作由單一形式轉(zhuǎn)化為全國或者全球范圍，對資源和流程加以整理，以此來發(fā)展經(jīng)濟規(guī)模化轉(zhuǎn)變，這就是財務(wù)共享服務(wù)的含義。這種模式可以將會計作業(yè)集中進行的優(yōu)勢，使得企業(yè)在財務(wù)管理效率以及質(zhì)量管理效率上同時提高。另一方面，財務(wù)共享服務(wù)以其高效率、低成本、低風險的優(yōu)勢得到了各界社會人士的認可。財務(wù)共享更加適合資金流動性比較大的企業(yè)，主要原因是企業(yè)財務(wù)共享的同時需要成立專門的財務(wù)管理機構(gòu)，這樣有利于企業(yè)財務(wù)管理效率的提升。企業(yè)財務(wù)共享包括的內(nèi)容非常多，除了普通的差旅費報銷、應(yīng)付工資之外，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款以及企業(yè)的固定資產(chǎn)也都是財務(wù)共享的基本內(nèi)容。在現(xiàn)代信息化的背景下，越來越多的企業(yè)開始對財務(wù)中心提起重視，而且利用財務(wù)共享提升企業(yè)的財務(wù)管理水平已經(jīng)成為各個企業(yè)的主要方式，筆者相信，在未來，財務(wù)共享也一定會得到更多企業(yè)的青睞。

1.2 財務(wù)共享的特征

第一，管理控制性。管理控制性職能實際上就是會計管理職能和報告管理職能，以及企業(yè)規(guī)章制度的監(jiān)控執(zhí)行。其中會計管理職能主要包含總賬會計事務(wù)記錄、結(jié)算和合并等。報告管理職能則是涵蓋了企業(yè)預(yù)算標準化報告編制，以及企業(yè)的盈利能力報告的制定。第二，基礎(chǔ)操作性。基礎(chǔ)操作性職能包含應(yīng)收和應(yīng)付賬款的管理職能、固定資產(chǎn)管理和工資支付管理職能以及賬單發(fā)票管理職能。其中賬單發(fā)票管理職能包括對供需兩端賬單數(shù)據(jù)質(zhì)量的檢查和制作發(fā)送稅務(wù)發(fā)票。而應(yīng)收應(yīng)付賬款管理職能則主要包含收付款的票據(jù)管理、合規(guī)審核和數(shù)據(jù)處理等職能。第三，戰(zhàn)略規(guī)劃性。主要包含了企業(yè)戰(zhàn)略投資規(guī)劃和投資預(yù)算、企業(yè)稅收整體籌劃、成本分析和現(xiàn)金流規(guī)劃等部分。

2 通過財務(wù)共享中心提升財務(wù)管理水平的措施

2.1 降低財務(wù)管理成本，提高工作效率

利用財務(wù)共享中心，不僅可以大大降低企業(yè)的財務(wù)管理成本，而且對于提高企業(yè)的實際競爭力也具有重要的促進作用。當前， 大部分企業(yè)在進行財務(wù)管理工作時，都將其分為了若干個組成部分，使得財務(wù)管理工作相對比較分散，這對于規(guī)模較小的企業(yè)來說，可以分別發(fā)揮財務(wù)核算部門與財務(wù)監(jiān)督部門的不同職能與作用，但是如果企業(yè)逐漸擴大，這種分散財務(wù)管理的方式很容易增加企業(yè)的運營成本，對于企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展影響不佳。而如果將財務(wù)共享中心管理模式運用到規(guī)模相對比較大的企業(yè)中，其優(yōu)勢尤其明顯。首先，財務(wù)共享中心的運用，會促使企業(yè)各個部門建立各自的財務(wù)職能構(gòu)架體系，相關(guān)的財務(wù)經(jīng)理、會計和出納都會包含其中。其次，財務(wù)共享中心的運用，會將企業(yè)的財務(wù)管理與會計核算集中到一起，對于解決各個部門之間存在的財務(wù)管理溝通不暢問題十分有利。最后，財務(wù)共享中心的設(shè)立，能夠大大簡化企業(yè)財務(wù)管理流程，對于實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理的自動化與集成化具有重要的作用。此外，企業(yè)在建立財務(wù)共享中之后，可以精簡財務(wù)管理人員，降低企業(yè)財務(wù)管理成本，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。

2.2 優(yōu)化財務(wù)管理工作的流程

財務(wù)共享中心在企業(yè)內(nèi)部的建立，有助于優(yōu)化企業(yè)財務(wù)管理流程，提升企業(yè)財務(wù)管理的有效性。首先，財務(wù)共享中心的建立，可以對財務(wù)管理工作進行細分，不僅保證了財務(wù)管理工作的質(zhì)量，而且也提升了財務(wù)管理工作效率;其次，企業(yè)在建立了財務(wù)共享中心之后，會將全部的財務(wù)管理工作統(tǒng)一在共享中心中進行，這樣一來，財務(wù)共享中心就如同一個管理企業(yè)財務(wù)的工廠，便于對財務(wù)管理人員的有效監(jiān)督;最后，財務(wù)共享中心建立以后，企業(yè)的所有子公司在財務(wù)管理方面都采用相同的流程，可以有效防范企業(yè)在財務(wù)管理工作中各種風險的出現(xiàn)。

