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培訓考核的目的范文第1篇

如果考核可以預見提升員工績效的方法，培訓和績效考核就可以同時生效。

培訓和績效考核目標一致，即在行為和結果上提升績效。您的公司在多大程度把這兩者聯系起來？如果你以前參加過正式的績效考核項目，你很可能把它當做人力資源項目，其主要目標就是決定薪酬增長以及升職和其它人事問題。這是大多數績效考核項目的重點。

 

在《通過考核和輔導提升員工績效》（第二版）一書中，我闡述了一個有效的績效評估項目不僅僅是基于過去的表現做出薪資和升遷的決策，同時還制定績效提升計劃并且在主管的輔導下予以實施。這就使績效考核更接近于培訓的性質，二者都具有前瞻性，都旨在開發提升績效的可行性方案，二者都依賴經理和直接下屬合作將績效最大化。

 

在很多大公司，培訓部已經從人力資源部脫離出來，成為獨立于績效考核的特殊部門。在這種情況下，我建議兩個部門通力合作，嘗試把各自的職能一體化。例如，幾乎所有的績效考核項目都會根據員工以往的績效甄別其優勢和劣勢。這些劣勢可以成為培訓需求，它是實際培訓項目的基本要素?？梢杂帽砀窠y計員工的個體需求，并在此基礎上確定培訓項目的主題。

 

貝立茲中國（Berlitz China）的全球領導力培訓課程總監Jan. Goedvolk認為：仍然強烈建議培訓部門和人力資源部不要分開獨立運營，除非該企業擁有了較為成熟的企業大學平臺，一些管理軟技能，例如領導力培訓的主要目的就是提高管理人員的管理效率，提升業績，而業績提升也是衡量培訓項目是否有效的重要依據之一。

 

提升績效

那績效考核項目自身呢？它們與培訓具有相關性么？在一些公司里，它們并不相關。經理們一年里將下屬叫到辦公室一次，完成績效考核表格。經理自行解釋并調整考核指標和薪資增減。下屬獲得提問的機會，而這次面談和過程也就為這一年畫上句號。更開明的公司可能會多一項下屬的自我考核。

 

也許我把實際情況簡化甚至扭曲了，但這是很多公司的慣用方法。糟糕地是，對于如何提升績效很少提及，甚至只字未提，更別說制定績效提升計劃。

在一些公司，每半年或者每季度都會進行一次考核。雖然也會討論績效，但是薪資調整始終凌駕一切，而不是為了提升績效。 

大多數人都贊成績效考核不應該同時把決定薪資以及改善績效都作為目標?？冃Э己藢τ趦煞N方法都是必需的。它們的主要區別在于績效考核是回顧，而培訓是前瞻。另一個區別是自我考核的使用，下屬用和經理使用一樣的表格完成自我考核，這些表格用鉛筆填寫，可以更改。但考核和培訓討論的會談氛圍也不一樣。在薪資討論中，對話基本是單向的，平均大概有百分之九十的對話是由經理完成的。而在針對未來績效的會談中，經理和下屬在對話比例上基本是五五對開。

 

在績效提升對話中，下屬要認同考核的合理性，或者同意繼續深入下去毫無意義。下屬的報告通常也很重要。在確認員工的優勢和劣勢后，每一項劣勢都應該轉變成雙方都同意的培訓需求。然后經理和下屬合作開發績效提升計劃，定義各自在方案實施中的角色。之后經理再形成一套輔導計劃，確保達成共識的內容得到切實執行。提升績效是經理和下屬的共同目標，二者通力合作，就能實現員工的績效提升。

 

貝立茲中國（Berlitz China）一直認為，員工的自我考評或多或少帶有一定的敷衍性質，或源于來自上司的無形壓力，或源于對個人意見建議是否會得到足夠的重視持懷疑態度，但員工卻在自我提升方面始終有很高的需求，幾乎每一位員工都有清晰的培訓需求，并堅持認為合適和足夠的培訓是提升個人業績的重要工具。年度考評是一個很好的機會讓雙方討論培訓需求，并以此和績效提升掛鉤。

 

成為變革推動者

如果績效考核具有前瞻性并且關注于提升員工績效應該采取什么方法，那么績效考核和培訓確實關系緊密。如果你負責績效考核，你可以考慮如何融入培訓使自己成為變革推動者。了解你的目標、形式和步驟，然后和培訓團隊探討如何將你的評估轉變為培訓需求。

