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供應商變更管理流程范文第1篇

招標采購的物資，應按照招標文件中約定的時間（一般為30天）完成合同簽訂，不得無故拖延。招標采購的物資，合同應以中標通知書、投標文件、專用合同條款、通用合同條款、招標技術規范書、已標價合同貨物清單、招投標澄清文件和往來函件等招投標資料作為簽訂依據。非招標采購物資合同應以確定采購結果的相關信息作為簽訂的依據。招標采購的物資，簽訂書面合同的標的、價款、質量、履行期限等主要條款應與招標文件和中標人的投標文件的內容一致，不得再行簽訂背離合同的實質性內容的其他協議。

二、合同管理模式

電網企業合同管理歷經了3個階段的變化。2004年以前，各網省公司負責各自業務范圍內的物資采購，沒有統一的物資合同管理；2005～2008年，電網企業實施兩級集中規模招標采購模式，合同管理采取哪級項目單位出資，相應物資部門進行簽約，履約結算；2009年至今，電網企業實施全面的物資集約化體系建設，按照物資集約化整體設計方案變革組織架構、創新管理模式、優化業務流程，全面提升物資集約化程度，實行“統簽、統付”管理。即：省公司出資采購的物資合同全部由省公司進行簽訂、結算。隨著物力集約化不斷深入，目前，電網企業合同管理體系是以批次采購合同管理為主、協議庫存及超市化采購框架合同為輔，全面覆蓋公司基建項目、技改項目、農網項目、電能表及日常辦公運維物資的全口徑合同管理模式。電網企業對物資采購合同文本實行統一管理，目前應用98套物資采購合同文本，用以規范公司合同承辦人員的合同簽訂、履行行為，防范法律、商業風險，增加社會效益和經濟效益。合同簽約全面應用ERP系統和電子商務平臺，系統固化文本格式和簽訂流程，招標結果自動回傳，合同文本自動生成。招標采購的物資，合同簽訂可采用簡化簽約文本，簽訂時只打印并簽署合同協議書和附件，通用合同條款和專用合同條款以招標文件規定并經投標文件及澄清文件確認的合同商務和技術條款為準。

三、合同管理流程

系統流轉：合同管理人員根據電子商務平臺的中標結果，以需求單位或者工程項目為單位根據合同模板起草物資合同，供應商通過電子商務平臺在線對合同草稿進行確認，電子商務平臺將合同結構化信息（即合同協議書、供貨范圍及分項報價分析表等）傳遞給ERP系統，生成采購訂單。同時，合同在經法系統中流轉，完成審批程序。紙制合同簽訂：供應商攜中標通知書等相關資料至供應商服務大廳簽訂商務合同。合同承辦人應仔細核對供應商提供的相應資料是否齊備。供應商授權代表應對合同正本逐頁小簽或加蓋合同騎縫章。合同履約流程。建立物資供應臺賬管理機制：在合同臺賬的基礎上，對計劃、招標、履約、配送、結算等環節進行補充，形成從計劃到結算的“物資供應一本帳”管理。建立兩級物資調配機制：在省公司層面建立物資調配中心、在地（市）公司設立物資調配室。按照管理范疇，省公司調配中心負責全部基建項目、農網工程及業務范圍內部分檢修類的物資需求和統一安排物資供應，對外統一安排供應商資源；地市公司負責其業務范圍內的物資調配管理，分析和監控本地（市）物資供應關鍵節點執行情況，積極協調項目現場和供應商履約，主動落實物資到貨情況。建立月計劃、周協調、日調度工作機制：物資調配中心（室）每月編制物資供應計劃，統籌安排供應商生產和現場到貨計劃；每周召開履約協調會，協調計劃執行中的問題；每日調度供應商發貨和現場接收，跟蹤掌控物資到貨情況。建立監控預警機制。按照物資供應過程中的不同階段和環節，統籌安排合理需求計劃、招標計劃、供應計劃和結算計劃的時間，根據各時間節點，監督物資供應執行，提前預警、跟蹤督辦、主動履約、保障供應。在ERP平臺開發監控預警功能，設置四級預警參數，監控物資供應鏈全過程，主動發出預警信息，并通過督辦單跟蹤解決預警信息。合同結算管理主要分為保函管理、發票管理、付款申請管理三個內容，合同款項主要主要根據履約的過程分為預付款、到貨款、質保款、投運款四階段款項。預付款申請由供應商在電子商務平臺登記履約保函信息，生成預付款申請；到貨款申請由供應商在電子商務平臺登記發票信息生成到貨款申請；完成投運管理與質保管理后可分別生成投運款與質保款申請。

四、下一步合同管理重點

供應商變更管理流程范文第2篇

MT公司是一家致力于研發、制造和銷售各種壓鑄件、鈑金件，并具備自主模具開發能力的制造型企業。主營業務包括：產品設計、模具開發、壓鑄、沖壓與鈑金、機加工等；生產門類跨家電、汽車、電動工具、通信等門類。公司技術實力雄厚，機器設備齊全，提供從產品設計、模具開發、產品制造、后期處理等一條龍優質服務，是第一位成功地將鎂合金替換鋁合金的家電配套企業。MT公司堅持以客戶為本，建立了覆蓋全國的銷售網絡，具備獨立的出口經營權，產品遠銷歐洲、東南亞等國。

一、MT公司業務流程存在的問題分析

流程再造是指一種從根本上考慮和徹底地設計企業的流程，使其在成本、質量、服務和速度等關鍵指標上取得顯著提高的工作設計模式。從這一理論出發，我們對MT公司的整體做了詳細的分析，并發現以下問題。

