前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇在線銷售培訓范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

在線銷售培訓范文第1篇

Francois—Henri Pinault出生在一個財富超過60億美元的家庭，他的父親是法國有名的金融家，PPR集團的前任CEO。

1999年，在Pinault父親掌權期間，PPR集團以29億美元買下GUCCI集團40%的股份，并接連得到了包括Balenciaga（巴黎世家）、Yves Saint Lauret（圣羅蘭）、以及Bottega Veneta（寶緹嘉）與Boucheron（寶詩龍）在內的眾多品牌，隨之成為全球最重要的奢侈品集團之一。

Francois—Henri Pinault在法國HEC商學院畢業后，還曾在斯坦福大學商學院就讀，他畢業之后，父親便要求他盡快回到法國。Henri在1987年開始涉入家族生意，從最基本的底層銷售人員做起，然后逐漸涉及各項業務，在PPR集團的各大職能機構都擔任過要職，包括運營集團分公司CFAO。CFAO是PPR集團旗下面向非洲地區的分銷公司，主要業務是向非洲大陸的商務人士和中產階級出售西方轎車、醫療或其它設備。

當Henri成為PPR集團的CEO后，他已經完全準備好運行這個每年營業額超過280億美元的奢侈品集團。與父親當年在奢侈品領域的大手筆購買不同，他不想成為一個僅僅在資本領域運作的高手，而更加關注于如何經營好公司。2006年年初，他為集團旗下最重要的奢侈品品牌GUCCI定下了一個目標，希望其銷售額能在2011年達到40億美元；與此同時，他也努力幫助另一個知名品牌Yves Saint Lauret擺脫連續虧損的窘境。2007年，PPR集團以每股330歐元的價格收購了德國運動品牌PUMA（彪馬），PUMA當時是世界上第三大服飾生產商，收購后PPR集團擁有了彪馬27%的股份。如今，PPR集團對PUMA的持股比例已經達到71%，而PUMA也不負眾望，2008年金融危機時，正是PUMA的良好銷售，有力地支撐了PPR當年的業績。

Francois—Henri Pinault擅于聽取周圍人的意見，而并不是一個傲慢的繼承人。在接受Business Travel雜志采訪時，他曾經說道：“我的父親喜歡扔炸彈，他是一個煽動者，他喜歡讓別人想象最壞的場景，比如如果沒有人購買奢侈品怎么辦？我和他不同，我更喜歡協作的工作方式”。在收購PUMA前，他廣泛聽取來自下屬們的意見，他還把自己的手機號給了Bottega Veneta的設計總監，有任何要求時都可以給他打電話溝通。

這幾年來，Francois—Henri Pinault購買品牌的速度在放緩，同時開始著手剝離集團的非核心業務。2005年，他出售了集團旗下重要的公司——巴黎春天百貨公司，根據Pinault的判斷，在歐洲發展零售業務有其局限性，因為這部分業務發展的好壞主要取決于西歐、特別是法國的經濟：而這對于整個集團的未來發展來說是一個弱項，所以他向董事會建議，把零售業務賣出去。購買PUMA，以及出售巴黎春天百貨公司的一系列舉動，將PPR旗下原以奢侈品為主的服飾業務帶向一個全新的方向。實際上，Pinault并不愿意讓PPR成為一個純粹的奢侈品銷售公司，運動和生活時尚品牌漸漸成為公司的第二大支柱。PPR集團2011年的銷售額達到122.3億歐元，同比增長了11.1%。而目前集團80%的增長和發展是來自現有品牌的內生型增長。其中，奢侈品部主要是以GUCCI為代表的增長，運動和生活時尚品牌則主要以PUMA為主要代表。

在全球化和數字化的時代大潮中，Francois—Henri Pinault始終保持著對科技和技術應用的鐘愛，他自稱是一個科技的怪人，熱衷于數碼科技，對數字革命創造的商機津津樂道。1990年代末他就創立了FNAC，一家網上圖書和電子產品商店，此后在法國這個網站的銷售曾超過Amazon。

為了支持集團的發展重心，PPR集團與奢侈品電子商務的知名網站YOOX集團簽訂了合作協議，使其成為PPR集團電子商務銷售和技術支持的合作伙伴，“這是為了PPR的多個奢侈品品牌的電子商務能加速發展”，Pinault說。

高端訪談

Q：在你掌管PPR期間，有關“PPR效應”的說法不絕于耳，你認為像PPR這樣的奢侈品集團可以為消費者和品牌帶來哪些東西呢？

A：首先，作為一個集團，我們已經建立了一個目標，不僅僅是一個品牌可以成為全球知名的品牌，這個目標是全球范圍內的奢侈品市場，同時品牌應當涵蓋所有最有潛力和可持續發展的產品類別。這不僅僅代表著我們應該收購哪個品牌，我們正在做一件對于全球的奢侈品行業來說都有意義、并具有代表性的事情。有些品牌我們沒有看中，并不是說我們不感興趣，而是因為品牌不符合我們投資組合的要求。