 

如果你是一名人力資源部或者企業大學里的培訓專家，那你應該多和績效考核專家接觸，思考如何合作提升員工績效和生產力。

最后，培訓師們需要了解，把輔導技巧置于管理能力發展培訓的最優先位置，并將其和績效考核項目聯系起來。當你動手執行的時候，可以包含一個考核面談的模塊，這可以幫助鞏固培訓和績效考核之間的緊密聯系。

 

在貝立茲中國（Berlitz China）的TTT（Train The Trainers）項目中，對培訓師始終強調培訓和績效考核的各種聯系，并讓企業內訓師能夠掌握這種目標理念來安排培訓項目和內容，讓參加培訓的員工能夠感到和實際工作的關聯，哪怕你并未實際教授任何具體的“技巧”，也可以讓你的培訓項目“有的放矢”，從另一方面，也能提升員工對培訓項目的熱情和參與度。

 

人物介紹：唐納德L.帕特里克，威斯康星大學的退休教授，Kirkpatrick Partners 名譽主席。曾經擔任過培訓總監和人力資源部經理。出版了《培訓項目的四級評估》（第三版）、《通過考核和輔導提升績效》（第二版）等七步著作。

培訓考核的目的范文第2篇

關鍵詞:拓特廠;績效考核;反饋運用;動態管理

中圖分類號:F275文獻標識碼:A

文章編號:1009-2374 (2010)25-0169-02

隨著市場經濟體制的完善與勞動人事制度的深化改革,人力資源管理已經成為了企業戰略發展的關鍵因素,而績效考核是人力資源開發與管理的關鍵與基礎?？冃Э己丝梢越⒐芾碚吲c員工之間的溝通渠道,改善上下級之間的關系。依據績效考核結果,企業主管人員通過各種渠道將考核成績反饋給員工,對員工的成績給予表揚或獎勵,對員工工作中的不足給予指正并表達出對員工今后的期望與發展要求,同時主管人員也要聽取被考核員工的解釋和申訴,及其對管理層,對工作以及對組織的看法、要求和建泌,幫助被考核員工制定個人發展計劃。因此,績效考核就起到了上下級溝通的橋梁作用。研究和確保我國企業績效考核中的反饋與結果的運用,既是增強企業人力資源競爭力的需要,也是保證企業內部管理機制有序運轉,提高企業整體競爭優勢的需要,對改善和提高我國企業的管理水平和管理成效,確保企業各項經營管理目標的實現具有重大意義。

1拓特廠概況

大屯煤電(集團)有限責任公司屬有大型國有企業,年銷售收入近20億元,其下屬的上海大屯能源股份有限公司股票2001年在上交所上市發行。大屯煤電(集團)有限責任公司上個世紀70年代初由上海市投資興建,成為支持上海經濟發展的能源基地。拓特廠是上海大屯能源股份有限責任公司的下屬企業,始建于1970 年10月,是公司最早興建的二級單位,其前身是大屯煤礦工程指揮部機修總廠。拓特廠全廠占地面積152700平方米,固定資產5900余萬元。各類生產加工設備380余臺套,現有職工970余人,其中、工程技術人員72人,主要生產設備878臺,全廠占地面積16.2萬平方米。

2考核結果反饋對績效考核的影響

但是在這個考核系統中,考核結果的反饋是績效考核中最容易讓人忽視和不愿意去做的一個環節,其目的是為了實現對員工的獎懲、激勵和培訓的功能。因此,是否做到、做好這一環節,并把這一環節與員工的培訓與發展緊密聯系起來,會影響績效考核的最終結果。然而事實上,對于大多數管理者來說,最讓人頭疼的事情莫過于向員工,尤其是考核結果不理想的員工提供績效考核反饋。