1.組織結構不合理

從圖1可以看出，MT公司共設置了七個部門，且這七個部門都由總經理直接管理，但這樣的組織結構會導致諸多問題。比如，七個部門都由總經理直接領導勢必加大了總經理的工作量，在業務比較多時總經理難免會顧此失彼，影響企業的生產效率。此外，該組織結構會造成各部門的聯系不緊密，容易導致內部信息交流不暢以及執行力不強、管理職責不清等問題。比如，生產部門可能指責采購部門不能及時的供給原材料，導致其生產中斷，而采購部門則會指責銷售部門不能準確的預計銷售量,造成其不能及時、準確地采購生產部所需材料，從而產生各部門之間互相推托責任，對公司相關制度的執行不到位。

2.產品研發流程存在缺陷

從圖2可以看出，MT公司的新產品研發流程存在許多問題。從新產品研發到樣品制作的過程中，一方面會遇到客戶對新產品信息的修改，這樣可能剛設計好的模具又要重新設計；另一方面，由于公司在新產品研發到樣品制作的過程比較粗糙，這樣又可能因為時間比較緊迫，造成未研究成熟的產品提前進入試產期，而若試產不合格又要重新研發，這樣一來就大大延長了樣品制作到試產完成的周期。表1列示了MT公司2012年部分新產品的試產周期。此外，由于反復的樣品制作和試產，將會造成大量的原材料、人力以及加工時間等的浪費，從而增加了研發成本，表2為部分新產品試產變更造成的物料報廢情況。

除了以上問題外，由于樣品的制造比較粗糙以及時間緊迫等原因，使得本身就不夠成熟的產品投入到生產線大量生產，這樣就大大降低了新產品的合格率。同時，由于劣質品的出售必定會遭到客戶的退貨或投訴等，這樣一方面提高了企業的質量成本，另一方面也使得公司的信譽受到損害。

表12012年部分新產品的試產周期統計

序號 產品名稱 研發移交 試產完成 試產天數

1 電機底板 2012.06.10 2012.08.12 63

2 6kg三角架 2012.08.22 2012.10.28 67

3 風葉輪A 2012.07.16 2012.09.18 64

4 六腳連接盤 2012.08.06 2012.10.18 73

表22012年部分新產品試產變更造成的物料報廢情況 單位:元

產品名稱 電機底板 6kg三角架 風葉輪A 六腳連接盤

報廢金額 17126.8 16843.6 15972.9 15036.2

3.采購系統的不足

MT公司對原材料和包裝物等的采購并沒有一套系統的管理辦法，其確定供應商及材料采購價格的方法主要包括多家供應商比價法、價格談判法和尋找替代供應商等。

多家供應商比價法主要是公司在采購新材料時使用。此時公司通常會尋找多家供應商，通過對比價格來選取價格較低的供應商。價格談判法一般是公司的采購人員與各供應商通過價格談判來降低物料的采購成本。通常公司對于價格談判的應用主要分為半年一次的階段性談判和隨機的談判兩種。對于半年一次的階段性談判主要是與公司長期合作的重要供應商之間進行的，他們一般都是在每年的年初和七月初就物料的價格進行商談，而每次的商議結果基本就是未來半年的固定價格或者是一個指導性價格。隨機性的價格談判則是公司的采購人員出于一種責任心、一種成本控制意識或者是公司領導層的任務等原因而同供應商進行談判，以期降低采購價格。對于最后一種尋找替代供應商的做法一般較少，因為尋找替代供應商較易出現質量問題，為了防止質量波動過大就必須對物料進行測試，這樣一來就增加了費用，同時可能會延長采購時間。

二、MT公司的流程再造

1.調整組織結構

為了解決以上提出的因MT公司組織結構設置不合理而帶來的問題，我們對公司的組織結構作了如下圖3的調整，以便各部門之間實現更好的溝通，提高效率，并且進一步明確各部門的職責。

通過圖1和圖3的對比可知，我們原組織結構做了以下調整：

（1）擴充領導班子，科學合理的分工，明確各相關部門責任。在原領導層的基礎之上增加了兩位副總經理和一位財務總監，充實調整原領導層的分工。其中，總經理主要負責公司重大事務的處理，生產副總全面負責公司的研發部、生產部、質檢部及設備部；銷售副總主要負責銷售部、行政部及采購部；財務總監兼任財務經理。

（2）增加設備部，統一管理公司的生產設備及車輛等的維修保養。隨著MT公司產能的不斷提高，公司每年的設備修理費用也呈逐年上升的趨勢。除了生產設備及車輛的老化因素，主要原因是維修人員的水平不高且各部門沒有統一維修管理。針對這種情況， MT公司成立設備部，對設備的修理進行統一管理，以提高生產效率，降低質量成本。

2.對新產品研發流程的改善

對新產品研發的改善主要可以從建立新產品研發質量考評制度以及改善研發流程等方面進行。

為了更好的控制好新產品的研發質量，應該制定詳細的考評細則，具體設計如圖4。在建立了詳細的質量考評細則之后，MT公司在新產品研發過程中應該嚴格按該細則執行，不能只是形式主義。此外，對研發流程的改善可以節省大量的工時和材料，改善后的研發流程如下圖5。

圖4 新產品研發質量考評細則（摘要）

從圖5可以看出，改進后的產品研發流程比原先的流程多出了一個樣品測試階段，這樣就可以使質檢部和生產部在試產之前就參與到產品的研發當中。與之前的樣品制作完之后直接就試產相比，改進后的流程可以讓質檢部和生產部在研發時就為研發部提供一些關于產品的制作工藝和質量考核等方面的建議，這樣一來制作出來的樣品合格率將更高，同時可以減少因試產失敗帶來的物料浪費，產品的研發周期也會大大下降。

3.對采購管理的改善

由以上分析可知，MT公司對采購系統的管理極不完善，為此本文提出以下兩點改善建議：

（1）調整采購部組織架構

成立采購跟單組和采購開發組，從而使對供應商的管理職能從采購部中分離出來，這樣就可以使采購部各成員更加明確自己的責任，加強了對供應商的管理，提高采購管理的效率。調整后的采購部的組織結構圖如下：