2.3 實現(xiàn)信息的自動化和標準化

企業(yè)財務(wù)共享中心的建立，完善了企業(yè)財物管理各項制度，也規(guī)范了財務(wù)管理各項工作流程，要求企業(yè)的各項財務(wù)數(shù)據(jù)信息更加真實有效，同時，企業(yè)的內(nèi)部控制工作也需要進一步加強和完善，進而使企業(yè)數(shù)據(jù)信息朝著標準化和自動化的方向發(fā)展。這樣一來，一方面可以簡化工作人員的工作量，提高工作人員的工作效率，另一方面，還可以減少工作人員數(shù)量，進一步提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。同時，企業(yè)的財務(wù)控制與管理水平也可以得到大幅度提升，對于減少財務(wù)管理風險具有積極作用。此外，企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)信息標準化與自動化的實現(xiàn)，為企業(yè)相關(guān)決策者提供了可靠的參考依據(jù)，這不僅為企業(yè)的正常運營提供了保證，也為企業(yè)的進一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。因此，利用財務(wù)共享中心為企業(yè)建立標準的財務(wù)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，讓相關(guān)管理人員有效掌握企業(yè)的財務(wù)狀況，對于企業(yè)的發(fā)展具有非常重要的現(xiàn)實意義。

2.4 強化財務(wù)職能和總部監(jiān)控職能

大部分的企業(yè)雖然都有專門的財務(wù)管理部門，但是其對企業(yè)其他部門的財務(wù)狀況并不了解，這在很大程度上影響了企業(yè)財產(chǎn)的安全性。同時，企業(yè)財務(wù)狀況會受到很多因素的影響，一旦財務(wù)管理出現(xiàn)問題，會直接影響企業(yè)的向前發(fā)展。可見，企業(yè)傳統(tǒng)的財務(wù)管理方式存在很大弊端。而現(xiàn)代財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，將各個部門的財務(wù)狀況統(tǒng)一到該平臺中，相關(guān)管理人員還可以對不同部門的財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作進行隨機分配，而這些財務(wù)管理人員與其他部門沒有直接的接觸，自然也就不會互相串通，從而減少了財務(wù)管理工作中可能出現(xiàn)的記假賬行為。而且，財務(wù)共享中心是為整個企業(yè)服務(wù)的，每個部門的財務(wù)信息都可以在這個平臺中找到，實現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)管理工作的真正透明化。當然，相關(guān)財務(wù)管理人員可以隨時對某個部門的財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析，加大了其對財務(wù)管理工作的監(jiān)督力度。此外，財務(wù)共享中心的建立，為相關(guān)財務(wù)管理人員提供了更好的發(fā)展平臺，同時也對他們的綜合素質(zhì)提出了更高的要求，以便發(fā)揮財務(wù)管理部門的實際作用。

2.5 對財務(wù)風險進行預(yù)警

企業(yè)在經(jīng)營與發(fā)展的過程中，存在各種不穩(wěn)定因素，尤其是企業(yè)財務(wù)狀況容易受市場環(huán)境變化的影響，增加了企業(yè)財務(wù)風險出現(xiàn)的幾率。財務(wù)共享中心的建立能夠?qū)ω攧?wù)數(shù)據(jù)流進行集中處理，并能夠?qū)κ袌鰻I銷費用的合理性進行監(jiān)督，這對于企業(yè)運行營銷風險警示作用的發(fā)揮有著極為重要的意義。當企業(yè)財務(wù)共享中心對某個風險進行警示后，企業(yè)可以利用該共享中心，將風險進行分解，通過對應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率進行分析，結(jié)合客戶的信用等級，并對多起數(shù)據(jù)進行分析，降低企業(yè)財務(wù)風險。

財務(wù)共享的含義范文第4篇

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)共享服務(wù)中心； 服務(wù)架構(gòu)； 系統(tǒng)集成

中圖分類號：G647；TP391 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）07-0116-03

引 言

財務(wù)管理是高校管理的重要組成部分，是教學、科研和后勤服務(wù)等管理活動順利開展的有力保障，關(guān)系到高等教育事業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

財務(wù)共享服務(wù)中心（FSSC）[ 1 ]是近年流行起來的一種會計和報告業(yè)務(wù)管理方式，通過將不同國家、地區(qū)的實體會計業(yè)務(wù)集中到FSSC，以保證會計記錄和報告格式的規(guī)范，降低管理成本等。國內(nèi)外對FSSC的概念、實施優(yōu)勢、組織模式及成功應(yīng)用等進行了系統(tǒng)深入的研究。