我有一個非常重要的原則，那就是不要讓集團旗下的品牌之間相互存在競爭。在這個基礎上，再進行投資組合。每個品牌都有特定的目標去完成，這是第一個層面。我們首先賦予品牌的是一種野心，一種在全球范圍內發展的野心，而這種野心是在PPR集團整體發展愿景的基礎上建立起來的市場目標。而“PPR效應”的第二層面是業務的協同，包括在生產和物流方面的管理，一個集中的房地產團隊，以及媒體購買和管理任務方面的協同優勢。當任何一個品牌加入集團或者開拓一個新市場，功能齊全的財務、薪酬和IT服務平臺就可以在品牌之間實現共享，品牌加入集團就可以擁有這些強大的優勢。

Q：如果我們延續你這個比喻的話，數字化應當在哪個層面呢？

A：在集團層面會有兩個橫向的舉措，一個是CSR（企業社會責任）。我們有一個CSR的項目正在運作當中，被稱之為PPR Home，這是從集團層面運營的項目。我們擁有可持續發展領域的專家，以及來自非政府組織、能源、原材料和物流方面的各類專業人才。這些人才在集團層面開展工作，和集團的各個分支合作，以改變我們運營商業的方式。

第二個是數字化。得益于Redcats（PPR集團下屬的網上時裝和家居用品零售商）和FNAC，PPR集團在數字化方面具有高水平的技術水準。集團從1996年開始運營電子商務，可以說電子商務方面的經驗很豐富。但是目前我們正在分離這部分資產，所以我還是擔心集團需要保持不斷學習的狀態，更具體來說，就是要確保能夠將過往的專業知識用以支持奢侈品牌和運動品牌。

對我來說，就是要在集團層面建立一個新的運營部門，對數字化的技術運用具有360度的全方位視角。這個團隊需要更多地關注經驗的分享，確保電子商務的技術基礎可以滿足每個品牌的需求。

但是在對品牌運用數字化的優先順序方面還是有所考慮。比如Gucci就要比Sergio Rossi優先，而且在第一步落實之后我們才會決定第二步的決策，電子商務是數字化策略中的一部分。

Q：為什么選擇YOOX進行合作？

A：選擇YOOX作為合作伙伴，是為了確保所有的品牌都能使用同樣的平臺、同樣的技術，以及一流的功能。YOOX是目前世界上最好的奢侈品牌電子商務平臺，它的技術、端口很好，物流服務也是全球最好的。到明年中旬，我們就能在全球100多個國家實現在線銷售。我們利用它的平臺，但會控制上線的產品、價格及品牌形象。我們采用外包的合作方式，每個電子商務的技術細節和功能實現都完全交由對方處理。

Q：從集團層面來說，是什么因素促成了這種協作的方式？

A：這是基于一個非常強的假設前提下，從集團的視角出發，我們在數字化的世界里所面對的客戶與線下是同樣的人群，集團需要去適應目標客戶的現狀，我們別無選擇·討論是否要開展在線業務是毫無意義的事情，而是需要采用不同的做法進入數字化領域。這是客戶的需求，我們一定要在這個領域有出色的表現。

目前幾乎每個年齡段的人群都在使用網絡。現在至少有20%的店面銷售額是與網上的信息相聯系的，雖然其中有的來源只是查詢了店面的位置。我們需要讓潛在和已有的客戶從網絡上得到產品和品牌的信息，比如在哪兒能找到專賣店，而且我們需要做到最好。

Q：但是清晰的品牌和產品信息是首要的，電子商務如何和PPR的發展計劃相匹配呢？

A：在某些情況下，我們的客戶希望能夠實現在線購買，所以我們需要具備電子商務的運營經驗，成為在線客戶整體采購優勢的一部分。如果電子商務的功能不夠完美，企業的價值就會降低，只會停留在店面銷售經驗的層次。這就是為什么我想要即使是集團里最小的品牌都能夠具有一流的電子商務功能。我所說的是電子商務的基礎功能，而并不是革命性的創新，比如客戶能夠很容易地找到相關產品，注冊的過程非常有效，并且能夠實現及時的遞送。如果在線的服務不成功，就會影響到店面的銷售。

Q：你剛才提到的效率和容易注冊，這些確實是最基礎的部分，但是這些基礎對于奢侈品來說，卻是需要完全新的技術應用。我想奢侈品和一般商品的在線銷售既有相同的地方，也會有不同的地方。

A：第一步就是實現電子商務基礎的功能，很快就會發現，我們需要將全球范圍內的購物體驗提升到適當的水平。但是這還不夠，問題在于奢侈品的在線銷售與一般品牌的差異性并不明顯。我覺得毫無疑問，最好的在線注冊過程是亞馬遜網站，但是作為奢侈品牌，我們要和它們進行比較嗎？我們不能只停留在這個水平，必須超越并創造出奢侈品在線銷售的不同之處。