在進行了圖6的調整后，將進一步明確兩個小組的職責，具體如下：

采購開發組的職責：

產品開發時，開發新材料、尋找供應商；

取樣送至研發部門確認

與供應商洽談價格，多家供應商比價，核價小組審核價格

確定最終供應商

與供應商簽訂合約，確定各交易條款

將新供應商的相關資料錄入公司系統

產品量產時，開發替代材料，尋找備用供應商

對供應商進行月度考評，確立下階段供應商的計劃

了解市場變化狀況，調整采購策略

制定供應商選擇計劃的戰略

采購跟單組的職責：

根據生產計劃的清單在采購系統中選擇恰當的供應商，制作采購訂單

完成采購訂單的審核流程，確立最后訂單

將采購單發送給供應商，確認物料的單價和數量等

與供應商協定送貨方式、日期等

在交貨日期到來之前的幾天提醒供應商，以便能準時到貨

對訂單做出調整后與供應商聯系，如采購量的增減、交貨期的變更等

采購的不良品的處理與退貨安排

對供應商服務水平與交貨期的月評

協助財務部審核賬單、付款等

（2）供應商分類管理

由于與MT公司合作的供應商的規模、管理、服務等水平差別較大，因此可以將供應商分為幾個不同的類別來管理，這樣可以幫助改變以前那種僅通過比價等簡單的方法來選擇供應商的低效管理狀況。下面按照供應商提供的產品的重要性、采購的金額大小等方面將其分為以下四個等級：

一級供應商：指提供的產品地位極重要、屬于公司長期戰略合作伙伴的供應商

二級供應商：指年度采購的金額在一百萬元以上的非一級供應商

三級供應商：指年度采購的金額在一百萬以下，且有過合作經歷的供應商

四級供應商：指提供的產品替代性較高的供應商

通過以上分類就可以幫助采購部更好的實施供應商管理策略。對于一級供應商，一般由管理層之間在每年年初進行商談，確立產品采購的價格、數量等方面的內容。這種談判具有戰略意義，可以確立今后如遇到市場行情變化較大時的處理策略。對于二級供應商，可以通過月度考核等方式來促使供應商在服務、產品質量等方面進行改進。因為采購的金額比較大，其總體服務質量將會對MT公司的生產產生一定得影響，故這種考核是十分有必要的。三級供應商應該是公司供應商中數量最多的，這其中不乏有許多是公司的老合作對象了，因此在對類供應商進行管理時也要注意區別對待，通過市場變化、比價法等進行價格商討。四級供應商因為重要性最差，在合作時主要以價格和質量為考核，若價格較其他供應商低較多，質量也沒大問題就可以合作。

供應商變更管理流程范文第3篇

Abstract: As the large engineering purchase outsourcing material, influence factors for African wireless turnkey project by telecom tower are mainly embodies in cost reduction, delivery time and delivery quality. According to case study in design, tendering, procurement certification of tower engineering in three Africa countries, it shows that end-to-end whole process of tower procurement is the key point to ensure the delivery quality for overall turnkey project.

關鍵詞: 交鑰匙項目;工程采購;通信鐵塔;交付質量

Key words: turnkey project;engineering procurement;telecom tower;delivery quality

中圖分類號:TN91 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)10-0136-03

0引言

通信行業的Turnkey(即交鑰匙,以下簡稱TK)項目,向客戶(即運營商)提供的是包含三類工程和兩類服務的總體解決方案(Total Solution)。在非洲移動通信項目中,鐵塔使用量非常大,鐵塔采購的全流程覆蓋在保貨期(前端)、保交付(后端)、降成本三方面,對解決方案的總體交付質量起著關鍵作用。

1非洲TK項目交付中的鐵塔采購

TK項目實施的關鍵在于端到端(end-to-end)的全流程覆蓋,即從確認參與投標到拿到終驗(FAC)證書,流程分為售前和售后兩階段:售前業務評審和所有運作目的是拿到高質量的合同;售后業務評審和所有運作目的是完成優質的交付,而工程采購則起著全流程串聯的作用。工程采購的最終目標是:為項目獲取物料節約總成本,取得采購競爭優勢(PCA)。

TK項目提供的三類工程和兩類服務,是工作范圍SOW(Statement of Work)分析、產生直接成本和報價的基本框架。三類工程分別為:設備工程(TEE, Telecom Equipment Engineering),即ISP工程(Inside Plant),含設備提供TE、安裝TI、集成INTGR、維護MAINT等;外線工程(OSP, Outside Plant),含路由獲取(RA)、外線設計與許可(OSD&P)、外線施工(OSC)等;土建工程(CW, Civil Work),含站點獲取(SA)、土建設計與許可(CWD&P)、土建施工(CWC)等。兩類服務為:項目管理(PM, Project Management)和網絡規劃設計(NWP&P,Network Plan & Design),含無線網規(RP)、傳輸網規(TP)、站點規劃(SP)。

1.1 TK項目中工程采購的特點和關鍵任務當前的通信工程采購已由傳統的事務處理和被動響應決策,轉變為聯系客戶、供應商和研發,提供職業化采購服務和PCA ,提供維護物料族采購策略并主動影響決策。一方面,通過改變“我們-他們”互不交叉的觀念,與供應商建立多層次合作關系,使其更緊密地配合企業的TK需求。另一方面,通過交流業務模式、選擇流程評價方法、基于SCC(Supply Chain Collaboration)平臺實現數據共享、交換PO信息,讓供應商清楚雙方緊密相聯的利益關系,為新產品開發、關鍵資源獲取、機會發掘和核心競爭力提升找到有效途徑,在供應鏈密切協作下,提高項目的整體交付質量。