高校FSSC通過對高校現(xiàn)有財務(wù)技術(shù)和資源進行合理整合，以及對高校管理信息流、物資流和資金流等業(yè)務(wù)流進行標準化、信息化和集成化管理，有利于財務(wù)資金的合理計劃和有力監(jiān)控、健全高校財務(wù)管理制度、提高財務(wù)管理效率、降低財務(wù)管理成本等，進而促進高校各項事業(yè)的協(xié)調(diào)與健康發(fā)展。因此，本文結(jié)合高校財務(wù)管理的實際需求，研究一種基于SOA的高校FSSC系統(tǒng)，構(gòu)建高校財務(wù)管理協(xié)同工作平臺，提升高校財務(wù)管理水平。

一、高校FSSC系統(tǒng)需求

高校FSSC系統(tǒng)目標、實現(xiàn)策略及主要功能如圖1所示。具體需求包括：

（一）財務(wù)工作集中化管理，提高資金利用率

通過對各分校、二級學院、行政部門以及下屬單位內(nèi)財務(wù)活動進行集中管理和實時監(jiān)控，實現(xiàn)財務(wù)信息的實時動態(tài)處理；通過對財務(wù)處理數(shù)據(jù)的集成與整合，實現(xiàn)財務(wù)工作的事前預(yù)算控制、事中財務(wù)核算和事后報表分析。

（二）財務(wù)業(yè)務(wù)遠程處理

基于Internet或校園網(wǎng)絡(luò)，通過網(wǎng)上錄入報銷申請、網(wǎng)上核算和查詢等，實現(xiàn)財務(wù)處理的信息化。

（三）規(guī)范業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的源頭采集

通過統(tǒng)一的格式、標準的內(nèi)容錄入單據(jù)信息，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的規(guī)范化和標準化，保障財務(wù)核算等各項財務(wù)管理活動的順利開展。

（四）從核算會計向管理會計轉(zhuǎn)變

實現(xiàn)由原始憑證向記賬憑證的轉(zhuǎn)換，同時采用網(wǎng)上銀行進行自動支付和對賬，減少財務(wù)工作中的不增值業(yè)務(wù)。

（五）加快支付速度，節(jié)約成本開支

實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)報銷，使報銷申請不受時間和地點限制，領(lǐng)導(dǎo)通過網(wǎng)絡(luò)隨時隨地對報銷申請進行審核和簽批，實現(xiàn)報銷申請的被動審核向主動審核轉(zhuǎn)變。

二、基于SOA的FSSC系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計

（一）基于SOA的系統(tǒng)集成方法

基于SOA[ 2 ]的系統(tǒng)集成將所有的軟件、硬件以及各種基礎(chǔ)設(shè)施等資源都當作服務(wù)，通過集成平臺系統(tǒng)對外提供服務(wù)，其整體框架如圖2所示。

基于SOA的集成平臺結(jié)構(gòu)如圖3所示。該平臺采用統(tǒng)一的標準和接口對外提供服務(wù)，通過流程管理器實現(xiàn)內(nèi)部服務(wù)的管理以及軟件總線整合各子模塊服務(wù)。

（1）資源層。包括各種應(yīng)用系統(tǒng)及軟、硬件資源等，是整個集成系統(tǒng)正常運作的支撐。

（2）服務(wù)層。采用標準協(xié)議[ 3 ]對底層資源進行封裝后，以Web Service形式到Web服務(wù)器上。

（3）業(yè)務(wù)層。通過業(yè)務(wù)流程管理器完成業(yè)務(wù)處理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)邏輯與業(yè)務(wù)處理相分離。

（4）應(yīng)用層。支持多種設(shè)備訪問系統(tǒng)服務(wù)，解決數(shù)據(jù)顯示和處理以及業(yè)務(wù)邏輯觸發(fā)與調(diào)用。

（二）基于SOA的FSSC系統(tǒng)架構(gòu)

基于SOA架構(gòu)，本文設(shè)計了一個如圖4所示的FSSC系統(tǒng)架構(gòu)，其主要實現(xiàn)的關(guān)鍵描述為：

（1）業(yè)務(wù)流程定義。支持業(yè)務(wù)流程的自定義，以可視化形式進行服務(wù)的組合。

（2）活動扭轉(zhuǎn)服務(wù)。通過工作流服務(wù)引擎實現(xiàn)業(yè)務(wù)活動之間的流轉(zhuǎn)與任務(wù)分配，調(diào)用消息隊列實現(xiàn)服務(wù)之間共享數(shù)據(jù)的可靠傳輸。

