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費用預(yù)算論文范文第1篇

（一）成立預(yù)算制機(jī)構(gòu)

由管理公司班子成員組成管理公司的預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)核定各項目經(jīng)理2011年預(yù)算；管理公司四部一辦以及管理公司下屬項目部為預(yù)算的執(zhí)行部門，其中財務(wù)部作為實行預(yù)算制管理的職能辦公室，監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行過程，評價執(zhí)行結(jié)果。

（二）確定預(yù)算制管理對象

工程管理公司預(yù)算制管理對象由五名項目經(jīng)理和管理公司機(jī)關(guān)本部共六個預(yù)算編制單位組成。其中王經(jīng)理負(fù)責(zé)第一、第二、第三個項目，他的預(yù)算數(shù)字就來源于三個項目預(yù)算數(shù)的匯總。李經(jīng)理，馬經(jīng)理，張經(jīng)理，趙經(jīng)理下屬均為一個項目，他們的預(yù)算數(shù)字就來源于其所管的具體項目。

（三）制定預(yù)算制管理配套辦法

制定預(yù)算制管理配套辦法是前期基礎(chǔ)工作的重點，公司制定了《預(yù)算制管理辦法》，涵蓋了預(yù)算編制、賬務(wù)核算、過程控制、結(jié)果獎懲四方面的內(nèi)容。出臺了《費用報銷制度》，包括了報銷范圍、報銷標(biāo)準(zhǔn)、審批程序等。規(guī)定了預(yù)算制管理流程即上報方案———財務(wù)初審———反饋修正———二次上報———班子審查———下發(fā)執(zhí)行———跟蹤監(jiān)控。確定了預(yù)算制管理原則，即預(yù)算編制要緊密結(jié)合管理職責(zé)的劃分；預(yù)算執(zhí)行要切實符合管理流程要求；預(yù)算調(diào)整要尊重實際工作的變化等。初步形成了預(yù)算制管理的運轉(zhuǎn)體系。

二、科學(xué)編制年度預(yù)算

年度預(yù)算的編制是實施預(yù)算制管理的首要環(huán)節(jié)，關(guān)鍵要把握好其合理性、可行性、有效性。我們的做法是以固定費用和變動費用為兩條主線，以支撐全年的工作目標(biāo)要求為目的，進(jìn)行合理編制。具體以2010年實際發(fā)生數(shù)為基數(shù)，劃分固定費用和變動費用。對年初就能確定的費用支出，如工資、固定資產(chǎn)折舊即以實際支出計算預(yù)算支出，工資附加費工會經(jīng)費按工資2%，職教經(jīng)費按工資1.5%計提，住房公積金按工資總額10%計提。稅金在征詢了項目經(jīng)理后，根據(jù)2011年的預(yù)計產(chǎn)值，乘以稅金比例得出。對不能嚴(yán)格計算的變動費用支出，在2010年數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，由預(yù)算管理委員會根據(jù)2011年具體預(yù)計情況作出調(diào)整。

三、動態(tài)跟蹤，過程控制

第一，各項目經(jīng)理預(yù)算下發(fā)后，財務(wù)人員嚴(yán)格按照費用預(yù)算表中所列項目進(jìn)行費用的分解。第二，資金的支付。遵循“無預(yù)算不開支，有預(yù)算不超支”的原則，對于預(yù)算內(nèi)的資金支付，按照授權(quán)審批程序執(zhí)行。對于預(yù)算外的費用支出，應(yīng)當(dāng)報管理公司經(jīng)理予以特別審批，否則不予支付。第三，年度預(yù)算按月下達(dá)，保證年度目標(biāo)實現(xiàn)。全年財務(wù)預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)可以通過月度預(yù)算加以控制，按照“以月保季，以季保年”的原則，控制年度費用。每月5號財務(wù)部向項目經(jīng)理通報本月費用實際情況，發(fā)現(xiàn)有超出預(yù)算的情形要及時向項目經(jīng)理予以特別提醒，使各項目經(jīng)理及時掌握預(yù)算執(zhí)行情況。第四，實際與預(yù)算偏差分析。根據(jù)財務(wù)部提供的預(yù)算執(zhí)行情況表，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中的新情況、新問題以及出現(xiàn)偏差較大的項目，并由預(yù)算管理委員會責(zé)成有關(guān)單位查找原因，對應(yīng)提出改進(jìn)管理的措施和建議，以推動預(yù)算制管理的良性運轉(zhuǎn)。第五，嚴(yán)格費用控制。錢要用到刀刃上，對于可以避免的招待費用、辦公費用和維修費用，就是兩個字“不花”。對于必須要支出的，嚴(yán)格控制。具體措施是：一是辦公用品由管理公司辦公室統(tǒng)一購買，管理公司各部門根據(jù)生產(chǎn)、辦公需要統(tǒng)一領(lǐng)用。辦公室對辦公用品的領(lǐng)用分部門進(jìn)行登記。項目部辦公用品由專人統(tǒng)一購買，并登記臺賬。二是電話費實行定額報銷，管理公司領(lǐng)導(dǎo)每人每月在300元范圍內(nèi)實報實銷。其他人員每人每月100元，直接在工資表中予以體現(xiàn)。項目經(jīng)理每人每月在200元范圍內(nèi)實報實銷。其他人員每月不超過100元。三是業(yè)務(wù)招待費須事前向主管領(lǐng)導(dǎo)請示批準(zhǔn)，報銷時須注明招待事由并由部門負(fù)責(zé)人簽字、經(jīng)理審核報銷。項目部應(yīng)由項目經(jīng)理審核報銷。四是差旅費按報銷制度標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)實報實銷。