采購的職責體現在三個確保,即降成本、保貨期(前端)、保交付(后端)。通過制定合理的采購策略,有效選擇和管理供應商,規避采購風險,提高采購效率,確保項目在T(技術)、Q(質量)、R(響應)、D(交付)、C(成本)、E(環境)、S(社會責任)方面獲得采購競爭優勢(PCA)。PCA在降成本環節體現在兩方面:一是企業實際采購成本變動與同類市場成本變動間的差異,二是企業與競爭對手間的成本差異。企業成本下降率-業界市場成本下降率=企業采購實現的競爭優勢。要做到比市場成本下降得快、比市場成本上升得慢[1]。

工程采購實現三個確保的關鍵流程,①供應商認證和選擇,即制定采購策略、需求管理、認證供貨貨源、選擇供應商并簽訂合同;②采購執行,即物料下單管理;③供應商管理,即對物料質量、交付質量、售后服務等開展績效管理。外部環境對采購策略的影響是多方面的,在計劃方面包括準確分解合同、合理測算貨期、高效處理變更;在市場方面包括確定供應商資源、資格、產能與供應商關系維護;在采購政策方面包括采購渠道、財務付款的要求和供應商定位。故在制訂鐵塔采購策略時,要按上述關鍵控制點進行端到端的比較,即除了物料成本外,要綜合考慮運輸、清關、設計、建安成本;在保貨期上,重點要求市場部門合理投標、項目組準確提取分部分項工期和明確需求、采購部門據此組織貨源協調產能;在保交付上,重點要求項目組及時跟蹤處理變更并強化與采購部門和供應商的溝通協調,采購認證部門要密切關注供應商在交付高峰期的實際產能,協調采購履行及供應鏈部門確保在途運輸,協調客戶和項目組及時清關并確保所在國的國內運輸[2]。

1.2 鐵塔在非洲移動通信TK項目中的特點在非洲部署的多是移動通信項目,鐵塔多為自立塔和拉線塔。自立塔主要有角鋼塔:四腳、建設周期長、承載力高;鋼管塔:三腳、自重較輕、建設周期短,承載力低;高桿塔:占地面積小、簡潔美觀。拉線塔也叫桅桿塔,占地面積大、基礎要求低、可設計高度較高,但體形大、貨期長、施工期長。成本控制評審關鍵點涉及的要素:一是確認設計高度是否合理。參考標準為:市區塔高20-40m,平均30m;郊區塔高20-50m,平均小于35m;公路沿線和農村塔高小于60m,平均小于45m。如設計超標,則須由RP、TP、SP人員現場勘測,綜合比較成本,必要時重新規劃選址;二是確認設計風速是否大于40m/s(即抵御13級臺風的要求)。這兩者都會直接影響鐵塔的重量設計和基礎設計。

為此,投標時可不在項目建議書和BOQ(Bill of Quantities,工程量清單)中具體提及風速、鐵塔載荷要求,而是通過當地氣象部門了解建網地區近5年的風速情況,或通過媒體了解近5年的風災情況;了解客戶已的鐵塔驗收標準并與企業設計標準對比,引導客戶采用最經濟的方案。而不同的土壤承受力和站點獲取條件會影響鐵塔工程量,故應按實際工程量驗收,按單價結算。

1.3 影響非洲TK項目鐵塔交付質量的主要因素非洲鐵塔供應商非常匱乏、路由獲取困難。由于法律、政治和民情不穩定,簽訂意向書、租賃合同、路由獲取(ROW)等一般由當地分包商負責。物流方面,含合同管理、裝載發貨和在途運輸、管理當地物流和客戶接收物料。雖然手續簡便,但海關的腐敗、清關的低效、運輸的困難都極大限制了交付速度。

非洲的全局性風險有自然和政治環境、金融及法律風險等,采購業務風險有配套、分包和管理風險。對消極風險或威脅,一是修改流程,增加或減少執行環節;二是通過分包和外購轉移風險;三改善內外環境,降低風險的影響。對積極風險或機會,①重新配置資源,適應有利變化;②將風險分配給最有利于項目贏利的第三方;③強化機會產生的條件,提高機會發生的概率[3]。

2案例研究

2.1 TK鐵塔規劃設計:BOQ須重點關注現場土壤條件――保貨期項目背景:A國D項目土建分包商根據站點土壤測試結果,向項目組提交鐵塔地基的VO(合同之外的增加報價)。經查,該土建分包為總價合同,土壤承載力明確為150KPA。而實際測試中有多個站點要求基于50KVA 或 100KVA。僅100KVA的地基就需多支付約2萬美金費用。由于分包采購合同對此問題的重大疏漏,不但在確保項目總工期和贏利上極為被動,也難以向運營商索賠。

分析與對策:問題出在鐵塔地基BOQ未注明是基于何種地質條件。鐵塔地基設計基于土壤測試結果,不同承載力下的成本差異很大。承載力越小,地基強度要求越高,開挖土方量和鋼筋水泥用量就越多,成本越高。投標階段為站點設計和報價方便,通常會選擇幾種標準的土壤條件如150KVA、100KVA和50KVA,施工時再根據實測結果向標準條件靠攏。如測試結果為130KVA,則選用100KVA的鐵塔地基;如測試結果為80KPA,則選用50KPA的鐵塔地基并依此類推。而項目組未明確BOQ即按150KPA的基礎來報價,并簽定了總包合同,給自己埋下了巨大的交付風險,因此增加的費用只能自己承擔。經查,未注明地質條件的原因,在于對規范和實測的銜接缺乏重視。

效果與小結:作為當地難以采購的大型物料,準確的地質勘測信息對鐵塔規格和數量的確定具有舉足輕重的作用,也直接影響中標后的貨期保障和運輸交付。為控制風險,投標階段如不能只用一類基礎報價,則須在BOQ中注明是基于何種地質條件、在合同中注明保留增加額外費用的權利,還可索取運營商的建站區域地質資料,設計不同的站點模型來報價并簽訂單價合同、據實結算。另外,鐵塔土建施工本身并不復雜。找到有經驗有信譽的分包商和素質相對較好的當地工人,避免窩工和返工,是確保鐵塔基礎交付質量的另一個關鍵。