Q：你目前對此有什么特別的想法嗎？

A：目前有兩個方面，并且是互相聯系的。首先，要確保在線銷售能夠提升線下的店面銷售。第二個方面，需要創新服務，以滿足客戶在線購買的需求。如果在線銷售成衣，該怎么做呢？比如我們的網上時裝和家居用品零售商Redcats就是面向大眾市場，產品通常會有三個尺寸，四種顏色，顧客試穿衣服，不合適就退回來。但是這種方式套用在奢侈品上就錯了，會損害品牌的價值。這該怎么辦呢？有兩種思路，客戶如果離專賣店比較近，至少我們可以提供預約的服務，并且確保貨品及時送達：如果離專賣店不算太近的話，我們可以提供一個專業裁縫的網絡，客戶事先在線預約后，專業人員就可以到客戶家里進行服務。這類服務對于一般品牌來說是無法實現的，奢侈品和一般品牌的差異性由此而顯現。

Q：但是這兩個方面都與技術無關，而且更需要企業提供面對面的服務，也是奢侈品品牌最擅長的部分。我就經常會收到一些郵件，比如一些公司運用新技術，創造虛擬的試衣室就可以解決同樣的問題，而你的方法是通過人來解決。

A：這只是我們經驗的其中之一。技術可以幫助我們，但是客戶最重要的在線購物體驗都來自專賣店所在的區域，這雖然不是直觀的，但是每年都能夠得到驗證。

現在我們需要創造在專賣店區域以外的無縫服務，確保這些服務能夠為客戶創造價值。Redcats的在線銷售和服務體系已經進行了很多年，確保產品能夠送達到店面或者消費者家里。

Q：我們討論了支持戰略的基礎設施，但是PPR的品牌是由那些習慣于固定思路的人來實際運營的，你能介紹一下如何授權和培訓PPR的內部人員來實現這些轉變？這也許是變革中最難的一部分。

在線銷售培訓范文第2篇

一、線上線下零售之間的競爭

展示廳效應。所謂的展示廳效應，就是消費者去實體店，直觀感受產品的特性，跟銷售代表溝通，然后在沒有邁出店面門之前，就可以在線購買產品，或者是直接以更加優惠的價格進行購買。好樂買是美國最大的電器零售商，他們有很多促銷手段可以吸引大家來到他們的店面。當你看到一些標識的時候，你就會發現這個價錢是非常劃算，就會購買。現在你只需要在實體店里面掃一下二維碼，然后就可以上網進行比價、購買。舉這個例子只是讓大家了解一下線下商店是怎樣的。其實亞馬遜就成了好樂買實體店或者虛擬店的競爭者，在展示廳效應下，一般會輻射到服飾、電器等一系列產品。當前手機功能非常強大，而亞馬遜店面也非常強大，消費者不管在任何地方，掏出手機就可以買東西了，而這種方式可以變成以后的主流購買方式。這也意味著現在有60%智能手機用戶，都在使用智能手機進行比價，然后進行在線購買，而且他們當時都是身在實體店內進行在線購買。

從好樂買和亞馬遜的例子可以看到，現在實體店已經面臨在線商店的威脅或者競爭。最近一個季度，好樂買的銷售量有所下降，毛利率也有所下降，而且也沒有達到他們所期望的營業表現。而反過來，像亞馬遜這樣的店，他們的銷量卻增加了30%，銷售成本有了明顯的減少。那么現在的問題就在于，好樂買或者其他的實體店，已經變成了亞馬遜和其他在線商店的展示廳了。

這種現象不只是美國有，中國也有，比如蘇寧是有實體店的，也成了其他在線店鋪的展示廳。這種展示廳效應，在中國會不會挑戰或者威脅到實體店呢？我認為展示廳效應一定會在中國成為最主要的問題。比如“雙十一光棍節”，在線銷售量有很大的增加，但是實際上實體店銷售量并沒有增加。銷售量增加10%表示是什么呢？在平日的時候，消費者只是在實體店去體驗一下產品，然后就直接買產品了，也就是90%的機率他們都會到收銀臺買東西，但是到“雙十一光棍節”的時候，實體店銷售量減少了10%。因為都不在實體店買東西了，都到網上買東西了，這對所有實體店來講都是一個威脅。因為在線店鋪價格方面有非常大的優勢。比如美國，很多在線店鋪不需要交銷售稅，美國的亞利桑那州的實體店營業稅是9.1%，如果在線買東西的話，消費者不用付這個稅，這是在線店鋪的優勢所在。同時在線零售業，他們不需要購買店鋪、租用銷售代表及維護實體店面，運營成本就降低了，他們可以把省下來的運營成本打到價格里面，通過比較低的價格體現出來。當然在美國，消費者是需要繳納消費稅的，即便在線銷售也需要交消費稅，不過在線消費交的稅也比在實體店交的要少。亞馬遜在線購物所繳納的消費稅比沃爾瑪低11%，比好樂買低8%，這就把實體店放在了很尷尬的境地。