四、上半年預(yù)算制管理成效

通過上半年預(yù)算制管理的實施，財務(wù)部對管理公司各項目2011年上半年預(yù)算執(zhí)行情況做一匯總，同時對2010年實際費用和2011年預(yù)算費用對比進(jìn)行了簡要分析:截止2011年6月底累計費用397.7萬元，占全年預(yù)算的45.90%。第四項目費用超支，主要原因為2010年的一筆方案編制費19.85萬元，2010年的一筆中標(biāo)交易費5.3萬元，扣除這兩筆費用6月累計占全年費用47.13%，其余項目部費用在預(yù)算的可控范圍之內(nèi)。與2010年半年費用360萬相比，2011年上半年費用增加37萬元，但扣除工資后2010年上半年費用179萬元，2011年上半年費用121萬元，相對節(jié)約58萬元。除了工資因素外，2010年上半年只有第五、第六、第七三個項目，職工47人，外聘人員38人，職工人均費用3.8萬元，含外聘人均費用2.1萬元。而2011年上半年卻是七個項目，職工75人，外聘人員42人，職工人均費用1.6萬元，含外聘人均費用1.03萬元。同期職工人均費用降低2.2萬元，含外聘人均費用降低1.07萬元。通過2011年預(yù)算和2010年實際對比：2010年未實行預(yù)算制管理，完成產(chǎn)值1.418億元，管理費開支721.84萬元（其中工資開支363.21萬元），產(chǎn)值費用率為5.09%；2011年預(yù)計完成產(chǎn)值1.7億元，預(yù)計管理費開支866.46萬元（其中工資開支567.45萬元），預(yù)計產(chǎn)值費用率為5.1%；2011年預(yù)計比2010年工資增長204.24萬元，增長率56%。剔除工資后2011年預(yù)計管理費比2010年實際管理費降低59.62萬元，降低率16.62%。

五、預(yù)算制管理的進(jìn)一步設(shè)想

（一）預(yù)算的調(diào)整

前期未考慮預(yù)計開工項目的預(yù)算，一旦中標(biāo)，公司就會根據(jù)此項目的中標(biāo)價，參考以往同類工程項目的年實際發(fā)生費用，制定出該項目的月度預(yù)算，半年度、年度預(yù)算，進(jìn)而調(diào)整管理公司的年度預(yù)算。管理公司嚴(yán)格要求新建項目從開工進(jìn)場開始專人負(fù)責(zé)建立現(xiàn)場管理費、安全及文明施工費等明細(xì)臺賬，有利于此筆費用與投標(biāo)時相關(guān)費用對比，建立項目目標(biāo)成本，有效控制施工成本。

（二）建立年費臺賬

隨著四部一辦的成立，機(jī)關(guān)本部費用也將分解到各部門，要求各部門建立2011年費用臺賬，有利于2012年四部一辦上報本部門預(yù)算，使管理公司機(jī)關(guān)本部預(yù)算更加準(zhǔn)確。

（三）預(yù)算執(zhí)行的考核

費用預(yù)算論文范文第2篇

關(guān)鍵詞：水利建設(shè)，財務(wù)管理，問題，對策

隨著我國水利基本建設(shè)管理的逐漸完善，水利建設(shè)工作的各個項目按照規(guī)定得到了全面的實施，這使我國水利建設(shè)在管理上取得了突飛猛進(jìn)的效果。因此，也對我國水利基本建設(shè)財務(wù)管理提出了新的要求，現(xiàn)就水利建設(shè)中財務(wù)管理存在的問題與對策進(jìn)行探討。

一、水利建設(shè)單位財務(wù)管理存在的問題

（1）單位領(lǐng)導(dǎo)缺乏創(chuàng)新意識

在我國現(xiàn)今的一些水利建設(shè)單位，只是單純的實行體制改革，完全忽略了單位決策人和理財者思想觀念的轉(zhuǎn)變，只有徹底擺脫傳統(tǒng)的思想包袱，使水利單位走上自我生存和自我發(fā)展的道理，才能夠全面搞好財務(wù)管理。對于水利單位來說最大的缺陷則是思想的封閉和保守，這樣會使整個水利建設(shè)單位缺乏競爭力和創(chuàng)新精神，無法樹立科學(xué)發(fā)展觀。一些單位僅僅抱著走一步算一步的思想觀念，認(rèn)為只要單位能維持就繼續(xù)維持下去，能依靠就繼續(xù)依靠，這種觀念特別體現(xiàn)在單位的決策人身上。

（2）財會人員知識層面有待進(jìn)一步拓寬

長期以來，水利建設(shè)單位對財務(wù)管理在整個基建過程中的地位認(rèn)識不足，重視不夠。許多水利基建項目，由于其本身存在費用預(yù)算不足，缺項及有些費用預(yù)算不足，造成了建設(shè)過程中頻頻出現(xiàn)問題。致使項目無法按原來的投資完成，也拖慢了工程的進(jìn)度，只好調(diào)整工程的預(yù)算，增加投資來解決，這些問題出現(xiàn)的主要原因就是在工程預(yù)算過程中缺少財會人員參與，致使必須的財務(wù)費用項目未考慮進(jìn)去，造成實際待攤費用超支。科技論文，問題。。

（3）資金管理有待于進(jìn)一步完善

由于部分地區(qū)實行財政統(tǒng)一報賬，先由建設(shè)單位收集好所有原始憑證再向財政局，提出申請，報財政局審批，方可撥付工程資金，延長了項目資金的撥付環(huán)節(jié)，致使資金不按時撥付到施工單位手中，影響了工程進(jìn)度，由于所有原始單據(jù)必須報財政局留存，建設(shè)單位只留復(fù)印件，造成了會計信息的失真，更造成了不必要的重復(fù)記賬。

（4）執(zhí)行有關(guān)制度和規(guī)定有待進(jìn)一步明確

1、部分預(yù)算項目與國有建設(shè)單位會計制度規(guī)定脫節(jié)。水利基建會計核算對像是水利基建項目。核算的重點是正確反映水利基本建設(shè)預(yù)算的執(zhí)行情況。科技論文，問題。。我國基建會計核算執(zhí)行的是《國有建設(shè)單位會計制度》，其中會計核算科目的設(shè)置與水利基建預(yù)算中的項目不能一一對應(yīng)。

2、基建財務(wù)管理有關(guān)規(guī)定與會計制度要求缺乏銜接。

3、水利基本建設(shè)項目很多都是公益性的且多需地方配套資金。

二、加強(qiáng)水利單位財務(wù)管理工作的對策

(1) 提高財會人員的整體素質(zhì)