2.2 TK鐵塔工程投標:虧損報價后的合同變更――保交付項目背景:P國CDMA二期項目共725個基站,需新建鐵塔513座,分布在全國七大區域。為保證主設備報價,實踐中投標方常主動降低土建和外購設備報價甚至虧損報價。本項目鐵塔原定按虧損40%報價,采用單價合同;BOQ由客戶提供但缺少30m和 50m鐵塔的BOQ;最終的BOQ可按網規和勘測結果調整,但單價不允許變動;合同鐵塔總計319座,其中30m鐵塔過半,50m鐵塔140座。按實際網規結果,項目組需提供492座50m鐵塔。由于實際數量及種類出入較大,若按合同執行,鐵塔將出現重大虧損,并連帶損害項目質量。

分析與對策:①鐵塔采購成本與重量成正比。若天線掛高31―49m,則需提供50m的鐵塔,即在滿足網絡需求的情況下,將增加客戶成本;②由于按虧損40%報價,鐵塔越高則越重、工期越長、虧損越多、質量越難保證;③運營商新上任CTO很重視進度,需盡快將網絡投入運營。故采取的對策為:a)通過網絡優化,首先從工期角度說服客戶的工程部門,并推動其采購部門同意提高價格、變更合同;b)說服客戶新增兩類鐵塔(40m及45m),并將326座50m鐵塔變更為40m或45m鐵塔,以節省投資。

效果與小結:用鋼量減少,可加快鐵塔的供應速度;鐵塔面積變小,可加快SA和基礎施工、構件安裝及油漆進度。項目組和運營商為此分別減少損失175萬和200萬美元,工期減少一個月。原因首先是合理網規(RNP+TP+SP),明確了鐵塔成本來源;二是在合同談判階段盡量明確BOQ,并用單價條款實施合同變更;三是項目組核心成員在主觀上強化了成本意識,重視了專家評審意見(expert judgment),采取臨時招聘和從顧問公司雇傭等方式增加當地專家人數;在流程上成立成本變更控制小組,制定了項目組內部獎懲制度,并與個人年度績效考核掛鉤[4],從而在投標關節提高了對鐵塔交付階段的質量保障水平。

2.3 TK鐵塔采購認證:快速響應與低成本采購的平衡――降成本項目背景:C國M項目總站點500余個,分6期建設,項目總工期10個月,其中一期工程只有5個月,合同總金額X億美元。由于長期戰亂,C國工業基礎一片空白,主要物料全部依賴進口,本地供應商和分包商資源極度匱乏。鐵塔的采購質量,成為決定項目能否如期交付的一個控制節點。

分析與對策:針對1-2期交付量大、時間緊,3-6期交付量少、時間充裕的特點,制定了捆綁發標、分期評標的總體策略。為此,將1-2期200個站作為一標,選擇三家中標,份額分別為40%、30%、30%,確保快速響應和及時交付;將3-6期280個站作為一標,選擇兩家中標,份額分別為70%、30%,確保充分競爭和降低成本。此外,將分包合同模板列為標書關鍵附件,要求投標方逐點答復,節約了中標后的合同談判時間。共六家供應商答標,最終W國供應商L排名第一,獲得最大份額;S國供應商T和A列2、3名,各獲30%的份額。

效果與小結:從發標到簽訂合同不到兩周,首先確保了快速響應的質量。在答標分析中,招標小組改進了鐵塔接地標準等要求,通過澄清函和統一后的新規范,1、2期中標價平均降幅7.1%,主流塔型毛利率超過40%。首輪未中標的W國供應商M在第二輪招標中拿到了70%的中標份額;3-6期的中標價降幅達9.38%,同類塔型價格在1、2期基礎上再下降了8.7%,確保了成本控制質量。

招標是工程采購的一項重要工作,但并非“一招就靈”。對鐵塔這種采購量大的物料,需要準確分析交付特點,在公司統一的制度和流程框架下制定合適的策略。案例中通過標的拆分、制定不同的定標方案,實現了快速響應與降低成本的平衡;通過規范操作和技術規范的改進,使供應商充分理解規則,保證了充分競爭,獲得了更優的中標價格;通過加強內部培訓,提高了采購人員的技能,形成了高質量的招標文件[5],也預先保障了工程實施階段的交付質量。

3結論與建議

海外移動通信工程中,對影響項目交付質量的研究大多集中在設備集成、系統調試乃至運行維護、系統升級方面,但基于端到端全流程管理的工程外配套物料采購,恰恰是容易被忽視卻能對項目整體交付質量產生重大影響的關鍵環節。在非洲國家,工程采購的質量尤其體現在項目交付質量的全過程控制中。

3.1 鐵塔工程采購對進度控制的影響TK項目能否按進度計劃執行,很大程度上取決于鐵塔采購進度,但不能說進度的滯后絕大部分源于鐵塔采購的延誤[6]。在非洲項目中,恰恰是由于一線項目組在投標、計劃、合同分解、需求明確、貨期測算和協助供應鏈等環節上的延誤,才導致了項目交付進度的延誤。而采購則在大多數情況下盡可能協調供應商、采購履行及供應鏈部門,及時挽回了上述失誤帶來的許多重大進度損失。

3.2 鐵塔工程采購對成本控制的影響鐵塔技術含量相對簡單但體積大、貨期長、用量多,采購成本的控制直接影響項目成本和預期收益。在非洲項目分包成本測算中,要重視從中國采購的鐵塔運費及備件損失。在推動本地化采購的過程中,極少數在當地或周邊國家采購的鐵塔由于缺乏成熟的供應商資源、穩定的產能、過硬的售后服務,成本費用控制很困難。為此,采購部門必須加強對鐵塔本地資源的搜尋和建設力度。可借助類似案例中實施的重大項目,盡快培養起當地的供應商資源庫。