二、如何讓實體店店鋪生存下來

如何讓在實體店體驗的消費者，直接在實體店消費，而不是在線上消費。

首先是給消費者提供專門的服務。現在有很多人都在訪問蘋果的購物網站，因為它在線上有一些服務人員在幫助用戶處理各種服務，我覺得這種服務就是消費者需要的服務。比如好樂買不是靠賣產品掙錢，而是靠賣服務掙錢。好樂買他們的服務是非常獨特的，當你有一些電腦和電子產品的問題，你就可以到他們的維修站接受服務，而且這種服務是能夠賺錢的。再就是給消費者提供付費的咨詢服務。現在蘋果所做的事情，不僅僅是提供服務，他們還可以提供一對一的教室咨詢，每周蘋果的官方網站上都會一些培訓或者是教育方面的信息。消費者會面臨很多復雜的問題，他們期望商家幫助他們了解一些蘋果的產品和服務。你想提供付費咨詢，那你的銷售代表必須是訓練有素的，必須對他所從事的領域十分了解。比如給你提供付費咨詢要收25美元，如果你在我們實體店購買的話，我這個25美元付費服務就免費送給你了。現在實體店把在線也作為一種推廣手段，很多實體店都有自己的在線業務運營，然后把他們的實體店作為網上商店貨物交易的中轉站，消費者在線上購買，當天就可以到實體店取貨，這就改變了實體店所扮演的角色。我們預測，這些實體店會變成在線業務運營的實體展示廳，以及網店的溝通廳，實體店可以展示很多的產品，讓大家來體驗，然后你可以到網站訂購，訂購好了在我們實體店取貨。

獨家授權的方式。比如好樂買，他們就可以提供一種標準的二維碼，消費者通過二維進行比價，如果他們把二維去掉以后，大家就沒法進行比價，可是他們不僅把二維碼擦掉了，還與一些小的實體店合作，來提供一些產品，這些產品只有在這些實體店可以銷售。

充分運用所有能夠和客戶接觸的機會。很多研究表明，你和客戶的接觸越多，客戶購買你產品的機會就越高，如果你有兩個銷售渠道，你的購買額度就會翻一番，如果你有三個購買的渠道，可能銷量就會漲三倍。這就是一種很理想的多渠道銷售方式，這也是一個可以大幅度增加銷量的方式。

動態定價。對于同一個產品，它的定價可能在一天范圍之內就會變幾次。比如在美國，有一個X—box的游戲，在亞馬遜上賣1.49美元，然后沃爾瑪也有賣的。感恩節的時候，亞馬遜為了配合促銷活動，把它降到了24美分，后來為配合促銷活動，七天調整了七次價格，最低價和最高價之間幾乎差了三倍之多，這就是動態定價。這對于在線的零售商來說，是一個可以為之所用的好方法，更是他們的競爭優勢，這是實體店所沒有的。實體店想改價格，需要很煩瑣的程序才能改掉，而對線上來說，它會很方便的把價格改掉。所以我們可以看到線上線下零售商他們趨勢的變化，我覺得他們兩邊都有互相模仿的方面，而且希望保持自己在市場上的競爭優勢。

一個線上的零售商，為了應對挑戰，他們和自己的線下合作伙伴建立起聯盟，線下實體已經成為線上提品的庫存一樣。消費者可以選擇很多的渠道，比如移動、線上、線下，對于零售商來說，最大的挑戰就是要創造出無縫的銷售體驗，即便消費者他可能會在各個渠道之間做出選擇，比如說這個消費者在線上進行購買，但是他想在線下進行退貨，或者他可能在線上去找他想買的東西，然后在線下購買。消費者希望是一種非常方便的購物方式，即便是從一個渠道到另外一個渠道，他們都是希望非常方便。因此，線上和線下的商店，應建立起這樣一種聯盟的關系。

在線銷售培訓范文第3篇

【關鍵詞】電子商務；當當網；網絡營銷

一、當當網網絡營銷概述

當當網——全球內最大、最權威的網上圖書商城，是由國內盧森堡劍橋集團、美國老虎基金、亞洲創業投資基金、美國IDG集團、科文公司著名出版機構共同創建的網上圖書商城。當當網為全世界的中文讀者提供了將近30萬多種的音像商品和中文圖書，每天都能為成千上萬的中好者提供方便、快捷、安全的服務體驗，都能給網上消費者帶來非常大的實惠與方便。其中，以當當網優質的產品、快捷的服務、良好的信譽、人性化的付款方式、安全的支付方式等等得到了廣大消費者的一致認可，這讓當當網迅速的在網上銷售書籍這一領域占據了大部分市場，使得自己在網上買賣書籍的市場方面處于了領導的地位。但是，現在的交易平臺非常多，層出不窮。來自同行業和其他各個方面的競爭越來越激烈，當當網想要從以前的單一化銷售轉換成多元化銷售，難度非常之大。一定要做好現在的和長遠的網絡營銷運營計劃，以此來應對未來不可預測的同行業競爭和其他各個方面的壓力。做到萬無一失，才能在領導者的地位站的時間長久，永不失敗。