加強(qiáng)水利基建財會隊伍建設(shè)，提高人員素質(zhì)知識，如業(yè)務(wù)知識、道德水平、實現(xiàn)能力等，培養(yǎng)財務(wù)人員的管理能力和預(yù)算、決策能力，全面提高財務(wù)人員的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)，努力為水利基建工程建設(shè)服務(wù)。加強(qiáng)財會人員的思想作風(fēng)建設(shè)，充分發(fā)揮財務(wù)部門綜合管理和監(jiān)督的職能作用。科技論文，問題。。

（2）財務(wù)人員應(yīng)參與基建項目全過程的管理工作

水利單位應(yīng)由財務(wù)人員參與基建工程的預(yù)算編報、審定、可行性研究、項目立項、合同的制定等全過程，以便了解工程的概況，方便以后的工作，還要參與招標(biāo)、簽訂合同等工作，掌握中標(biāo)單位、中標(biāo)預(yù)算等情況，以利于履行合同時的付款結(jié)算工作，為維護(hù)本單位元的利益、降低工程成本打下良好基礎(chǔ)。財務(wù)人員還應(yīng)積極為領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策，嚴(yán)格控制各項費用。

（3）健全資金管理

根據(jù)立項及上級下達(dá)的撥付文件，項目資金及時撥付到建設(shè)單位，由建設(shè)單位根據(jù)審核無誤的單據(jù)及竣工驗收單等撥付到施工單位，所有原始單據(jù)保留在建設(shè)單位，以便上級審計部門的監(jiān)督審計。

（4）拓展籌資管道，切實加強(qiáng)籌資與投資管理

利用國家撥款這一資金管道，切實管好用好國家財政撥款資金，同時還要積極開辟新的籌資管道。有些單位，留存許多事業(yè)基金，如果能夠運用現(xiàn)代的財務(wù)決策分析方法坐好短期與長期投資管理，將會給單位帶來豐厚的投資收益，真正取得理財成果。

（5）加強(qiáng)水利單位領(lǐng)導(dǎo)的財務(wù)管理意識

單位領(lǐng)導(dǎo)的財務(wù)管理意識，在一定程度上影響了財務(wù)管理在水利建設(shè)單位的應(yīng)用。單位領(lǐng)導(dǎo)要端正自己的思想，充分信任會計人員，使他們能夠在水利工程項目中的預(yù)算和規(guī)劃中發(fā)揮有效的作用。單位領(lǐng)導(dǎo)還要不斷充實自身的財務(wù)知識，增強(qiáng)財務(wù)意識，在工作中遵循《會計法》，充分利用單位自身的優(yōu)勢，科學(xué)合理的分配人員，分配資金。科技論文，問題。。這樣既能降低水利建設(shè)中的成本，也能提高經(jīng)濟(jì)效益。科技論文，問題。。

三、總結(jié)

綜上所述，水利是國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會穩(wěn)定的基礎(chǔ)設(shè)施和基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。科技論文，問題。。因此，水利建設(shè)單位的財務(wù)管理問題不容忽視，需引起國家的高度重視。

參考文獻(xiàn)

【1】王興東水利建設(shè)單位財務(wù)管理存在的問題及策略

【2】王耕，李百彥，陳峰水利建設(shè)單位財務(wù)管理淺析

【3】張向紅，不斷探索水利財務(wù)新方法

費用預(yù)算論文范文第3篇

論文關(guān)鍵詞：貨幣資金管理制度財務(wù)資產(chǎn)

貨幣資金是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中停留于貨幣形態(tài)的那一部分資金，包括現(xiàn)金和各種存款。貨幣資金是企業(yè)流動資產(chǎn)流動性最強(qiáng)的資產(chǎn)，也是獲利能力最弱的資產(chǎn)。加強(qiáng)資金管理的目的就是要求有效地保證一個企業(yè)隨時有資金可以利用，并從閑置的資金中得到最大的利息收入，也即要求在貨幣資金流動性和盈利性之間做出抉擇，以期獲取最大的長期利潤。因此，企業(yè)必須加強(qiáng)對貨幣資金管理，規(guī)范貨幣資金的使用，避免資金不足和過剩所產(chǎn)生的不良現(xiàn)象，從而影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。本文就企業(yè)如何規(guī)范貨幣資金的管理工作，談一談個人的認(rèn)識。

一、建立貨幣資金的預(yù)算制度

貨幣資金預(yù)算是財務(wù)管理的一個極為重要的工具。它不僅有利于加強(qiáng)貨幣資金管理，而且有利于對整個財務(wù)活動進(jìn)行有效的組織。貨幣資金預(yù)算是對企業(yè)在整個預(yù)算期的貨幣資金收入和支出的估計,也是對企業(yè)預(yù)算期貨幣資金收支結(jié)果的預(yù)算。實行貨幣資金的預(yù)算制度，對于完善企業(yè)貨幣資金的管理，有著舉足輕重的作用。貨幣資金預(yù)算為控制企業(yè)日常貨幣資金流動提供了主要依據(jù)，也是評價企業(yè)對貨幣資金管理成績的考核標(biāo)準(zhǔn)和重要手段。貨幣資金的預(yù)算制度，增加了資金運行的透明度，從制度上、管理上防止擠占和挪用的現(xiàn)象產(chǎn)生。

在貨幣資金預(yù)算中，應(yīng)把整個預(yù)算期分為若干個時期分別計算貨幣資金的余額。長期貨幣資金流量預(yù)測雖然重要，但在貨幣資金管理中所編制的預(yù)算，主要是一年以下的短期預(yù)算。劃分時期的長短要根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)不同來決定，但一般情況下是一個月，即月度財務(wù)收支計劃，某些貨幣資金流入流出變化大的企業(yè)，還可以按周或按日編制預(yù)算。

編制貨幣資金預(yù)算的主要依據(jù)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全面預(yù)算，包括：銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本費用預(yù)算等等。完整的貨幣資金預(yù)算應(yīng)包括貨幣資金收入、貨幣資金支出、貨幣資金千余缺以及貨幣資金籌集等部分。

貨幣資金流入量來源于銷售收入、投資收益以及其他貨幣資金收入。其中銷售收入是最主要的部分，其金額可以直接從銷售預(yù)算中得到；投資收益的貨幣資金收入時間比較固定，數(shù)量也容易確定；其他貨幣資金收入可根據(jù)企業(yè)以往的資料關(guān)考慮預(yù)算期的情況分析確定。預(yù)算期貨幣資金流入量加期初貨幣資金余額，構(gòu)成預(yù)算期可動用貨幣資金數(shù)量。