當前績效反饋一般有兩種形式:一是考核意見認可,二是考核面談。在考核面談過程中,為避免前述負面結果的發生,考核者與被考核者事先都應該做好溝通前的準備工作。另外,考核者還需掌握一些反饋面談的技巧,如對考核對象先肯定、后否定法;反饋負面信息時對事不對人;反饋有針對性而不是泛泛而談;反饋及時、持續;反饋時注重員工的參與,注重與員工的交流溝通,允許員工暢所欲言地發表意見等。值得再次強調的是,由于績效反饋的主要目的之一是改進員工的工作績效。因此,反饋不僅僅是指對員工提出其績效不足之處,還應該能找出導致不足的原因,發現員工需要培訓的方向,并對如何改進和提高工作績效提供建議和支持,從而開發員工的潛能,促進員工能力的提升和未來發展。此外,員工在經過培訓、改進之后,可對其再次進行考核,就可以對培訓工作進行總結、評價,也可以相應地評價考核反饋的有效性。卓有成效的績效反饋面談,不僅使員工感到考核的公平性,管理者的可信件,而且在面談結束后,員工心情大多為之一振,對自己有待改進的方面能心平氣和地接受,并決心努力予以改進。

3當前拓特廠績效考核反饋和結果運用存在的問題

大屯公司拓特機械制造廠針對自身的情況開展工作。一是公司內部市場容量小與企業基礎薄弱,難以適應本廠生存發展的需要;二是工作量的季節性不均衡與修造質量難以保證;三是職工隊伍素質不高,難以適應建設安全高產高效工廠的需要;四是企業發展難以滿足增加職工收入的需要;五是裝備工藝落后,產品技術含量低,核心競爭力弱,難以企業開拓外部市場的需要;六是管理粗放,生產秩序混亂,安全事故、質量事故時有發生,生產效率低等一系列問題,經過認真研究,廠上下一致,齊心協力組織實施“績效工程建設”?！翱冃Чこ探ㄔO”主要是通過改進生產工藝和設施,為保證產品質量、開拓市場提供硬件支持;自主創新,拓外搶內求發展;合理配置資源,均衡生產,保質量;抓教育培訓工作,提高職工整體素質;抓安全文化建設,保障安全生產;管理精細化,考核獎懲制度化等方面,經過三年的不懈努力,取得顯著效果。但是這個考核制度中,績效考核反饋和結果運用存在以下問題:

3.1溝通不暢

在對公司的調查中,我們發現,30.20%的被調查對象對“在績效考核后,要求管理人員與員工就績效考核的結果進行面談”雖然有正式的要求,但是并沒有要求做書面記錄;40.60%的被調查對象對“在績效考核后,要求管理人員與員工就績效考核的結果進行面談”沒有正式的要求。在年底正式績效考核后,為了保證員工認同績效考核的結果,并通過管理人員與員工的雙向溝通發現現有績效管理/考核體系的不足,管理人員很有必要就績效的考核結果與員工進行正式的面談。但是,從調查結果來看,很大一部分企業并沒有這樣的要求。這類企業往往注重考核結果,卻忽視考核結果的反饋。考核結束了,就將結果束之高閣,并沒有對結果進行分析,以用來改善企業現有管理中的不足,這最終導致績效考核流于形式,失去其存在的價值和意義。這一調查同時也告訴我們,目前我國企業的績效考核體系還很不規范,有待進一步完善。

3.2缺乏培訓發展計劃

調查結果表明,有70.0%的被調查的高層沒有正式的、書面的培訓發展計劃;71.5%的中層管理者沒有正式的、書面的培訓發展計劃;78.25%的普通員工沒有正式的、書面的培訓發展計劃。作為人力資源管理系統的其中兩個環節,考核與培訓發展必須協調統一,齊頭并進?？己藶閱T工培訓發展提供依據,員工取得進步、獲得發展是考核的根本目的之一。但從上述調查結果可以看出,我國企業普遍還沒有重視各級人員的培訓發展計劃的制定。這一“只重產出,忽視培養與培訓”的做法極有可能會給企業的可持續發展帶來先天性的不足。

4加強拓特廠績效考核反饋和結果運用的對策

4.1進行有效的績效反饋與溝通

考核之后的績效反饋與溝通一定要及時、持續并具有技巧,這樣便可及時消除被考核者的緊張、猜疑、抵制等不良情緒。進一步說,就是指通過考核一旦發現問題,要及時告知被考核者并與之進行交流,從而迅速處理和改進不足。雖然很多考核者認為把不好的考核結果告訴被考核者是殘忍的、也是很得罪人的,但如果能技巧地與被考核者進行及時的交流和溝通,常常能對被考核者及組織的發展都有著極大的促進作用。要將績效反饋與員工的培訓和發展聯系起來。反饋的目的是為了員工了解自己的不足之處,并通過交流,找出改進不足的方法,從而使員工達到能力與工作績效的提升。要注重為員工建立一個考核上訴系統。由于考核中不可避免會產生一些偏差,要保證考核結果的公平、工接和令員工心服口服,就應該允許員工在得知反饋信息后進行上訴或解釋,從而消除因考核失誤造成的員工不滿情緒或沖突。