3.3 鐵塔工程采購對質量控制的影響在非洲項目中,采購必須兼顧物料的經濟性與有效性[6]。對中國的鐵塔供應商,采購可提前介入,協助一線在諸如地腳螺絲的焊接、鍍鋅等細部環節的勘測設計中,做到因地制宜,減少現場返工。對包裝、海運、清關到轉運至項目現場等關鍵環節,要強化與供應商、供應鏈和項目組的協調,共同確保主塔和所有附屬配件規格達標、質量可靠、安裝方便、配件有余。對非洲當地供應商,要逐批廠驗,并加強技術和包裝規范等方面的培訓,提高其綜合供應能力。

注釋:為確保信息安全,文中全部數據均作了仿真處理,但完全不影響數據間的邏輯換算關系以及對問題的說明。

參考文獻:

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[2]李雅萍.采購物流[M].北京:對外經濟貿易大學出版社,2004:241-250.

[3]魯耀斌.項目管理――過程、方法與實務[M].大連:東北財經大學出版社,2008:319-376.

[4]J.Rodney Turner, 戚安邦,耿嵐嵐,于玲譯.項目中的合同管理[M],天津:南開大學出版社,2005:185-194.

供應商變更管理流程范文第4篇

下面，以海灣公司的三天的培訓研討會為例，對培訓供應商的選擇做一個詳細的分析。

內容或者背景：

卡洛斯-拉莫斯是海灣公司負責培訓與發展業務的采購經理。為了符合薩班斯-奧克斯利法案，海灣公司決定引入一種新的采購流程，用為期三天的培訓研討會來溝通和傳遞流程的關鍵特性，以及細化所需的支撐工具。

拉莫斯計劃選擇最符合合同授予標準的培訓機構。他意識到，培訓研討班可以吸引人并且很綜合全面是非常重要的，這樣可以對變更產生極大的熱情，并確保研討班的參加者會以不同方式工作。

做為負責培訓與發展業務的采購經理，采購的培訓課程不僅要符合內部用戶的需求，同時也要確保采購流程的控制和更新。以下是選擇培訓供應商的幾個步驟：

第一步：項目需求及目標確認：

（一）項目需求識別：

1.培訓需求類型：三天的培訓研討會；2.需求描述：溝通和傳遞新的采購流程的關鍵特性，以及細化所需的支撐工具。培訓研討班可以吸引人并且要很綜合全面.要求參與者對變更產生極大的熱情，并確保研討班的參加者會以不同方式工作；3.為什么要這個培訓。符合薩班斯-奧克斯利法案對財務內控的要求，確保采購流程控制的更新與財務報告流程內部控制的更新同步等；4.項目的目標。a.新的采購流程符合內外部的需求。b.使新的采購流程的得以順利的引入和使用。

第二步：制定采購計劃：

采購計劃包括：

1.項目的立項及預算的批準（產入）；2.可使用的資源（產入）；3.所使用的戰略，方針及工具；4.項目的規劃（時間節點）；5.項目的目標（產出）等等。

有了詳盡的計劃及具體的目標，并得到了管理層的批準及支持，就可以著手組建跨部門的項目團隊了。

卡洛斯組建的這個團隊包括：一個全球的利益相關者小組、一個隨機抽取的采購人員的焦點團隊和海灣公司的學習中心。

因為做任何決策都不能損害利益相關者的利益，所以一定確保和他們進行了充分的溝通，并得到了他們的理解和支持。

這此利益相關都包括：

1.股東；2.員工；3.客戶。4.供應商；5.社會等。

采購人員的焦點團隊的參與也會從采購戰略，資源配置，合同管理及供應商管理方面給予專業的建議。

海灣公司的學習中心成員，是最了解培訓及培訓市場的，他們能從培訓專業的角度給予建議或推薦。

以上這個項目團隊由不同部門的員工組成，形成了跨部門的合作。項目小組成立以后，做為項目經理的卡洛斯，首先就是根據工作計劃進行工作和責任的分工以及時間節點的監督工作。

在定義了需求，組成了項目小組，進行了工作分工及節點后，卡洛斯制訂了一份業務需求評估表，這可以指導他定義培訓的關鍵要求，并且可以比較不同培訓機構及他們提供的解決方案。他和項目團隊一起開會并分析確定了對培訓公司的業務需求。

這次會議制定了“需要”（N）和“希望”（W）的清單列表，包括如下：

1.有能力用英文完成培訓的同時，兼顧本地文化的敏感性（N）；2.學員如想提問題時，有能力使用當地的語言（W）；3.可以同時在二到三個國家里開展培訓班（N）；4.具有根據臨時通知而變更培訓班時間的靈活性（N）；5.獲得參與者的正面反饋（N）；6.培訓師對于類似的培訓班有豐富經驗（W）；7.可用來借鑒的清楚.有效且有益的培訓教材（N）；8.提供者了解項目變革及過程，并且為之設計相應措施（W）；9.可以根據臨時通知，參加會議或電話會議，進行更新和決策（W）；10.在培訓期間可以解決后勤問題，例如音響.室溫或餐飲（N）；11.有良好的工作關系及積極的項目反映（N）；12.遵守海灣公司的差旅政策（N）；13.成本符合傳統或類似的培訓定價（W）；14.培訓中為海灣公司的原有材科引入新的內容以使之更加鮮明和有生命力（N）；15.可以接受反饋并且為改進提出創意選項（W）