貨幣資金流出量主要包括購貨支出、營業(yè)費用支出、利息支出、上繳所得稅、利潤分配以及其他貨幣資金支出。其中購貨支出可從材料預(yù)算中得到；營業(yè)費用支出如工資費用、制造費用、銷售費用、管理費用等可以從費用預(yù)算中得到；利息支出所需的資金可以從償債計劃中得到；所得稅付出以及利潤分配支出可根據(jù)企業(yè)的盈利計劃預(yù)先估計，支付的時間也比較固定；其他貨幣資金支出可以根據(jù)企業(yè)以往的資料并考慮預(yù)算期的情況分析確定。

二、完善貨幣資金的內(nèi)部控制制度

完善貨幣資金的同部控制制度，規(guī)范會計行為，要依據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定和要求,完善企業(yè)內(nèi)部貨幣資金控制制度,建立健全監(jiān)督制約機(jī)制。企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人要對本單位的內(nèi)部會計控制的有效實施負(fù)總責(zé)，并明確單位內(nèi)部各職能部門在預(yù)算安排、計劃管理、實物資產(chǎn)、對外投資、項目招標(biāo)、工程采購、經(jīng)濟(jì)擔(dān)保等經(jīng)濟(jì)活動中的管理權(quán)限、方式、方法、程序、責(zé)任和相關(guān)的內(nèi)部控制制度。

三、實行不相容的職務(wù)相互分離制度

理順財務(wù)管理關(guān)系，建立職務(wù)分工控制制度，從組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上確保資金流通安全。建立內(nèi)部監(jiān)督制約機(jī)制，資金的管理人員要實行不相容的職務(wù)相互分離制度，合理設(shè)置會計、出納及相關(guān)的工作崗位，職責(zé)分明、相互制約，確保資金的安全。會計出納不能相互兼職，不得由一人辦理貨幣資金流通的全部過程。

一是會計人員負(fù)責(zé)分類賬的登記、收支原始單據(jù)的復(fù)核和收付記賬憑證的編制；二是出納人員負(fù)責(zé)現(xiàn)金的收付和保管、收支原始憑證的保管、簽發(fā)銀行有關(guān)票據(jù)和日記賬的登記；三是內(nèi)審人員應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)收支憑證和賬目的定期審計和現(xiàn)金的突擊盤點及銀行賬的定期核對；四是會計主管應(yīng)負(fù)責(zé)審核收支項目、保管單位和單位負(fù)責(zé)人的印章；五是單位負(fù)責(zé)人應(yīng)負(fù)責(zé)審批收支預(yù)算、決算及各項支出。

四、建立收入和支出環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制制度

要加強(qiáng)對貨幣資金的預(yù)算編制、執(zhí)行各個環(huán)節(jié)的管理，規(guī)范貨幣資金的管理程序，確定貨幣資金執(zhí)行的審批權(quán)限和制度，超限額或重大事項資金支付要實行集體審批，嚴(yán)格控制無預(yù)算或超審批權(quán)限的資金支出。嚴(yán)格企業(yè)內(nèi)部資金收入和支出審批程序。

1、對貨幣資金的收入控制

①每筆收入支出都要及時開票；

②要盡可能使用轉(zhuǎn)賬結(jié)算，現(xiàn)金結(jié)算款項要及時送存銀行；

③盡可能采用集中由財務(wù)部門收款的方式，分散收款要及時送交單位出納；

④不得坐支各項收入；

⑤出納員收妥每筆款項后應(yīng)在收款憑證上加蓋“收訖”章。

2、對貨幣資金的支出控制

①每筆支出都應(yīng)有單位負(fù)責(zé)人的審批經(jīng)、會計主管審核、會計人員復(fù)核；

②出納人員每一筆款項都應(yīng)以健全的會計憑證和完備的審批手續(xù)為依據(jù)，付款后，需在付款憑證上加蓋“付訖”章；

③各項支出都有預(yù)算和定額控制執(zhí)行；

④要按國家規(guī)定的用途使用現(xiàn)金，盡可能使用轉(zhuǎn)賬支付；

⑤銀行單據(jù)簽發(fā)和印鑒保管應(yīng)當(dāng)分工負(fù)責(zé)。

五、強(qiáng)化貨幣資金的保管和控制

加強(qiáng)對貨幣資金、會計憑證、原始的管理，要依法建賬，及時核對銀行賬目，認(rèn)真履行定期對賬、報賬的制度，建立定期進(jìn)行檢查的制約機(jī)制。不符合審核程序不能支付資金，按規(guī)定實事求是報賬，不作假賬。

一是貨幣資金的收付只能由出納人員負(fù)責(zé)，其他人員（包括單位負(fù)責(zé)人）不得接觸貨幣資金；二是嚴(yán)格執(zhí)行庫存現(xiàn)金限額制度；三是出納人員要做到每日現(xiàn)金日記賬余額與保管的現(xiàn)金核對相符，并經(jīng)常與會計核對賬目；四是要嚴(yán)格執(zhí)行定期現(xiàn)金突擊盤點制度和核對銀行賬的制度；五是已開出的收付款原始憑證必須全部及時入賬；六是所有收付款原始憑證必須連續(xù)編號并順序使用，錯寫作廢的原始單據(jù)應(yīng)加蓋“作廢”章后妥善保管。

費用預(yù)算論文范文第4篇

1 企業(yè)全面預(yù)算管理的必要性

1.1 企業(yè)戰(zhàn)略管理實施的基礎(chǔ)條件之一

企業(yè)實施的生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、財務(wù)管理和計劃管理均是企業(yè)各個部門的管理，是子系統(tǒng)的管理。這些單獨的管理難以有效地聚合力量，整合資源。企業(yè)全面預(yù)算管理以協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈、價值鏈與作業(yè)鏈間的諸多關(guān)系為基礎(chǔ)，從戰(zhàn)略角度明確方向，有利于企業(yè)貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略方正，實現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營目標(biāo)。