（3）服務(wù)管理中心。采用UDDI[ 4 ]實現(xiàn)對服務(wù)的注冊查詢和調(diào)用管理等。

（4）消息隊列服務(wù)。不同系統(tǒng)以及服務(wù)之間的消息傳遞可能會丟失，消息隊列服務(wù)可以提高消息傳遞的穩(wěn)定性，保障消息的可靠傳輸。

（5）消息映射。為了解決不同應(yīng)用系統(tǒng)間XML數(shù)據(jù)含義的不匹配，需要消息映射機制保障同一服務(wù)通過多種消息映射方式為不同應(yīng)用提供服務(wù)。

三、高校FSSC系統(tǒng)實現(xiàn)與應(yīng)用

（一）高校FSSC系統(tǒng)總體架構(gòu)

結(jié)合高校FSSC實際需求，按照本文FSSC系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，構(gòu)建了如圖5所示的高校FSSC系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)[ 5 ]。該系統(tǒng)主要圍繞財務(wù)管理流程，在對校內(nèi)外各類相關(guān)應(yīng)用系統(tǒng)資源集成與共享基礎(chǔ)上，借助業(yè)務(wù)流程引擎管理器，通過消息通知、移動服務(wù)等途徑，以數(shù)據(jù)查詢、報表管理及商務(wù)智能等形式提供財務(wù)系統(tǒng)管理、網(wǎng)上報銷、影像管理等功能。

（二）高校FSSC系統(tǒng)實現(xiàn)框架

根據(jù)FSSC系統(tǒng)總體架構(gòu)設(shè)計的高校FSSC系統(tǒng)實現(xiàn)框架結(jié)構(gòu)如圖6所示，各組成部分描述為：

（1）基礎(chǔ)服務(wù)平臺。基于統(tǒng)一支付平臺接口，實現(xiàn)各收費項目信息系統(tǒng)快速、安全、可靠地接入到FSSC，保證收費途徑的統(tǒng)一。通過憑證交換平臺與外部業(yè)務(wù)子系統(tǒng)（如網(wǎng)絡(luò)銀行等）建立通用憑證接口，外部業(yè)務(wù)子系統(tǒng)自動在賬務(wù)系統(tǒng)中生成相應(yīng)憑證信息，實現(xiàn)資金流、信息流和業(yè)務(wù)流同步。

（2）業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)。包括賬務(wù)核算、薪酬管理、信息、權(quán)限分配、預(yù)算管理、網(wǎng)絡(luò)報銷子系統(tǒng)，實現(xiàn)報銷管理、薪酬發(fā)放、票據(jù)管理、預(yù)算管理、報表、各類經(jīng)費管理、學生收費管理等功能。

（3）財務(wù)信息平臺。提供項目收支明細動態(tài)查詢，項目經(jīng)費的使用情況分析，教職工工資查詢，公積金、借款和到款、學生獎（助）學金等查詢服務(wù)。

（三）系統(tǒng)應(yīng)用

為了驗證開發(fā)的高校FSSC系統(tǒng)，筆者以某高校網(wǎng)絡(luò)報銷為應(yīng)用實例進行了測試。網(wǎng)絡(luò)報銷的主要功能及流程包括：

（1）費用申請。如差旅費事前申請、事后報銷關(guān)聯(lián)申請單據(jù)等。

（2）費用報銷管理。包括報銷沖借款、還款，借款的賬齡提醒，借支往來情況分析等。

（3）領(lǐng)導(dǎo)審批。領(lǐng)導(dǎo)網(wǎng)上審批單據(jù)，同時可查看單據(jù)明細、借款情況、預(yù)算情況、申請關(guān)聯(lián)情況，支持Iphone和Ipad等移動設(shè)備審批。

（4）預(yù)算管控。對費用報銷及差旅管理的預(yù)算花費進行實時監(jiān)控。

（5）財務(wù)管理。支持報銷單據(jù)批量網(wǎng)銀支付，財務(wù)憑證自動生成，并自動發(fā)送到FSSC。

（6）影像票據(jù)。管理單據(jù)條碼以及原始票據(jù)影像。

（7）費用報表。提供基于部門、項目、產(chǎn)品等維度成本中心費用發(fā)生表及預(yù)算執(zhí)行情況表。

網(wǎng)絡(luò)報銷應(yīng)用的主要效果如圖7與圖8所示。

四、結(jié)束語

本文從高校財務(wù)的集中管理與監(jiān)控、提高工作使用效率、降低成本等實際需求出發(fā)，通過開發(fā)高校FSSC系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)的遠程處理、動態(tài)核算，規(guī)范業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的源頭采集，加快支付速度，實現(xiàn)了從核算會計向管理會計的轉(zhuǎn)變以及為校內(nèi)外各級相關(guān)信息系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)支持等，對于營造良好的辦學環(huán)境，提高高校的辦學水平和行政辦公效率等具有重要意義。