4.2加強績效考核后的培訓工作

績效考的實施必須有一定的基礎前提,即工作分析及其形成的明確崗位職責,這也是人力資源管理與開發工作的基礎。只有通過工作分析,明確崗位職責,才能據此制定每一職位的關鍵績效指標,才有可能針對不同的員工或團隊進行其工作行為的考核,判斷其行為與企業所要求的職責規范之間的匹配度,并以此作為績效的考核標準。因此,要想有效地進行績效考核與管理,必須首先有清晰的職位描述信息。同時由于績效考核的主要目的是為了了解目前人們績效狀況中的優勢與不足,進而改進和提高績效,因此培訓開發是在績效考核之后的重要工作。在績效考核之后,主管人員往往需要根據被考核者的績效現狀,結合被考核者個人發展愿望,與被考核者共同制定績效改進計劃和未來發展計劃。人力資源部門則根據員工目前績效中的待改進的方面,設計整體的培訓開發計劃,并幫助主管和員工共同實施培訓開發。

4.3權變把握績效考核與管理

一個有效的績效考核,絕對是一個權變的管理活動。適合就是最好的,上述績效考核中的考核制度、考核者、考核方法等都需要根據環境的變化而做出相應調整,它們的確定絕對是一個權變且靈活的過程,也是績效考核的核心。最常見的是一個組織在其不同發展時期,往往會根據當時的具體經營目標,隨著工作的性質、任務、目的、地域、宏觀環境等的變化來定組織績效考核系統的考核內容、考核標準、考核方法等。

5加強拓特廠績效考核反饋和結果運用的效果

通過績效工程建設,拓特廠2007年順利實現了第一個績效建設目標,并取得良好的開局,生產規模上了一個新臺階,部分新開發產品實現批量生產,固定資產凈值達0.7億元,廠區面積16萬平方米,廠房面積8.5萬平方米,有效地提高了我廠制修能力,四年來年均產值增長50%左右。

總之,績效考核是一個涉及制度、人和技術等多個層面的管理過程。管理者必須確保績效考核系統具有明確的目標導向,有針對性地選擇合適的考核方式,正確評價員工的工作,努力減少制度、環境及種種人為因素可能對考核工作的負面影響,以達到激勵和開發員工,提升工作績效的目的,從而實現績效考核的有效性。

參考文獻

[1] 華茂通咨詢.績效管理與實踐[M].北京:中國物資出版社,2003.

[2] 2008中國企業績效考核現狀調查.中國人才開發網,2009.

[3] 2007中國企業績效考核現狀調查.中國人才開發網,2008.

培訓考核的目的范文第3篇

作者：文娜 單位：內蒙古鄂爾多斯市公路管理局

有的企業高管認為會使人才造成流失，投資也付之東流，甚至還有的領導認為培訓是培養了競爭對手，這都是錯誤的培訓觀念，直接影響培訓的效果。從受訓員工角度來看，有的會培訓是擺花架子“、形式主義”，在態度上不能正確對待培訓，導致培訓目標不能實現，同樣企業培訓不出所需人才。另一方面培訓損失體現在培訓技術風險上。公司在培訓需求分析和制定培訓計劃以及風險評價過程中，抓不住重點的同時沒有結合企業發展規劃、沒有指定正確的培訓計劃這都有可能對企業造成直接損失。具體上說，有些企業前期對培訓需求調查不深入而且沒有與企業未來發展目標結合起來，同時培訓缺乏針對性，沒有達到預期目的，培訓效果就可想而知。最后我們分析一下績效考核過程中存在的損失。一方面，傳統的績效考評就是評：員工把工作做得如何、“員工怎樣做工作”、“員工能不能做工作”，而分別得到員工行為與能力的認知。但是，由于現在大量的資料表明在戰略實施的過程中，戰術和政策的變化也會導致員工行為和能力的根本改變。這就給績效考評帶來了一定的風險。第二方面，如果考評不當就很可能會導致出色人才流失。由于優秀人才的觀念、技能、效率比普通員工強大，所以一般的考評體系不適合出色人才，最后容易造成優秀人才離職。最后一方面很重要，績效考評要素容易引起內部沖突?？冃Э荚u會加劇內部的沖突、認知沖突、情感沖突、程序沖突。其中最容易引起情感沖突，甚至是不可能避免，這都會造成人力資源管理風險。