二、當當網網絡營銷的發展現狀

當當網自從1999年11月正式開通到現在，目前已經成為了全球內最大的、最權威的網上中文圖書、音像商城，每天都為許多消費者提供方便快捷的服務。自從成立以來，當當網以迅雷不及掩耳的速度成長了起來，并且保持著這種高速的成長速度，每年的成長率都是在100%以上。當當網在互聯網上在線銷售的熱賣商品包括了化妝品、3C數碼、家居用品、音像、圖書等幾十種大類目，在庫的圖書種類已經超過了60多萬種。當當網目前的注冊用戶已經超過了4500萬，含有大陸、港澳臺和國外的一些用戶，遍及了我國32個省、市、直轄市和自治區，在2008年的時候，圖書銷售金額已經達到了20多億元。每天的訪問量有上萬人之多，每個月在當當網上面瀏覽各類信息的人達到了3000多萬，并且當當網銷售的商品每個月超過了2000萬件。從商業模式的角度來講，當當網已經構造了一個比亞馬遜還要大、還要權威的以圖書為主的B2C電子商務平臺。但是，當當網不得不承認，當當網在運營的過程中還是有一定的問題的，在這個與時俱進的年代，并沒有與當今發達的網絡經濟完美的切合，各大出版社的競爭、發貨速度慢、沒有在線銷售客服等等問題，一直是當當網致命的弊端。當當網如何克服這一弊端，找到合適的解決對策，讓自己在電子商務領域穩固自己的市場，是當當網最為首要的，也是重中之重的任務。

三、當當網網絡營銷應用中存在的問題

當當網從創建之初到現在，在創造了大量的財富同時也在人們生活中產生了巨大的影響。當當網發展到今天經歷了多次的波折，可謂歷盡艱辛，其中充滿辛酸和汗水，只有創建者才能體會。在當今競爭十分激烈的全球經濟市場上，一個公司想讓自己立于世界經濟之林，不僅需要兢兢業業的辛勤耕耘，更加需要不斷的完善自我，不斷的去創新，使自己變的更大、更強的同時讓自己具有更快的應變能力。這其中發現自身的問題和不足是至關重要的，也是每個想要變強的企業所必須面對的。

1.出版社對貨源控制。由于當當網是網上商城，省去租賃房屋費、房屋裝修費等等的一些費用，這讓當當網有了很大的利潤空間。再有就是由于同行業的競爭，不得不把貨物的價格降到最低，各種促銷活動，一降再降，甚至出現虧損的現象。這種現象讓各大出版社極為的不滿，為了自己在實體行業能夠存活下去，維護自身的利益，各大出版社不得不對當當網的貨源進行控制。這樣當當網就失去一種優勢，對其非常的不利，一定要找到解決的對策。

2.缺少在線銷售客服。眾所周知公司經營的重心就是經營銷售方面，而對于網絡經濟下的電子商務企業而言客服起著至關重要的因素。如果沒有售前客服，只是讓買家自己看商品的文字介紹是行不通的。當當網商品的介紹只是大概的介紹了一些參數、性能、外觀等等一些基本的信息，而當當網要面對的是大眾消費者，有一些細節上的東西當當網是注意不到，但是這往往也是買家想要知道的。沒有售前客服就不能及時幫助買家解決這些問題，買家只能靠自己的感官去購買這些商品。當收到東西后，沒有達到自己的預期效果就會很失望。如果在購買之前能幫助買家解決這些問題，買家對貨物的期望值就不會那么高，如果收到貨不滿意，在心里上因為對商品的不滿而產生的落差也會大大減少，這樣買家也不會很失望。

3.買家收貨時間過長。網購收貨時間的長短決定著一個電子商務企業資金流循環的周期，而一個經營良好的企業通常具有一個固定的資金流周期，然而當當網卻因買家收貨時間的問題時常不能保證其資金的正常循環。據某消費者反映：3月29號在當當網上面買了兩本書，系統提示3～4個工作日發貨。買家4月6日打電話咨詢當當網客服，電話總是繁忙，好不容易打進去了，客服卻說第二天會給您一個滿意的答復，第二天晚上快下班的時候還沒有消息，買家再三催促，當當網客服回復說一定會在1～2個工作日給您送到。但是買家4月11號還沒有收到自己在網上購買的書，而且當當網也沒有做任何的解釋。出現這樣的事情，一定是當當網的倉庫物流配送管理上的失誤，沒有一個比較系統化的物流配送方案，導致發貨時間延長，買家久久不能收到貨物。再一個就是客服，沒有很好地解決問題，一拖再拖，今天找到我了，拖過去再說。沒有后期跟單，得過且過，與買家無任何解釋，這樣會讓消費者的購物體驗大打折扣。

四、當當網網絡營銷發展策略

通過以上綜述可以發現，這些問題都不是短時間內可以完全解決的。所以當當網應以長遠的目光對待遇到的問題，對當代世界的經濟格局進行深刻的分析和研究，預測未來世界經濟市場中的每一種可能，制定出一系列不僅可以解決現在自身所面臨的問題，同時也可以為公司的未來發展做出貢獻的經營策略及市場方向，并且不斷的創新，使當當網在能夠穩定發展的同時謀求大的進步，躋身世界經濟強者之列。