【參考文獻】

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財務(wù)共享的含義范文第5篇

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團；財務(wù)共享服務(wù)；創(chuàng)新

共享服務(wù)于20世紀80年代首創(chuàng)于美國福特公司，90年代開始在歐美國家推廣應(yīng)用，具有代表性的如通用電氣、惠普等跨國公司。進入21世紀共享服務(wù)的發(fā)展步伐加快，到2003年，已有86%的世界500強企業(yè)建設(shè)并實施了共享服務(wù)中心。近幾年“共享服務(wù)”國際峰會連續(xù)在上海成功舉辦，有力地推動了共享服務(wù)思想和技術(shù)在中國的傳播。共享服務(wù)是指將集團所屬各企業(yè)某些具有同質(zhì)性的業(yè)務(wù)分離出來，整合到一個新的業(yè)務(wù)單元，并采用相同的運作模式、業(yè)務(wù)流程和規(guī)則進行處理，為整個集團提供某種專項服務(wù)，其目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本、提高服務(wù)質(zhì)量。財務(wù)共享是共享服務(wù)理念在財務(wù)領(lǐng)域的推廣和應(yīng)用，它秉承了共享服務(wù)的協(xié)議性、服務(wù)性、技術(shù)性、規(guī)模性、統(tǒng)一性、以及專業(yè)性的特點。它是一種將“分散”于集團所屬各企業(yè)中的具有同質(zhì)性、易于標準化的財務(wù)業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理，并按照“會計工廠化”運作方式對業(yè)務(wù)財務(wù)處理進行流程再造和標準化，以達到降低成本、改進服務(wù)質(zhì)量、提升業(yè)務(wù)處理效率、控制經(jīng)營風險為目的的財務(wù)管理模式。

一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實施財務(wù)共享是國有企業(yè)集團發(fā)展的必然趨勢

目前，財務(wù)共享管理模式正在一些大型國有企業(yè)集團悄然興起。其推動力主要來自三個方面：一是轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，提升核心競爭力的要求。近幾年來，隨著國有企業(yè)集團對內(nèi)投資規(guī)模加大、對外“收購兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面對的宏觀經(jīng)濟環(huán)境和市場競爭日趨復(fù)雜和多變，使集團管控難度加大的同時經(jīng)營風險也在上升，因此客觀上要求集團必須改變經(jīng)營方式，由“做大做強”向“做強做優(yōu)”轉(zhuǎn)變，以提升企業(yè)的抗風險能力和核心競爭能力；二是適應(yīng)集團戰(zhàn)略發(fā)展的需要。為促進集團戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)，就必然要求掌握著企業(yè)經(jīng)營狀況核心數(shù)據(jù)，并具有專業(yè)服務(wù)技能的財務(wù)部門承擔起“戰(zhàn)略家、管控家、推動者、運營者”的角色，為企業(yè)提供有效的運營和決策支持服務(wù)；三是對集團財務(wù)服務(wù)效率和質(zhì)量提升的要求。由于集團所屬的分子公司層級多、數(shù)量多，地域分布廣，加之新并購企業(yè)的財務(wù)文化整合，使集團統(tǒng)一規(guī)范和標準執(zhí)行的管控難度加大；四是新增分子公司需要設(shè)立獨立的財務(wù)機構(gòu)，不僅使財務(wù)整體運營成本增加，而且使集團財務(wù)信息合并集成效率和質(zhì)量難以獲得持續(xù)有效的提升。由此可見，宏觀經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢與競爭環(huán)境的變化是觸發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)型的原動力。從長遠來看，國有企業(yè)集團不僅要注重“量”的發(fā)展，更應(yīng)轉(zhuǎn)向“質(zhì)”的提升，只有獲得可持續(xù)發(fā)展的核心競爭能力，才能在世界經(jīng)濟的浪潮中立于不敗之地。因此，作為依附于企業(yè)而存在的財務(wù)必須選擇更加積極有效的管理服務(wù)模式，才能適應(yīng)集團的發(fā)展要求。財務(wù)共享服務(wù)恰恰順應(yīng)了國有企業(yè)集團經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型的需求。