如果說，人力資源管理中存在著方方面面的損失，那么企業該如何降低人力資源管理的損失呢？那么我們就針對以上三個方面有針對想的提出措施。招聘流程要規范化企業應采用風險預防策略除招聘工作分析的不準確性。企業要通過多種手段收集具體職位工作內容以及企業對人員的要求的同時，招聘人員要時刻了解企業需求。在招聘人員要慎重，減少人為風險。企業可以通過廣告，員工推薦、獵頭等方式但通過推薦方式達到足夠的應征人數。員工可以背叛企業，但背叛不了他們社會人脈，這種方式在很大程度上挽留了員工。所以說，企業應該在招聘流程下功夫，減少人力資源管理損失。培訓制度和程序加以完善首先企業轉變觀念明確培訓目標。企業管理者加強對一線員工的培訓，這是從企業的長遠利益出發。企業的培訓必須符合企業發展戰略，不能跟著潮流和形式走。通過對企業發展戰略以及現有人力資源結構的分析，來確立培訓目標。也只有兼顧企業的發展戰略和員工的個人信息，才能使培訓成功，讓企業獲得實際的利益。如要有條不紊地開展培訓活動，企業就必須制定周密的培訓計劃，使培訓活動腳踏實地地進行，進而提高培訓效益。首先，企業要根據自身發展戰略，制定好培訓活動的計劃；其次，根據此計劃分配好企業人力、物力和財力三種資源之間的關系；再次，按計劃活動；最后是培訓計劃的回饋。在培訓過程中，為了保證培訓效果一定要注意以下三個方面：（1）在培訓之后需督促員工自我復習，以保證培訓效果的鞏固；（2）確保培訓內容與工作內容相結合，使員工可以在實踐中運用培訓內容，切實提高工作效率和質量；（3）密切注意培訓后員工的工作積極性以及工作中各個細節的改變，必要時可考慮按照筆試和現場觀察相結合的方式來考核培訓效果。

績效考評系統要客觀實際首先，強化溝通，健全制度。我們應從企業的戰略目標出發，建立有效的績效評估體系。實施績效考核要認真制定各項考核指標，制定詳細的崗位說明書，逐步形成以細化、量化員工個人考核為核心的績效管理機制。為達到良好的效果，一定要事先同員工溝通交流，咨詢員工意見搜集員工建議，同時為了減少不必要的糾紛，最好制定出書面的績效考核指標書。其次，績效考核定位須準確?？冃繕伺c指標的設定之所以要以企業戰略為依據，目的就是要把企業經濟效益落到實處。績效考核的定位就是績效考核的目標與方向，做好績效考評，必須首先明確其目標，實現規范化、科學化管理?？冃Э己说哪繕耸瞧髽I戰略目標的輔助，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業實現預定的戰略；績效考核的目的是在保證實現企業經營目標的同時，提高員工的工作滿意度和成就感，最終達到企業和個人發展的“雙贏”。最后，績效考核要實際、客觀。與實際脫節的績效考核方案是不能起到很大效果的，因此我們要在實施績效考核之前，認真細致地研究理論方法，依據績效考核的目標任務，認真細致地設計績效考核的具體流程。近幾年來，市場競爭隨著經濟全球化的到來越來越激烈，企業的人力資源管理在在企業道的所有管理中顯得尤為重要。更多企業都把其放在各種管理的重中之重。如果企業想不斷提高人力資源的管理水平，就應減少人力資源管理的損失入手，認識到人力資源管理所存在的風險，做好其應對防范措施，最大優化企業人力資配置，從而促進企業經營與發展。

培訓考核的目的范文第4篇

一、以打造“學習型企業”為目標，抓學習創新

職工是企業的主人，素質是企業的希望。創建學習型企業是適應知識化、信息化的需要，增強學習內容的系統性和針對性，并將學習滲透到生產工作的各個方面，使工作與學習進程相互融合、相互促進，實現工作學習化和學習工作化。