1.2 必要的監(jiān)督與考核平臺

企業(yè)全面預(yù)算管理提供了合理的平臺，使得企業(yè)的出資人能夠?qū)ζ髽I(yè)進(jìn)行有效合理的監(jiān)督，從而使得出資人和企業(yè)各自履行應(yīng)有的職責(zé)，有利于出資人和企業(yè)對相關(guān)經(jīng)營者的業(yè)績進(jìn)行考核與獎懲。

1.3 促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)基礎(chǔ)管理

企業(yè)全面預(yù)算管理能夠及時有效地發(fā)覺管理與執(zhí)行中的相關(guān)漏動，進(jìn)而對現(xiàn)金安排、消耗標(biāo)準(zhǔn)制定等一系列基礎(chǔ)性的工作進(jìn)行改進(jìn)。

1.4 協(xié)調(diào)分權(quán)管理和集權(quán)控制

企業(yè)全面預(yù)算管理能夠有效的協(xié)調(diào)企業(yè)分權(quán)管理和集權(quán)控制，能夠在企業(yè)的日常經(jīng)營管理中建立預(yù)警機(jī)制。這有利于明確企業(yè)的資金、利潤、業(yè)務(wù)量以及成本費用等責(zé)任，有利于企業(yè)挖掘資源潛力，有利于協(xié)同效益、精細(xì)生產(chǎn)與流程再造等目標(biāo)的實現(xiàn)。

2 企業(yè)全面預(yù)算管理中的問題

2.1 預(yù)算的明確指導(dǎo)缺乏

目前，企業(yè)的預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略性指導(dǎo)，存在著重視短期利益而忽視長遠(yuǎn)，目標(biāo)的問題，導(dǎo)致企業(yè)的短期預(yù)算指標(biāo)和企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略相沖突，預(yù)算的各期編制沒有良好的銜接性，月份、季度也年度預(yù)算對實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)貢獻(xiàn)不大，預(yù)算管理的預(yù)期效果難以實現(xiàn)。

2.2 市場應(yīng)變能力弱

目前，企業(yè)全面預(yù)算管理往往不注重市場調(diào)研預(yù)測的價值，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)和外部環(huán)境相沖突，預(yù)算體系不被市場接受，又因為預(yù)算指標(biāo)的彈性不足，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的市場應(yīng)變能力較弱，難以在多變的市場中推行。

2.3 預(yù)算和實踐不符

部分企業(yè)的全面預(yù)算管理多根據(jù)以為活動或歷史指標(biāo)進(jìn)行確定，沒能夠有效地對未來的管理經(jīng)營活動進(jìn)行評估，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)的客觀性缺失，無法作為評價考核員工的標(biāo)準(zhǔn)。

2.4 缺乏整合

企業(yè)全面預(yù)算管理存在著沒能夠?qū)⑸a(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、成本費用以及現(xiàn)金收支預(yù)算進(jìn)行有效整合的問題。組織經(jīng)營的相關(guān)階段沒有能夠聯(lián)結(jié)成一個有機(jī)整體，有些企業(yè)只重視現(xiàn)金支持或成本費用的預(yù)算控制;有些企業(yè)中重視銷售預(yù)算，缺乏成本預(yù)算意識。

2.5 缺乏考核激勵機(jī)制

在通過預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)對責(zé)任人或責(zé)任單位進(jìn)行考核時，考核方往往會帶有個人感情，帶著有色眼睛進(jìn)行考核，被考核方強(qiáng)調(diào)客觀原因而忽視主觀原因。預(yù)算考核沒有形成有效的考核獎懲機(jī)制，缺乏相關(guān)措施，導(dǎo)致評價考核的形式化。

3 全面預(yù)算管理的推行措施3.1 采用合理的預(yù)算編制方法

企業(yè)全面預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)采用自下而上、自上而下、上下結(jié)合的系統(tǒng)編制方法。企業(yè)管理者確定企業(yè)的總體目標(biāo)與各個部門的分目標(biāo);各個部門在以一級管理一級原則來制定預(yù)算方案，并呈報給各個車間;各個車間以本部門的預(yù)算方案為依據(jù)制定車間預(yù)算方案，并城堡給預(yù)算委員會;預(yù)算委員會對各個部門的預(yù)算方案進(jìn)行審查，再與各個部門溝通，進(jìn)行綜合，進(jìn)而凝定總體的企業(yè)預(yù)算方案;最后將預(yù)算方案反饋給各個部門進(jìn)行意見征求。再經(jīng)過自上而下、自下而上和上下綜合的反復(fù)調(diào)整以最終形成預(yù)算，再有企業(yè)決策層審批，形成企業(yè)全面預(yù)算管理方案，由各個部門執(zhí)行。

3.2 明確預(yù)算管理內(nèi)容

企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)將成本費用與營業(yè)收入作為重點。成本費用預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算管理的重點，在營業(yè)收入固定的情況下，嚴(yán)格控制成本費用是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵因素之一。控制期間費用與制造成本也是企業(yè)全面預(yù)算管理的重要方面，能夠?qū)⑵髽I(yè)的管理水平進(jìn)行很好地反饋。企業(yè)全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)是營業(yè)收入預(yù)算，其在市場調(diào)研預(yù)測和預(yù)算期經(jīng)營活動的計劃中起著承上啟下的作用。營業(yè)收入是否能夠合理的預(yù)算直接影響這全面預(yù)算的可行性與合理性。企業(yè)在全面預(yù)算管理中的一切經(jīng)營管理活動協(xié)調(diào)運行的保障是現(xiàn)金流量預(yù)算，其對全面預(yù)算管理起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)重視資本性支出預(yù)算管理，應(yīng)當(dāng)以量力而行，量入為出為原則。

3.3 建立預(yù)算管理責(zé)任制

企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立各個部門主要責(zé)任人的責(zé)任制。企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理是增強(qiáng)競爭力、加強(qiáng)經(jīng)營管理與提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑，也是一項長期的艱巨任務(wù)。所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將全面預(yù)算管理當(dāng)作企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)基礎(chǔ)管理的首要工作，應(yīng)當(dāng)建立相關(guān)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，明確預(yù)算管理的責(zé)任人，進(jìn)而加強(qiáng)部門管理，明確各方責(zé)任，對具體的預(yù)算工作措施進(jìn)行落實。