二、協(xié)同共贏，共享服務(wù)實現(xiàn)企業(yè)集團的財務(wù)價值創(chuàng)造

（1）從會計核算向財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。在財務(wù)共享模式下，將各企業(yè)基礎(chǔ)性財務(wù)事務(wù)交給財務(wù)共享服務(wù)中心處理，在客觀上為財務(wù)會計與管理會計的分離創(chuàng)造了條件，而這種分離正是集團發(fā)展對財務(wù)轉(zhuǎn)型的要求，也是財務(wù)管理發(fā)展的必然趨勢。同時，也使企業(yè)一部分財務(wù)人員從日常會計事務(wù)中解脫出來，把主要精力轉(zhuǎn)向更有價值、更富有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的財務(wù)分析工作。通過實際參與經(jīng)營活動、業(yè)務(wù)預(yù)算管理及績效考核，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)無縫對接，既促進企業(yè)核心競爭力的提升和戰(zhàn)略發(fā)展的有效實施，又使財務(wù)在支持企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展、研究政策制定和企業(yè)決策中提供的專業(yè)化服務(wù)更具有科學性和操作性。這是共享服務(wù)促進財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型的必然結(jié)果。（2）采用“會計工廠化”運作方式使流程梳理必然涉及對前端業(yè)務(wù)流程的整合和再造，從而使經(jīng)營風險的控制點前移。不但可以促進“制度流程化、流程系統(tǒng)化、系統(tǒng)標準化”的實現(xiàn)，而且在工作效率和質(zhì)量提升的同時，也有效地控制了企業(yè)經(jīng)營。這是財務(wù)共享服務(wù)在強化集團控制功能方面的重要體現(xiàn)。（3）在未實現(xiàn)共享服務(wù)之前，各企業(yè)均有獨立的財務(wù)機構(gòu)，要求每個財務(wù)人員熟練掌握所分管業(yè)務(wù)涉及的相關(guān)政策與法規(guī)，把握業(yè)務(wù)流程各個環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制要求，并能獨立完成賬務(wù)處理、報告與分析工作，對人員的綜合素質(zhì)要求較高。而在財務(wù)共享模式下，一方面，可以縮減人頭數(shù)，即使新增分子公司，也無需增加人員；另一方面，可以降低用工要求，如同工業(yè)化流水線，各環(huán)節(jié)工作都較單一明確且可量化，既能保證流程操作的準確性和可靠性，也有助于績效考核。這是財務(wù)共享具有成本和競爭優(yōu)勢的原因所在。（4）財務(wù)共享模式的推行不僅可以改變傳統(tǒng)的財務(wù)運作模式，同時也將影響和改變集團其他職能部門的工作習慣與方式，如人力資源、市場營銷與集中采購等，有可能帶來整個集團運營模式的深度變革。這是財務(wù)共享對企業(yè)管理模式變革產(chǎn)生示范效應(yīng)的體現(xiàn)。

三、步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，搭建財務(wù)共享服務(wù)中心平臺

財務(wù)共享是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、會計核算體系及操作流程來實現(xiàn)運營管理模式的變革與創(chuàng)新，對集團整體運營管理及未來發(fā)展會產(chǎn)生重大影響。因此，應(yīng)依據(jù)本集團的整體現(xiàn)狀、管理要求及發(fā)展戰(zhàn)略，按照“職能優(yōu)化、流程高效、數(shù)據(jù)共享、標準統(tǒng)一、質(zhì)量提升、循序漸進”原則，制定適合本集團的財務(wù)共享總體規(guī)劃。在總體規(guī)劃中應(yīng)重點關(guān)注組織形式的選擇、目標制定、中心定位、IT支撐等問題，以確保項目預(yù)期目標的實現(xiàn)。

（一）組織形式的選擇

財務(wù)共享服務(wù)中心的組織形式，從取得服務(wù)角度看可劃分為自建和外包，從服務(wù)對象角度看又可劃分為內(nèi)向型、外向型和混合型三種組織形式。那么究竟哪種組織形式是最好的，只有根據(jù)集團所處的不同發(fā)展階段、不同環(huán)境做出合適的選擇，才能最大限度地發(fā)揮共享服務(wù)的價值。目前就絕大多數(shù)國有企業(yè)集團而言，普遍存在分子公司數(shù)量多、層級多、分布地域廣、財務(wù)人員短缺的問題，并且財務(wù)共享又處于嘗試和探索階段，同時出于財務(wù)信息電子檔案的安全性考慮，因此，更適宜選擇自建的內(nèi)向型組織形式。