1.保持合作，制定雙贏。當當網之所以能在網上銷售圖書這一領域站住地位，最主要的原因還是他的價格比較便宜。但是這樣的話，必定會影響到其他實體行業的各大出版社，他們銷售圖書的數量就會大大減少。那么，各大出版社就會想盡一切辦法控制給當當網圖書的數量與種類，只有制定一個雙贏計劃才能不會影響到雙方的利益。首先，一定要和各大出版社保持合作，因為當當網最主要的貨物來源都是各大出版社提供的。不要因為眼前的利益而影響到長遠的利益，破壞和諧的氛圍。有什么事情可以協商，達成共識，一起來解決遇到的問題。其次，雙方制定雙贏計劃，當當網對于某些最新出版的圖書不要把價格降得太低，以免沖擊各大出版社的市場，給對方帶來巨大的損失。價格由雙方協商后再確定，不要為了能夠銷售更多的圖書而盲目的降價。最后，當當網要顯示出網上購書的優勢，那就是便宜。當當網要和各大出版社商議，每隔一段時間，都要有一些特價的圖書出售。再一個就是圖書的總體價格都要比出版社的便宜，但是不能便宜的太多，一定要雙方都有錢可賺。

2.在線客服，逐漸開放。大家都知道，現在的當當網已經從單一化銷售轉向的多元化銷售，不可能像淘寶網那樣做到每一件商品都是有客服在線銷售的，不可能及時給買家一個想要知道的答案。當當網的市場已經做起來，不可能將客服一步到位，這個是需要時間慢慢的來做。首先，將當當網銷售的商品分為幾大類目，分開銷售管理。可以將這幾大類目分為幾個部門，每個部門負責培訓一些客服專門做這個類目的產品銷售。為買家解答對于商品不懂得地方，給買家營造一個良好的購物體驗。其次，剛剛做起不可能應付那么多的消費者咨詢，這個咨詢量是非常大的，每個人的能力有限。所以先向部分消費者開放在線咨詢，只有VIP賬戶才能享受這一特權。在適用一段時間后，根據情況適當的增加客服，一點一點的來完善在線銷售客服管理。最后，不能讓非VIP的賬戶沒有咨詢的權利，在各個部門的網頁上設有問題留言解答板塊，費VIP買家有什么問題可以在上面給當當網留言，當客服看到后給買家留言解答。這樣不會讓非VIP賬戶覺得對他們不重視，還可以解決一些買家不知道的問題。

3.組建物流，快速配送。眾所周知，一個好的物流配送體系會給整個銷售帶來意想不到的效果。當當網的物流配送體系還不完整，導致買家遲遲不能收到自己買到的貨物。淘寶網的崛起讓快遞行業迅速的發展了起來，對于后起之秀的當當網，還要依附其他的快遞來把自己的貨物派送出去，這樣就顯得比較被動。做為大公司的當當網應該有自己的物流配送網絡。首先，我們不可能短時間內把物流做到全國都是可以派送的，前期還是要依附其他的快遞。先在網上購物比較發達的大城市建立自己的物流配送體系，做到可以送貨上門，山區、縣城、鄉村等暫時可以委托其他的快遞給送到，在以后慢慢的完善。其次，要和一些口碑比較好的快遞公司建立長期的合作關系，把一些中小城市和一些網上購物不發達的城市交由這些快遞公司代為派送，不要出現一些地區不給送貨上門或因為超區并且不通知買家而延誤了買家的收貨時間。在和快遞公司長期合作的時候，要制定一些違約懲罰的規定。不要像優速那樣，答應了如果收不到貨會給轉快遞送到，但是往往有一些地區優速不會給轉快遞，貨物在同一個地點停留一周之多，直到買家找到銷售商，和快遞協商后才會答應給轉快遞。最后，我們的物流配送網也可以為其他的行業派送貨物，先從同城快遞做起，在快遞市場上站住腳，一點一點的完善物流配送體系，爭取打造全國配送，從中可以得到比較可觀的利潤。

五、總結

在現在的電子商務企業中，當當網已經具有了相對來說比較完善的電子商務營銷體系，同時擁有更低的進貨渠道及領先的管理方案，但是仍然面臨著行業存在的許多通病及自身的許多不足的困擾。為了能夠得到更好的發展，當當網在解決自身問題的同時，更要優化管理及對企業的資金加強控制能力，更加注重服務意識。只有這樣才能使當當網在網絡經濟浪潮中更具競爭力。

參 考 文 獻

[1]周游，趙炎.網絡市場營銷[M].北京：中國物資出版社，2002

[2]錢東人，尚曉春.網絡營銷[M].北京：高等教育出版社，2002

[3]瞿彭志.網絡營銷[M].北京：高等教育出版社，2001

[4]馮英建.網絡營銷基礎與實踐[M].北京：清華大學出版社，2004

[5]胡燦東.企業網絡營銷的策略選擇[J].合肥工業大學學報.