需求清單列表出來后，就要對這些清單里的內容，進行權重的排序，這樣就可以對提供方案和報價的供應商進行進一步的篩選了。

對培訓供應商的要求：

1.有能力用英文完成培訓的同時，兼顧本地文化的敏感性（N）.權重比例8%。

在為企業定制課程前，要對企業的實際需求情況有所了解，尤其是跨文化的溝通。要是該講師在培訓中不努力結合本地的準則和價值時，培訓內容在好，培訓效果也會很差。

2.學員如想提問題時，有能力使用當地的語言（W）.權重比例3%。

因為有種種跡象表明：當地語言在表達抽象概念及新觀念方面比使用非本地語言要有效的多。

3.可以同時在二到三個國家里開展培訓班（N）.權重比例8%。

現在很多大的跨國公司，都要求供應商能提供跨區域，國的服務。這不僅確保供應商提供服務標準的一致性，減少了供應商數量，同時也體現了培訓公司的實力。

4.具有根據臨時通知而變更培訓班時間的靈活性（N）.權重比例6%。

因為參加培訓人員來自不同部門，不同國家，課程的時間不好確定，所有需要培訓公司必須具有靈活性。

5.獲得參與者的正面反饋（N）.權重比例7%。

通過對培訓公司課程的理論水平、適用性、更新速率及實用性方面的全面考察，來了解一個培訓公司的培訓實力，選擇適合自己企業的課程。

6.培訓師對于類似的培訓班有豐富經驗（W）.權重比例3%.

如果老師有豐富的培訓經驗，不僅和他的溝通會有效率，而且他還能針對我公司的特點，提出合理化的建議。

7.可用來借鑒的清楚、有效且有益的培訓教材（N）.權重比例8%.

教材的內容是否符合我們的需要，內容是否清楚，是否能有效地完成我們的目標。

8.提供者了解項目變革及過程，并且為之設計相應措施（w）.權重比例8%.

供應商服務的反饋速度和服務意識是非常重要的。

9.可以根據臨時通知，參加會議或電話會議，進行更新和決策（w）.權重比例3%.

供應商服務的反饋速度和服務意識是非常重要的.

10.在培訓期間可以解決后勤問題，例如音響、窒溫或餐飲（N），權重比例8%。

培訓的后勤安排也是培訓服務的重要組成部分，如果后勤工作沒有安排好，將直接影響講課效果。

11.有良好的工作關系及積極的項目反映（N）.權重比例6%。

若培訓公司能領會客戶意圖，并根據客戶需求迅速調整行程、方案，則培訓公司的客戶意識較強；反之，若培訓公司太固執、強勢會影響彼此后期的合作.

1 2.遵守海灣公司的差旅政策（N），權重比例8%。

每家公司都有自己的差旅政策，做為提供培訓服務的供應商，應嚴格遵守對方公司的羞旅，這樣報銷就不會有麻煩。

13.成本符合傳統或類似的培訓定價（W），權重比例8%。

報價要符合市場行情，定價要合理，一般公司都會有價格標桿做參考。

14.培訓中為海灣公司的原有材料引入新的內容以使之更加鮮明和有生命力（N），權重比例8%。

隨著社會的不斷進步，知識更新的速度非常快，因此培訓公司的課程必須跟上知識更新的速度，盡可能借助課程把最新最好的知識傳遞給有需求的企業。企業培訓的最終目的是能對實際工作產生影響，課程的可操作性就顯得很重要。好的培訓公司提供的課程應該配備相應的工具和方法論，為企業將培訓效果運用于實踐提供幫助。

15.可以接受反饋并且為改進提出創意選項（W）權重比例8%。

跟蹤反饋，提供實戰建議。好的培訓公司進行問卷反饋，重點不是為了去了解學員對課程的反饋，它們會更重視學員的收獲及企業的收獲。通過對學員反饋信息的分析整理，為企業提供實施建議，為改進提出創意選項.這才是真正意義上在幫助企實現培訓效果的最大化。

有了以上的需求清單及選擇權重，就能選出符合我們需要的最佳方案及供應商了，之后再和選出的供應商進行細節的討論，合同條款及價格的談判等.其中最重要的一部分就是建立對培訓供應商的績效管理標準，以確保培訓的服務質量。

供應商的績效管理標準考核可以分以下幾個部分：

（一）關于課程內容

1.課程內容設計和案例分析要符合本公司的實際情況；2.為海灣公司的原有材料引入新的內容后，使之更加鮮明和有生命力；3.培訓內容綜合全面，且很吸引人。

（二）關于培訓師

1.培訓老師能很好的掌握培訓時間和授課節奏；2.培訓師具有良好的教學方法和技巧；3.培訓師在此領域具有豐富的相關知識及經驗和解答問題的能力；4.培訓師在培訓過程中能兼顧了本地文化的敏感性。

（三）培訓效果

1.學員從此次培訓中學到采購流程變更的背景原因及重要性；2.學員深入了解和掌握了流程的關鍵特性，以及細化所需的支撐工具；3.此次培訓對學員的工作有很大幫助.

（四）關于培訓組織工作

1.培訓的組織準備工作要充分；2.學員對培訓環境和基礎設施要滿意。

海灣公司有權對培訓供應商進行評估以控制培訓服務，培訓供應商應嚴格遵守并保證其所提供的培訓服務符合該等服務質量控制標準。

海灣公司將在培訓服務結束后7個工作日內完成對培訓服務的評估，并將評估結果書面通知供應商。評估結果將主要依據海灣公司課后學員評估問卷.