（二）目標的確定

目標不僅是衡量財務(wù)共享項目建設(shè)進度的重要基礎(chǔ)，同時也是未來檢驗項目是否成功的衡量標準。筆者認為國有企業(yè)集團實施財務(wù)共享的總目標應(yīng)重點圍繞整合會計基礎(chǔ)、提高效率與質(zhì)量、提升集團管控、適度成本節(jié)約四個方面。整合會計基礎(chǔ)。在充分調(diào)研和分析的基礎(chǔ)上，確定納入財務(wù)共享的企業(yè)范圍和會計核算業(yè)務(wù)范圍，結(jié)合項目總體規(guī)劃及實施步驟，按照制度先行的原則，通過統(tǒng)一核算政策、統(tǒng)一核算口徑、移交共享中心等方式，實現(xiàn)核算規(guī)范、數(shù)據(jù)可靠的基礎(chǔ)整合目標。提高效率與質(zhì)量。在財務(wù)業(yè)務(wù)整合的基礎(chǔ)上，重點關(guān)注業(yè)務(wù)與財務(wù)對接流程的效率與質(zhì)量的提升。通過流程管理，把復(fù)雜工作清晰化、簡單化、標準化，即通過對原有業(yè)務(wù)流程的梳理和診斷，進行流程再造及持續(xù)優(yōu)化的控制管理，確保流程處理更加高效和透明，促進財務(wù)運作能力和價值創(chuàng)造能力的提升。提升集團管控。財務(wù)共享強化集團內(nèi)控和防范風險是指，一方面通過信息系統(tǒng)使業(yè)務(wù)與財務(wù)集成，從而實現(xiàn)對經(jīng)營業(yè)務(wù)風險的管理；另一方面把傳統(tǒng)的會計業(yè)務(wù)按照“工廠化”方法運作，突破了傳統(tǒng)的地域阻礙和面對面服務(wù)人情障礙的局限性。適度成本節(jié)約。在業(yè)務(wù)整合和流程再造過程中，應(yīng)重點關(guān)注價值鏈上的成本和共享中心自身崗位設(shè)置成本的控制。一是在項目總體規(guī)劃時，應(yīng)充分考慮應(yīng)用最新技術(shù)手段，實現(xiàn)與外部客戶、供應(yīng)商、金融機構(gòu)、商旅服務(wù)等機構(gòu)相關(guān)信息的鏈接，以降低企業(yè)的資金占用及管理成本；二是減少人頭數(shù)及降低基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理的用工標準，節(jié)約人工成本；三是應(yīng)選擇薪酬水平較低地區(qū)作為中心基地。

（三）中心的定位

財務(wù)共享服務(wù)中心的定位包括兩層含義：一方面是指中心在集團總部組織架構(gòu)中的定位；另一方面是指中心的職能定位。在集團總部組織架構(gòu)中的定位有兩種組織形式：一是作為集團獨立的職能部門，與原財務(wù)部門處于同一行政管理級別，統(tǒng)一受集團總會計師的直接領(lǐng)導(dǎo)；二是在現(xiàn)有財務(wù)部門下設(shè)一個中心，隸屬于財務(wù)部門。筆者建議采取第一種組織形式，基于三個方面的考慮：一是有利于從組織形式上促進財務(wù)會計與管理會計的職能分離；二是職責劃分清晰，有利于專業(yè)化管理及績效考核；三是有利于調(diào)動中心人員工作積極性和專業(yè)人才的培養(yǎng)。財務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位有賴于其職責的確定。按照共享服務(wù)的理念，其職責應(yīng)按照以下原則確定，一是業(yè)務(wù)量大且具有同質(zhì)性的財務(wù)會計處理業(yè)務(wù)，如貨幣資金結(jié)算、采購與付款、銷售與收款、費用報銷等業(yè)務(wù)的會計明細和總賬核算，包括關(guān)聯(lián)交易核算與核對業(yè)務(wù)；二是具有專業(yè)化標準的業(yè)務(wù)，如對外提供的各種單體和合并財務(wù)報表的編制，以及為滿足內(nèi)部管理需要而編制的管理分析報表；三是支撐整個集團會計質(zhì)量的制度、標準、流程、考核等業(yè)務(wù)管理。據(jù)此，筆者認為中心的職能應(yīng)定位為集團的會計業(yè)務(wù)處理中心、數(shù)據(jù)管理中心、人才培養(yǎng)中心和決策支持與價值創(chuàng)造中心。

（四）IT支撐與保障

目前ERP、文檔影像、數(shù)據(jù)分析和報告工具、數(shù)據(jù)庫、電子商務(wù)、電子賬單系統(tǒng)等IT信息技術(shù)的發(fā)展，為財務(wù)共享提供了有力的技術(shù)支持和保障。由于項目啟動初期IT投入較大，因此，集團在進行財務(wù)共享項目方案設(shè)計與論證時，應(yīng)對企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)和設(shè)備情況，及已應(yīng)用的系統(tǒng)集成或?qū)拥目尚行赃M行全面評估，包括對企業(yè)IT部門在項目實施中的角色定位評估。一方面，是為了最大限度利用現(xiàn)有IT設(shè)備；另一方面，確定是否需要外部IT咨詢或?qū)ν獠縄T咨詢支持的依賴程度，否則可能導(dǎo)致項目方案無法落地、或因過度投資造成資源浪費。

四、攻堅克難，集成創(chuàng)新，創(chuàng)造財務(wù)增值服務(wù)