2002，14（2）：26～29

[6]楊曉潔.電子商務環境下網絡營銷發展趨勢分析[J].企業導報.2010（12上）

在線銷售培訓范文第4篇

奢侈品除在中國市場仍然高速增長外，在世界其他地方的市場份額都在倒退，所有奢侈品廠商的發展戰略都已經減慢。在美國，盡管高檔男裝的市場發展緩慢，加上男性相對少去商店購物，反而引起了很多銷售模式的創新。

J.Hilburn（以下簡稱JH）是美國一個只有50名員工的新興奢侈男裝品牌，總部設在美國達拉斯。創始人注意到男人不喜歡花很多時間在商店購買衣服，所以設計了一個特別的商業模式。JH的銷售采用類似雅芳的直銷和多層次營銷模式，公司目前雇有一個約2000人、遍布全國的“時尚顧問（Style Advisers）”團隊。這些銷售代表會和客戶約定時間登門拜訪，了解他們的穿衣需求，幫助他們量度尺碼提供服裝風格建議等，然后客戶就可以根據這些資訊通過JH網站下單定制服裝、等待收貨。

JH會跟據時尚顧問的業績跟他們分享利潤，一般為銷售額的10%?30%。每個時尚顧問可再招不多于5個新兵。這些新兵2%?4%的銷售額將是這個時尚顧問額外的傭金。所有的時尚顧問都需要加入JH的合伙人組織，接受統一的奢侈品男裝銷售培訓。而且為了更好地方便銷售人員的銷售，JH開發了一款提升銷售服務及管理的iPad應用。為鼓勵銷售，JH還會提供購買凌志房車的資助，并定期舉行時尚顧問的海外度假，讓銷售代表的行為也表現出奢華和有品位。JH的模式讓時尚顧問在JH的平臺上經營自己的生意。JH的時尚顧問至少都接受過大學教育，頭三名的收入年賺超過20萬美元。而平均來說，時尚顧問每周若工作三四個小時，每年大概可得7，500美元左右。

JH既扮演著生產商又扮演著零售商的角色，通過時尚顧問的銷售及網上銷售渠道減少了許多成本，如商鋪租金、工資及其他的中間成本。JH最初曾試過在中國采購，但后來發現如果訂單數量小于400件工廠就不愿意接單，而時間和語言的差異也是問題。有時也會發生樣品高質量但出貨時是完全兩碼事的情況。所以目前主要在歐洲生產，面料全部進口自意大利，只把訂單控制在數家工廠生產。顧客下單買了一套西裝，JH會讓諸如在荷蘭為阿瑪尼生產服裝的工廠用同樣高質量的面料來生產，但顧客只需要花費一半左右的費用就可以獲得同樣質量的西裝。產品方面，JH賣的是價值、個性化產品和奢華。他們賣的東西比美國大型連鎖機構Nordstrom和Neiman Marcus同檔次產品的價格便宜一半，比Brooks Brothers的便宜85%。

JH的銷售額增長從2008年剛成立時的100萬美元，增加至2011年底的1660萬美元。一年中，他們售出了6萬件襯衫（售價每件89美元起）。客戶的平均消費一直在上漲，從2009年平均每位客戶花費323美元，至2011年底平均超過600美元。如果定制的衣服延遲交貨，每4天客戶將獲得一個免費的襯衫做補償。

JH的概念是零售客戶交易，與平臺本身是實體還是虛擬無太大關系。JH的核心競爭力是管理和激勵他們的時尚顧問，關鍵資源是時尚顧問的客戶服務水平和性價比良好的產品。搭建了一個線上線下共存的時尚顧問、顧客及資源整合者（JH）伙伴關系及交易結構，將直接和在線銷售混合，提高利益、減少成本。

JH沒有把公司定位在如何得到潛在投資者的關注。只專注于客戶想要什么、做什么可以提高客戶的利益、提供新的時尚及市場情報、如何讓時尚顧問分成等。這些都是價值創造的行為。

在線銷售培訓范文第5篇

新進入者的威脅當企業所屬行業的進入障礙相對較低時，新企業會對現有企業構成較大的威脅，應用信息技術可以增加這種進入障礙。一方面，新進入企業在信息技術上所需要的巨大投資提高了他們的市場進入障礙；另一方面支持企業運作所需要的復雜的信息技術和信息系統也是新進入企業的進入障礙。但是隨著網絡技術的發展、普及和應用，對很多企業而言，信息技術降低了傳統進入門坎，增大了來自新競爭者的威脅，比如零售行業，網上商店節省了實體門店和銷售隊伍成本，以更低的價格更方便快捷地吸引大量使用互聯網的潛在消費者，信息技術迫使企業不能忽視電子商務的應用戰略。

購買者與供應商議價能力的威脅一方面信息技術的應用可以幫助企業鎖定用戶并削弱用戶的議價能力。比如航空公司推出的累積積分獎勵免費的飛行公里數可以鎖定部分客戶群體，而沒有信息技術的支持這種運行機制是無法實現的；信息技術可以幫助企業與其供應商之間建立聯盟伙伴關系，比如戴爾公司和其供應商組成了虛擬企業，供應商變成了戴爾的一個零件提供部門。戴爾接到客戶訂單后，其控制中心把整張訂單分解成一張張零件采購訂單，通過網絡發給配件供應商，供應商接到訂單后馬上組織生產，在規定的時間內把貨發給戴爾。除了發送訂單外，戴爾還與供應商在網上共享戴爾所掌握的信息，如配件需求信息、庫存信息，以及新產品資料、技術計劃等。而這種合作關系的建立前提條件是必須有信息技術和網絡技術的支持。另一方面，互聯網可以提升客戶的議價能力，網絡大力提升了買家獲取產品和供應商信息的能力；互聯網對供應商的影響也是綜合的，除了如上所述的整合供應鏈能力之外，買家更容易找到備選的供應商，比較價格更容易，削弱了供應商的議價能力。