結果分為：差1；-般2；好3；非常好4和卓越5五個等級。

供應商變更管理流程范文第5篇

非獨立法人運作工廠不具備獨立法人資格，在經濟活動中一般在總公司（法人）框架下，開展各項業務。在工作實踐中，非獨立法人運作工廠又需要一定的自主性，比如對外采購部分個性化需求物資，不可避免出現與總法人合同框架不完全吻合情況。在這種情況下，如何避免和防控財務風險，是一個需要面對和思考問題。本文就此進行探討，并提出防控措施。

一、前言

非獨立法人運作工廠（以下簡稱“工廠”）一般是總公司（法人）組織構架中一個重要部門，法人在組織構架中一般賦予“工廠”一定金額內的財務自，部分財務指標需要獨立核算。公司（法人）標準和合同在“工廠”沿用，實際操作中常常出現一些問題。比如超法人合同范圍外的物品采購，不能完全執行公司合同價格；未按規定辦理價格上漲變更程序，存在違規風險。這些現象與公司相關采購管理、合同管理制度、財務制度不符，存在違規風險，影響工作效率，同時不利于采購成本費用控制。

二、工廠采購業務中存在的常見問題

（一）采購人員不熟悉合同簽訂程序，對合同條款理解不透徹。工廠采購中經常選擇與公司簽訂合同的供應商，以避免同一類型采購反復招標，影響業務效率。采購過程中，業務部門經常對合同理解不夠全面，認為采購總額在預算范圍內，至于供應單個項目商報價變化情況理解不夠到位，結算內容價格超過公司合同清單價格。采購部門一般理解為合同在有效期內，由于市場價格上漲，供應商現今已無法執行，供應商按當前市場價格結算。此種情況，一般來說還有深層次原因。合同簽訂部門建議由采購部門與供應商簽訂補充協議，采購部門認為合同的簽訂部門是公司簽訂合同歸口部門，價格變更程序應由原合同簽訂部門發起。采購部門對因部分價格變化簽訂補充合同程序復雜，沒有達到沿用上級合同，簡化流程和手續目的。

（二）超合同約定范圍采購物品。“工廠”自行采購物品具有價值低、種類多的特點。公司級合同不能兼顧到“工廠”的全部需要，合同清單不能囊括所有需要采購物品。針對個別物品，單價低，金額不大的合同外采購，考慮成本和效率因素，采購部門一般不再簽訂新的專項合同。采購中，采購部門常引用合同的條款中“如采購合同清單外的物品，供應商按市場價格給予一定優惠，按雙方協商后的價格執行”這類條款。此類條款應用需要相應規范制度和文件支撐，采購物品不在合同價格清單內的，采購部門以供應商報價作為結算依據，缺少定價依據，單用此條款進行非合同范圍內采購存在違規風險。

（三）即時結清交付完畢且金額較小的經濟業務理解和執行存在偏差。公司經濟業務中，原則上均應簽訂書面合同。但為了提高效率，及時滿足生產需求，對于能夠即時結清交付完畢且金額較小的經濟業務，可以不簽訂書面合同。在實踐中，對于哪些采購屬于“金額較小”理解存在認識上的偏差，進而在財務管理中引發爭議。例如工廠經常涉及到的計量檢驗、特重設備檢定，常因檢定周期、檢定標準等差異，引起財務管理風險。原因主要是計量檢驗通常由幾家計量檢測機構來完成，這些機構有政府機構、有民營企業，設備檢測收費國標有政府收費標準，非標檢測是企業自行定價。這些差異的存在，檢測結算依據往往只有對方的收費通知單執行，業務部門無法出具統一規范收費標準。另外一種相近情況是、文宣費用，費用雖是歸口管理，但因業務涉及業務部門個性化需求、業務零散，業務部門采購供應商不固定，出現結算同一類物品價格不統一的現象。以上兩種情況，單項采購審視完全符合“即時結清交付完畢且金額較小的經濟業務”標準。但在整個財務周期內歸集，金額仍然較為可觀，且容易出現采購價格差異，不符合財務規范要求現象。

（四）采購實施人員財務規范認識不夠，給財務票據帶來時效性風險。在一些采購業務中，因采購物品特殊性，客觀上存在審批手續復雜，采購周期長等因素。這其中有些采購物品又是生產所急需的，為了滿足需要，存在個別先采購后完善立項、預算上報、投產通知、結算手續現象。在實際工作中，業務人員因對財務規范認識不夠，完成采購后，認為主要采購工作已經完成，對程序規范性和完整性業務主動性不足，造成采購業務完成周期延長。另外，一些業務部門對票據規范性要求認識不足，結算開票清單注明的物品名稱、規格型號與合同并不完全一致，造成退票等情況發生，可能造成票據過期等財務風險。

三、財務風險防控

（一）嚴格執行合同文件，減少違規風險。一是采購前應主動了解公司費用歸口部門是否與供應商簽訂有同類價格合同，如有優先采用公司合同價格；二是杜絕先供貨后結算現象，降低供應商漲價風險，避免退票扯皮風險，提高工作效率；三是如公司無采購合同，采購部門應根據公司管理標準中的采購價格確定的方式對應程序辦理價格審批；四是供應商要求變更原合同采購價格的，采購人員應根據公司采購價格管理相關標準變更程序辦理變更審批。

（二）嚴格控制超合同外采購。原則上不能超合同采購清單外進行采購，超范圍采購的，要求按公司采購價格管理相關標準中的采購價格確定程序辦理價格審批，根據合同管理標準規定簽訂合同或補充協議。明確合同條款中“合同清單外的雙方協商價格”，不是指業務部門與供應商的協商，而是合同簽訂部門牽頭成立的談判小組與供應商的協商，經合同審批部門審批后的協商價格，確保程序合規性。

（三）整合同類型采購業務，聚零星為整體。對于有部門歸口管理，使用部門分散零星物品采購，進行必要梳理。達到一定金額，符合應用合同進行管理的，按程序由歸口部門簽訂框架類合同。各部門直接從合同供應商處采購，避免各部門采購供應商不固定、同一類物品結算價格不統一的現象。同時，歸口部門按合同約定定期結算，通過銀行轉賬，按費用管理規定，減少現金報銷不規范問題。

（四）明確職責分工，確保票據實效。對于金額較大類物品采購，督促采購實施部門嚴格采購程序，嚴格執行立項、預算上報、投產通知、結算采購流程，避免先采購后補手續現象發生，采購程序、采購實物與票據按要求節點完成。對于發票物品名稱與合同物品名稱不一致，結算價格與合同價格一樣差異，采購部門應加強把關，落實責任，確保發票清單物品名稱與合同名稱一致性票，降低稽核風險。

四、結語