3.4 預(yù)算管理中的四個相結(jié)合

企業(yè)在全面預(yù)算管理的實施中應(yīng)當(dāng)注重四個相結(jié)合：第一，預(yù)算管理與現(xiàn)金收支管理相結(jié)合。企業(yè)預(yù)算控制的基礎(chǔ)是成本控制，核心是現(xiàn)金流量控制。對現(xiàn)金流量進(jìn)行嚴(yán)格控制以保證及時地回籠收入項目的資金和合理地支出相關(guān)費用;現(xiàn)金收支的兩條線管理要嚴(yán)格控制，發(fā)揮內(nèi)部財務(wù)結(jié)算的相關(guān)功能，注重集中資金的運用權(quán)利，使得資金形成合力，財務(wù)風(fēng)險降低，進(jìn)而滿足企業(yè)投資、建設(shè)與生產(chǎn)等資金利用的需求，充分提高資金的利用率。第二，預(yù)算管理與目標(biāo)成本管理相結(jié)合。利潤作為企業(yè)的中心目標(biāo)是預(yù)算管理的重心，只有對目標(biāo)成本管理進(jìn)行深化，才能夠根據(jù)實際情況提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)制定扭虧增效、降低成本的目標(biāo)規(guī)劃與相關(guān)措施，依靠全體員工與科技引進(jìn)降低成本，嚴(yán)格控制成本費用，保證完成企業(yè)的利潤目標(biāo)。第三，預(yù)算的控制與管理制度相結(jié)合。企業(yè)的一切經(jīng)營管理活動都以企業(yè)目標(biāo)為中心而展開，在全面預(yù)算的實施過程中應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理，貫徹經(jīng)營策略。企業(yè)的管理應(yīng)當(dāng)以企業(yè)的預(yù)算為前提進(jìn)行，注重發(fā)揮預(yù)算控制的約束力。經(jīng)過確定后的企業(yè)預(yù)算具有一定的法律效力，對企業(yè)的經(jīng)營管理活動進(jìn)行約束。企業(yè)各個部門應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算方案，一切活動都應(yīng)當(dāng)圍繞著預(yù)算。各個執(zhí)行機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)以預(yù)算的要求為指針，按照預(yù)算的相關(guān)原則編制月、季滾動預(yù)算，建立資金調(diào)度會、預(yù)算執(zhí)行分析會等相關(guān)的例會制度。企業(yè)根據(jù)預(yù)算方案重點進(jìn)行成本管理與資金管理，并進(jìn)行跟蹤與嚴(yán)格控制，及時地監(jiān)督與反應(yīng)全面預(yù)算的執(zhí)行情況。在必要時，可以使用一定的約束手段，將企業(yè)的經(jīng)營管理各項活動都納入到嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算的軌道中來，從而形成全方位、全員預(yù)算管理的局面。第四，預(yù)算和企業(yè)員工利益結(jié)合。企業(yè)全面預(yù)算管理是全體員工參與、全程跟蹤、全面覆蓋的系統(tǒng)工程，要保證全面預(yù)算的各個指標(biāo)能夠全面完成就必須有相關(guān)的考核制度，各個責(zé)任人或責(zé)任部門考核預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和實施績效。企業(yè)可以采用年度清算、季度兌現(xiàn)和月度考核的辦法，嚴(yán)格執(zhí)行考核的獎懲措施。企業(yè)應(yīng)當(dāng)把預(yù)算的執(zhí)行和企業(yè)員工經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，做到獎懲分明，促進(jìn)企業(yè)員工和企業(yè)之間形成權(quán)利義務(wù)相統(tǒng)一的共同體，從而最大程度地調(diào)動企業(yè)員工的積極性。

3.5 充分考慮財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)

部分企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算的考核時，只把相關(guān)的財務(wù)指標(biāo)納入到考核體系當(dāng)中，而不把非財務(wù)指標(biāo)納入到考核體系當(dāng)中，僅僅把非財務(wù)指標(biāo)當(dāng)作否決指標(biāo)。然而，財務(wù)指標(biāo)并不能夠全面地反應(yīng)出預(yù)算的情況，應(yīng)當(dāng)將相關(guān)的非財務(wù)指標(biāo)加以一定的權(quán)數(shù)納入到考核體系當(dāng)中，進(jìn)而提高考核體系的合理性。

3.6 嚴(yán)格執(zhí)行考核結(jié)果

費用預(yù)算論文范文第5篇

[關(guān)鍵詞]：全面預(yù)算管理；經(jīng)營計劃；價值管理；全面預(yù)算管理框架

ABSTRACT

Comprehensive Budgeting has been widely used as an effective way of management in western corporations since 1920s， and rich experience has been accumulated. From 1980s on， several new budgeting models have emerged in theoretical world， including Activity Based Budgeting， Kaplan Budgeting Model and Beyond Budgeting. In China， companies and corporations began to apply Comprehensive Budgeting since its reform and opening to the outside world. By learning to the western experience and exploring actively by themselves， they have established a budgeting system that is proper in Chinese business environment. However， there still are some disadvantages in some respects. Based on previous research， the disadvantages have been concluded in both comprehension and application of budgeting under the requirements of Value Based Management (VBM). In order to remove the above defects， with the guidance of the Framework of Comprehensive Budgeting for Chinese Corporations， some suggestions for Chinese group corporations are given under the enlightenment of successful experience of China Mobile in four aspects as join of strategy and budgeting system， fix of budgeting goal， enforcement and control of budgeting， as well as review of budgeting. These suggestions are aimed to make Comprehensive Budgeting a better tool for management in Chinese corporations to strengthen their competency in international market.