替代品和替代服務的威脅新產品的產生和新服務的提供總是和新技術的使用密不可分的，企業應該時刻審視技術市場，一方面可以利用新的信息技術開發新產品和提供新的服務，另一方面要關注市場是否有替代品的產生給企業生存帶來威脅。第一個利用信息技術和網絡技術使用ATM機為客戶提供方便服務的銀行毫無疑問比其他銀行在一定的時間內獲取了更大的競爭優勢。信息技術可以為那些關注信息技術發展與應用的企業增加競爭優勢，同時又會給一些行業帶來威脅，如果這些行業的企業組織沒有及時修正其發展戰略，比如像音像制品、圖書銷售行業甚至服裝服飾行業等，不根據信息技術的發展及時調整其戰略，給企業帶來的威脅會是災難性的。美國的Gap公司是一家服裝服飾行業的企業，建立于1969年，這家傳統服裝品牌企業由于及時調整戰略，在電子商務應用中為企業增加了競爭優勢，他們在美國本土通過自己公司的軟件開發團隊開發出具有特色的電子商務網站吸引顧客，使其2010年的在線銷售額比以前翻了一番，達到250億美元；在進駐中國市場的時候，Gap只是在上海、北京開設了幾家實體店，他們沒有利用傳統的廣告渠道而是利用企業微博等現代信息技術手段宣傳Gap的服飾文化，極大地降低企業的營銷成本，其在線銷售由于其良好的服務、簡潔方便的特色網站吸引了大量的優質忠實顧客群體，其市場覆蓋中國大部分地區。

行業內現有競爭者的威脅當行業內部競爭企業的規模大致相當的時候，企業間的競爭是很殘酷的。企業只有利用信息技術創造出差異化的產品或提供差異化的服務，或者利用信息技術降低成本提高效率，獲取成本優勢，才能取得行業競爭優勢。經濟學家曾經認為產品或服務的差異化與成本優勢是不可以兼得的，但是戴爾公司的個性化服務與大規模定制產品的成本優勢，借助于信息技術使“魚和熊掌”變得可以兼得。另外企業可以利用信息技術推動產品創新、服務創新，如網絡銀行、戴爾集團的網上批量訂購系統，航空公司的訂票系統等都是借助于信息技術獲取了先動者的競爭優勢。雖然信息社會中一種新技術的應用會迅速普及，也就是說同行業的競爭對手也會很快仿效新技術，但先動者占有優勢，畢竟用獨占的技術比競爭對手提早吸引了大量的客戶。

用價值鏈模型分析信息技術的功能利用價值鏈模型將企業的活動細分，從而分析信息技術在每一個細分的活動中如何發揮作用。企業的價值鏈可以被分解成主要活動和輔助活動。主要活動包括產品的實物生產、銷售、配送以及售后服務，進一步細分為服務、市場營銷及銷售、外部物流、運營以及內部物流。輔助活動則是為主要活動提供必要的支持，包括企業基礎設施、人力資源管理、技術開發和采購等。

面向主要活動的信息技術功能內部物流，如原材料處理，庫存與存貨控制，接受、儲存和分配原材料的行為，利用信息技術可以對上述活動進行管理，確保材料處理、庫存和存貨控制的最佳經濟性和合理性。其利用信息技術所實現的管理必定給企業帶來成本的降低、原材料的及時供給、恰當而經濟的庫存和存貨控制。運營是指把輸入的物資轉換為最終產品所必需的行為。包括加工、包裝、裝配、設備維護以及其他運營行為。我們可以通過一個典型案例說明信息技術在運營環節的應用。比如總部位于加拿大艾伯塔省的TransAlta公司是一家電力生產和批發企業，一旦電力公司出現無法供電的情況，將會給企業帶來巨大的損失。該公司利用RFID（無線射頻識別技術）幫助其更有效地維護各發電廠的設備。設備上都嵌入了RFRD標簽，現場服務技術人員使用手持設備閱讀后，可以獲得設備的修理記錄和維修指導。TransAlta總部、3個生產工廠以及幾個倉庫都使用無線LAN，而且公司還在煤礦區運行了車載無線LAN。由安裝在卡車和機車上的傳感器收集負載、溫度和其他變量的數據。數據通過無線LAN被集中收集并加以分析，從而提供信息來計劃礦區大卡車的行車路線，防止發生運輸瓶頸；該公司使用了更多的傳感器應用軟件，將一個802．11b傳感器連接到一臺“高齡”的機器上，傳感器收集的數據使得公司將設備的使用壽命延長了6個月，增加了設備投資的回報。外部物流包括收集、儲存以及發送產品給客戶的行為。可以利用企業與其經銷商的網絡獲取最及時的產品需求信息，利用無線網、GPS等技術管理物流，極大地降低物流成本。市場營銷及銷售是指為客戶提供采購產品的方式的行為以及誘導他們來采購的行為。電子商務技術、社交網絡以及企業博客的使用促進與顧客的交流，及時獲取顧客的反饋信息等。在銷售領域，信息技術的創新作用具有巨大的潛力。