1、以深化“每周一題”活動為載體，不斷提升員工素質

開展“每周一題”等更加靈活的培訓活動，以職工培訓與自我學習為前提、以崗位練兵與技術比賽為基礎、以激勵機制與經濟獎勵為手段、以提高職工素質與生產水平為目的，培訓中采用多樣化的培訓方式。如煉鋼廠將培訓展開在崗位、班前班后會、班組安全會過程中，形成了良好的學習氛圍。發動職工結合崗位特點，根據班組實際，每周進行一次有目的、有目標的技術培訓，精選有代表性、技術難度較大的問題作為班組學習的題目，職工隨時交流，人人參與討論，共同分析問題，班組長歸納討論結果，給出和推廣正確答案。同時還制定了嚴格的學習考核辦法，定期對職工的學習效果進行檢驗，激勵職工在學習中工作，在工作中學習的熱情。

2、“借用外腦”，增強企業培訓實力

為適應新上項目、技改項目生產的需要，確保新設備正常運行，我們加強了生產人員的培訓，邀請專家對單位的技術骨干進行培訓，聯系外送到兄弟單位學習先進的技術和操作技能。經過“請進來”或“走出去”學習培訓過的員工將所學的知識再傳授給其它職工，使更多的職工在較短時間，掌握新技術、新設備的相關知識，有利于培養大批技術精湛、技能高超的復合型工人。

二、以理論、實踐與綜合評議相結合為形式，促考核創新

培訓是企業賴以生存的資本，培訓考核的目的是檢驗職工是否掌握培訓要求。只有強化培訓考核，才能保證員工素質的提高和企業發展，才能使員工與企業運作協調，才能確保企業內部穩定運行的每一個環節的充分吻合。

1、強化培訓考核與評價，加大獎懲力度

建立健全培訓組織體系，根據不同崗位的具體情況，制訂出詳細、具體、操作性強的培訓考核方案和客觀具體的考核標準，以實效、有作為和工作業績為第一尺度，杜絕形式化，將技能考核當作職工業績考核的重點來抓，與外出培訓、職工轉崗、崗效工資的分配嚴格掛鉤，使技能考核成為衡量職工先進與落后的重要標尺，增強職工的危機感、緊迫感和競爭意識。

2、實行與技能、績效掛鉤的崗效工資制度

宣鋼不斷完善“培訓、考核、使用、待遇”為一體的四結合運行機制，現行管理人員技能工資、崗效工資明確規定中級職稱按副科級待遇，高級職稱按副處級待遇；工人崗位參加職業技能鑒定合格后技能工資執行最低工資等級線，高級工353元，技師395元，高級技師461元；技師津貼500元，高級技師津貼為800元，工資分配向技術含量高，操作熟練、精確度高的崗位傾斜，為全面提高員工隊伍素質營造了一個良好的環境。

培訓考核的目的范文第5篇

關鍵詞：兼職拓展培訓師；拓展培訓；管理

中圖分類號：C975 文獻標識碼：A

收錄日期：2012年9月17日

前言

隨著拓展培訓行業的迅速崛起，培訓規模的不斷擴大，對拓展培訓師的需求也在持續增加，無論是拓展公司還是相關單位的拓展培訓部門，專職拓展培訓師的數量已經遠遠不能夠滿足市場不斷擴大的需要，兼職拓展培訓師應運而生，成為其必備的資源，在拓展師資力量嚴重不足的情況下，建立一支綜合素質高、使用靈活性強、持續穩定的兼職拓展培訓師隊伍勢在必行。稅務系統兼職拓展培訓師隊伍如何建設，如何進行有效的管理培訓，使其符合拓展培訓的需要，保證拓展培訓的質量和效果成為相關部門亟待解決的課題。本文通過對拓展培訓含義、兼職拓展培訓師含義的界定，從招聘選拔、培訓管理、考核晉級管理、激勵措施等方面探析稅務系統兼職拓展培訓師的管理方式。