Keywords: Comprehensive Budgeting， operation plan， Value Based Management， framework of Comprehensive Budgeting

目 錄

摘 要 Ⅰ

ABSTRACT Ⅱ

第一章 引 言 1

1.1選題背景 1 1.2本文的研究結(jié)論及研究方法 1

1.3論文結(jié)構(gòu) 1

第二章 國內(nèi)外全面預(yù)算管理理論和文獻(xiàn)回顧 2

2.1國外預(yù)算管理理論的發(fā)展 2

2.2國內(nèi)預(yù)算管理研究的發(fā)展 3

2.3本文的研究貢獻(xiàn) 4

第三章 我國企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀分析 5

3.1中國式預(yù)算管理的理論分析框架 5

3.2理論層面分析我國預(yù)算管理現(xiàn)狀 5

3.3實踐層面分析我國預(yù)算管理現(xiàn)狀 6

第四章 對中國企業(yè)開展全面預(yù)算管理的建議 10

4.1戰(zhàn)略與預(yù)算控制體系的對接 10

4.2預(yù)算目標(biāo)的確定 10

4.3預(yù)算編制、執(zhí)行與控制 11

4.4預(yù)算調(diào)整與員工激勵 12

第五章 中國移動全面預(yù)算管理案例介紹 14

研究結(jié)論和意義 20

參考文獻(xiàn) 21

第一章 引 言

1.1 選題背景

全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種重要方法，它曾對現(xiàn)代工商業(yè)企業(yè)的成熟起到過至關(guān)重要的作用。自20世紀(jì)20年代全面預(yù)算管理在美國通用電器公司，杜邦公司，通用汽車公司產(chǎn)生后，這一方法很快就成了大型現(xiàn)代工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。20世紀(jì)80年代一項對美國400家大型公司的調(diào)查研究表明，當(dāng)時幾乎所有的大型美國公司都運用了預(yù)算這一方法。

在我國，隨著改革開放的深入和市場經(jīng)濟(jì)體制的建立，企業(yè)管理控制的目標(biāo)從完成生產(chǎn)的品種，產(chǎn)量計劃，逐漸轉(zhuǎn)移到追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化上來。全面預(yù)算管理由此不斷引起重視，并在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)上發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至被放到企業(yè)經(jīng)營機(jī)制和戰(zhàn)略管理的高度來加以認(rèn)識，從而在實踐中被一些企業(yè)大力推行。相比于成熟經(jīng)濟(jì)體的全面預(yù)算管理，中國的企業(yè)無論是在認(rèn)識上還是實踐上都還處于發(fā)展階段，因此對于中國預(yù)算管理的研究不僅具有理論意義，更有現(xiàn)實意義。

1.2 本文的研究結(jié)論及研究方法

本文針對中國企業(yè)實務(wù)中存在的種種不足，提出的中國集團(tuán)公司全面預(yù)算管理框架為指導(dǎo)，分析了我國全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀，并對國內(nèi)企業(yè)實施全面預(yù)算管理從戰(zhàn)略與全面預(yù)算控制體系的對接，預(yù)算目標(biāo)的確定，預(yù)算的執(zhí)行與控制和預(yù)算考評四個方面提出了一些合理建議，并介紹中國移動通信集團(tuán)較為成熟的全面預(yù)算管理體系，以期對中國企業(yè)開展全面預(yù)算管理有所啟示。

1.3論文結(jié)構(gòu)

本文其他章節(jié)的結(jié)構(gòu)安排如下，第二章是相關(guān)的理論和文獻(xiàn)回顧，主要包括國外理論發(fā)展和國內(nèi)相關(guān)文獻(xiàn)介紹。第三章是有關(guān)中國的全面預(yù)算管理現(xiàn)狀分析。第四章是針對現(xiàn)狀的分析提出了一些建議。最后一章是介紹了中國移動通信集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理的案例。

第二章 國內(nèi)外全面預(yù)算管理理論和文獻(xiàn)回顧

全面預(yù)算管理是涉及全方位，全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)，具有全面控制和約束力，決不僅僅是財務(wù)部門的事情。理解和把握全面預(yù)算管理應(yīng)該立足于公司治理機(jī)制，它不僅是一種管理制度和控制方略，更是一種管理理念。

2.1國外預(yù)算管理理論的發(fā)展

自20世紀(jì)20年代全面預(yù)算管理在美國的通用電器公司、杜邦公司、通用汽車公司產(chǎn)生后，很快就成了大型現(xiàn)代工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。經(jīng)過60多年理論與實務(wù)的發(fā)展完善，到80年代中期，經(jīng)濟(jì)全球化和高新技術(shù)的發(fā)展明顯加快，消費者主權(quán)意識也空前強(qiáng)化，從而使得預(yù)算或財務(wù)控制暴露出弊端，主要表現(xiàn)在預(yù)算控制不能同時兼顧企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展和忽略了預(yù)算或財務(wù)指標(biāo)所依托的物質(zhì)內(nèi)容。同時，由于新的制造環(huán)境下間接費用在產(chǎn)品比重中增大、管理費用和銷售費用在企業(yè)成本中比重增大，標(biāo)準(zhǔn)成本制度在管理制造（間接）費用上的弱點也暴露出來，從而發(fā)展出以作業(yè)成本制度（包括作業(yè)預(yù)算）為代表的新的成本管理技術(shù)。

一、作業(yè)成本制度與作業(yè)預(yù)算

作業(yè)成本制度（ABC）由美國教授Kaplan和Cooper創(chuàng)造，在作業(yè)既定的條件下，可以簡化為“Turney二維模型”，如圖1所示。其縱軸是說成本分配方法：按資源動因?qū)⒑馁M的資源分配到作業(yè)，再按作業(yè)動因?qū)⒆鳂I(yè)成本分配到產(chǎn)品、服務(wù)或客戶；其橫軸是說如何優(yōu)化被分配的成本即通過優(yōu)化流程來優(yōu)化作業(yè)，通過優(yōu)化作業(yè)來優(yōu)化成本。作業(yè)成本計算的關(guān)鍵是確定作業(yè)成本和動因。解決的途徑在于“分解”——分解流程或/和分解作業(yè)成本項目，最終達(dá)到一項作業(yè)一個動因的理想狀態(tài)，否則還可繼續(xù)分解。在作業(yè)成本基礎(chǔ)上編制的預(yù)算就是作業(yè)預(yù)算。