（一）項目建設(shè)推進的保障措施

（1）高屋建瓴，由上至下。財務(wù)共享必不可少的成功條件是明晰的愿景戰(zhàn)略及管理高層的支持，項目組建需要得到上至集團高管下至各企業(yè)管理者的強有力支持，并明確其在項目推動及執(zhí)行中擔負的職責，以確保項目在實施推進中所需要的力量。（2）借助外力，專業(yè)支持。鑒于財務(wù)共享建設(shè)是一個比較復(fù)雜的項目，集團應(yīng)根據(jù)自身實際狀況，考慮是否對外招聘財務(wù)共享和IT咨詢顧問，負責在項目規(guī)劃與實施時給予一定程度的專業(yè)支持，并系統(tǒng)地預(yù)計各階段中可能出現(xiàn)的風險問題，提前做好應(yīng)急預(yù)案，保障項目的順利實施和運行。（3）宣傳貫徹，全員參與。在項目啟動初期及實施的各個階段有針對性地進行相關(guān)知識培訓(xùn)，充分利用集團內(nèi)部的宣傳工具，必要時可外聘專業(yè)機構(gòu)進行宣貫培訓(xùn)。（4）總體規(guī)劃，策略實施。在完成項目總體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，選擇適合本集團管理需求和戰(zhàn)略發(fā)展的實施策略。一是工作方式的選擇，即先將人員集中后再進行流程再造，還是先進行流程再造，再將人員集中；二是實施方式的選擇，即是采用逐步實施、全面實施、還是試點實施。上述實施策略各有其適用性，必須結(jié)合自身實際做出恰當?shù)倪x擇，否則將影響共享目標的實現(xiàn)。

（二）項目建設(shè)過程中的困難及應(yīng)對措施

建立共享服務(wù)中心，必將帶來財務(wù)組織的深度變革。對于大多數(shù)國有企業(yè)集團來說，其難點主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)與財務(wù)對接、信息系統(tǒng)集成及標準化、財務(wù)轉(zhuǎn)型三個方面。業(yè)務(wù)與財務(wù)對接方面的難點，是指國有企業(yè)集團普遍存在分子公司眾多且分布廣、企業(yè)層級較多、組織架構(gòu)不統(tǒng)一、涉足行業(yè)多、信息系統(tǒng)差異大等情況。由于財務(wù)共享不僅涉及財務(wù)業(yè)務(wù)調(diào)整，也會影響到其他業(yè)務(wù)部門原有的工作流程和行為習慣，所以必然產(chǎn)生業(yè)務(wù)對接點多、涉及面廣的問題，還可能存在諸多的不確定因素。然而流程標準化又是財務(wù)共享的基礎(chǔ)與核心，因此，加大宣傳與培訓(xùn)力度、深入業(yè)務(wù)一線調(diào)研，是取得各方理解和支持、促進實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)流程對接的重要手段。

信息系統(tǒng)集成及標準化難點主要體現(xiàn)在，大多數(shù)國有企業(yè)集團所屬企業(yè)的信息化建設(shè)程度不同，多個業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)并存，并且各企業(yè)信息系統(tǒng)中業(yè)務(wù)風險控制點也會存在差異、財務(wù)系統(tǒng)與異構(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成程度也各不相同，因此將業(yè)務(wù)財務(wù)信息集成到統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺是一項復(fù)雜的工程。因此，一方面，應(yīng)大力推進集團主流財務(wù)信息系統(tǒng)標準化建設(shè)，統(tǒng)一核算科目體系、核算流程、報表模板；另一方面，引進新的信息技術(shù)，做好財務(wù)與業(yè)務(wù)異構(gòu)系統(tǒng)的對接，才能實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)對接規(guī)范和流程優(yōu)化目標。財務(wù)轉(zhuǎn)型困難主要體現(xiàn)在，由于財務(wù)共享打破了傳統(tǒng)財務(wù)的作業(yè)模式，一方面，業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)和共享財務(wù)在目前財務(wù)人員觀念的轉(zhuǎn)變上還需要一定時間，特別是對今后專門負責企業(yè)層面和集團層面業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)的人員來說，對其業(yè)務(wù)素質(zhì)與技能要求提出了更大的挑戰(zhàn)，同時對進入中心層面的人員來說也面臨著工作方法、習慣、服務(wù)對象等的改變。另一方面，由于中心人員主要來自于集團所屬的各個企業(yè)，所以將導(dǎo)致中心在建設(shè)初期人員結(jié)構(gòu)、薪酬水平、業(yè)務(wù)素質(zhì)等方面存在較大的差異，同時也帶來文化的“多元化”問題，加大了中心團隊建設(shè)的難度。為此，應(yīng)根據(jù)人員構(gòu)成的特點，有針對性地分類進行差異化的培訓(xùn)和績效考核管理。其中針對來自不同企業(yè)同一崗位薪酬水平存在較大差異問題，可以考慮在一定時期內(nèi)“新人新辦法，老人老辦法”的過渡方式，以確保中心人員的穩(wěn)定。

財務(wù)共享固然是一種先進的財務(wù)管理模式，但是由于各企業(yè)集團所處的發(fā)展階段、面對內(nèi)外部環(huán)境、業(yè)務(wù)類型、信息化程度等都存在較大的差異，所以國有企業(yè)集團應(yīng)結(jié)合自身實際構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，并持續(xù)改進和完善，才能使整個集團獲得最大的增值。

參 考 文 獻