一、拓展培訓的含義

拓展訓練是現代組織廣泛使用的一種培訓方式，它以愉快參與的互動形式加深人與人之間的相互了解，并在輕松愉悅的氛圍中感受管理理念，營造深度融合的團隊學習氛圍，使學員通過親身體驗挖掘自身潛能，培養實踐精神和創新能力，促使果斷、頑強、自信、團結等優良品質的形成，在解決問題、應對挑戰的過程中，使其達到“磨煉意志、陶冶情操、超越自我、熔煉團隊”的培訓目的。

二、兼職拓展培訓師含義的界定

1、對培訓師的界定。培訓師是指能夠獨立完成某一培訓任務的方法設計、人員組織與活動實施的專門人員。

2、對拓展培訓師的界定。按照培訓師的含義來講，拓展培訓師是在拓展領域里面，能夠獨立完成拓展培訓任務的方法設計、人員組織與活動實施的專門人員。在非傳統教育體驗式培訓中，培訓機構把從事團隊拓展活動指導工作的人員稱為拓展培訓師。

3、對兼職拓展培訓師的界定。兼職是相對于全職來說的，是指在本職工作之外兼任其他職務。那么，兼職拓展培訓師也是區別于專職拓展培訓師來講的。

在教學過程中，拓展培訓師不僅是知識的傳授者，更是一名活動組織者、分享的引導者、安全的保護者、規則的執行者。不管是專職還是兼職，明確身份角色，做好本職工作，才能保證拓展培訓效果。

三、稅務系統兼職拓展培訓師的招聘選拔管理

在兼職拓展培訓師招聘選拔中，必須按照嚴格的選拔標準，結合拓展培訓的特點，考慮到拓展培訓師應具備的培訓技能。筆者認為，在兼職拓展培訓師招聘選拔過程中，應遵循以下要求：

1、招聘原則。招聘單位要本著公平、公正、客觀的原則對兼職拓展培訓師進行公開招聘選拔。

2、招聘對象。充分利用周邊資源進行兼職拓展培訓師的招聘工作。如對本地區臨近各高校在校大學生（各高校體育學院、管理學院、教育學院、經濟學院的在校大學生優先）。

3、學歷要求。本科學歷及以上（大三、大四，研究生及以上學歷者優先）。

4、能力要求。有較強的語言表達能力、邏輯思維能力、理解能力及學習能力，有相應的管理學、教育學、心理學等相關學科背景。

5、體能要求。能吃苦耐勞，有強健的體魄及良好的身體素質。

6、其他方面。性格活潑開朗，喜歡戶外運動，踏實勤干，助人為樂，有充足的空閑時間，富有團隊精神和協作意識。

7、招聘程序。應聘人員須經過初審、面試、實踐考核合格以后方能成為兼職拓展培訓師。

另外，還要從思想品德、在校表現、性格愛好、工作熱情及忠誠度等各方面進行綜合考核，考核合格后方能聘為兼職拓展培訓師。

四、稅務系統兼職拓展培訓師培訓管理

招聘的兼職拓展培訓師首先要進行有針對性的與拓展訓練相關的技能培訓，培訓主要包括以下內容：

1、拓展培訓師的塑造。內容包括拓展培訓師的認知、拓展培訓課程準備、授課技巧及培訓的形式和方法等。

2、拓展培訓師場控能力的訓練。包括培訓中的提問技巧、培訓中的應答技巧、點評技巧、培訓現場應變技巧、現場掌控方法等。

3、項目講授技巧的培訓。包括如何克服緊張和恐懼、開場白的設計、聲音的控制、肢體語言運用、現場提問技巧、授課時間掌握技巧和現場突發事件處理技巧等方面。

4、項目組織技巧的培訓。包括教室布置形式、課程內容組織形式、教學方法運用等方面。

5、學習經典拓展項目標準流程的操作方法及注意事項。內容包括經典項目的親身體驗，項目的操作、分享及注意事項等，如信任背摔、斷橋、空中抓杠、生死電網、穿越雷陣、七巧板、驛站傳書、挑戰150、孤島求生等項目。

6、學習五步收繩法、高空裝備的使用方法及注意事項。內容包括五步收繩的方法和技巧、高空保護時的注意事項及技巧、拓展裝備的使用方法及使用時的注意事項、高空保護的布點方法等。

7、實習鍛煉。包括對所學經典項目流程的鞏固提高、跟班實習、獨自項目操作及考試考核、上手操作等四個階段。

五、稅務系統兼職拓展培訓師的考核晉級管理