二、Kaplan預(yù)算模式

20世紀(jì)80年代以來，哈佛大學(xué)Kaplan教授對管理會計的卓越貢獻(xiàn)，除創(chuàng)造作業(yè)成本制度以外，還與Norton創(chuàng)造了平衡記分卡，并在保持原有預(yù)算的基礎(chǔ)上，通過平衡記分卡將預(yù)算與戰(zhàn)略、與非財務(wù)指標(biāo)聯(lián)系起來，形成Kaplan預(yù)算模式，使預(yù)算適應(yīng)新的環(huán)境。圖2說明了該模型，從中可以看出：預(yù)算和戰(zhàn)略的連接紐帶是平衡記分卡；財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的連接圖中沒有顯示，是通過繪制戰(zhàn)略圖來實現(xiàn)的。預(yù)算與戰(zhàn)略的連接，為發(fā)揮預(yù)算在集團(tuán)公司中的整合作用提供了新的途徑。

轉(zhuǎn)貼于 三、超越預(yù)算

20世紀(jì)90年代，歐洲學(xué)者提出“超越預(yù)算”（Beyond Budgeting）的概念，目的在于否定現(xiàn)行預(yù)算理論和方法，在學(xué)術(shù)界和實務(wù)界都引起不小的轟動。倡導(dǎo)者認(rèn)為，現(xiàn)行預(yù)算理論與實務(wù)弊端叢生。例如：預(yù)算“釘死”在一個固定數(shù)據(jù)上，缺乏持續(xù)改進(jìn)的理念；內(nèi)在“命令——控制”的集權(quán)思想；基于歷史數(shù)據(jù)，不能為經(jīng)理提供有用的信息；助長內(nèi)部各單位間的分散化和沖突；浪費時間，助長官僚主義等。因而，他們主張放棄預(yù)算作為業(yè)績指標(biāo)的做法。超越預(yù)算有其合理性，但是，預(yù)算最突出的優(yōu)點是系統(tǒng)性，在沒有預(yù)算的情況下，如何系統(tǒng)地確定、計量、反饋和評價那些沒有直接勾稽關(guān)系的非預(yù)算或非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，至少在目前還是一個沒有明確答案的重大實務(wù)問題，或許這正是它不能被廣泛接受之原因所在。

2.2國內(nèi)預(yù)算管理研究的發(fā)展

隨著我國企業(yè)改革的深入和我國經(jīng)濟(jì)逐漸融入國際競爭，預(yù)算管理也越來越受到我國企業(yè)和學(xué)者的重視。自上個世紀(jì)就就是年代以來，我國財會管理期刊上刊發(fā)的關(guān)于預(yù)算管理的文章也明顯增多，但是這些文章出了經(jīng)驗介紹外，多為一些一般性的建議和指導(dǎo)。

國內(nèi)預(yù)算管理研究具有代表性的學(xué)術(shù)思想是蘇壽堂（2001）等人提出的企業(yè)預(yù)算管理主要具有四種職能，即規(guī)劃職能，協(xié)調(diào)職能，控制職能和業(yè)績考核職能。苗振亞（2001）認(rèn)為應(yīng)從戰(zhàn)略管理會計的角度來重新認(rèn)識企業(yè)預(yù)算管理的作用，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該更好地和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來。潘愛香（2001）認(rèn)為全面預(yù)算管理是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成內(nèi)容，全面預(yù)算管理制度時即公司法和公司章程之后第三層次的法律文書，明晰棄權(quán)則空間和責(zé)任區(qū)域，并通過制度化石企業(yè)的決策，行為和結(jié)果得到高度的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，高晨（2004年）認(rèn)為全面預(yù)算管理是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系是全面正和企業(yè)業(yè)務(wù)流，資金流信息流和人力資源流的經(jīng)營管理制度，處于企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心位置。于增彪（2004）等人認(rèn)為預(yù)算時正和企業(yè)資源的有效方法，而不僅僅作為一種控制費用的手段。

2.3本文的研究貢獻(xiàn)

會計理論可分為會計學(xué)家的理論和會計工作者的理論，前者強(qiáng)調(diào)方法論，后者重點解決實務(wù)問題。統(tǒng)計到的關(guān)于預(yù)算的學(xué)術(shù)論文大部分屬于會計工作者的預(yù)算理論。國外文獻(xiàn)關(guān)于會計學(xué)家的理論很多，但國內(nèi)對這方面幾乎還沒涉及，這是我國預(yù)算研究的缺陷；另外，統(tǒng)計到的論文內(nèi)容上可分為四類：預(yù)算管理模式、案例分析、問卷調(diào)查和工作分析報告。其中，占絕大多數(shù)的是工作報告，基本上為作者從自己某一方面的觀察和感想出發(fā)，缺乏完整性；問卷調(diào)查與案例分析的論文為真實地了解預(yù)算實務(wù)，深入開展預(yù)算研究提供了越來越豐富的素材，但其規(guī)范性尚待進(jìn)一步提升。

本文結(jié)合西方成熟的關(guān)于全面預(yù)算管理的研究給出了分析中國現(xiàn)狀的框架，并且案例的編寫也是本文的特色之處，中國移動通信集團(tuán)公司全面預(yù)算管理資料由遼寧移動通信有限責(zé)任公司營口分公司提供，經(jīng)整理加工形成。

第三章 我國企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

3.1 中國式預(yù)算管理的理論分析框架

預(yù)算管理在我國企業(yè)整合中發(fā)揮的作用還非常有限。為了發(fā)揮預(yù)算管理的作用，將國外成功經(jīng)驗和我國實踐結(jié)合，構(gòu)造我國企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)的框架是十分必要的。由于集團(tuán)公司規(guī)模大，管理復(fù)雜，全面預(yù)算管理在集團(tuán)公司的管理整合中具有典型性，所以構(gòu)造集團(tuán)公司預(yù)算管理系統(tǒng)的框架對于各類型企業(yè)開展全面預(yù)算管理都具有參考價值。

圖2可以改進(jìn)為圖3的形式，內(nèi)容更加明確，也與Kaplan教授的整體思想統(tǒng)一起來。圖3不僅包含了編制、執(zhí)行、計量、分析、報告、獎懲、鑒證（或內(nèi)部審計）和技術(shù)支持等八個模塊，明確了預(yù)算與財務(wù)會計及非財務(wù)指標(biāo)的關(guān)系，而且明確了由戰(zhàn)略到平衡記分卡，應(yīng)該是財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和人力資源四類指標(biāo)，而不僅僅是預(yù)算（指標(biāo)），而且四類指標(biāo)并非事無巨細(xì)，只能是關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)（KPI）;二是預(yù)算往下的執(zhí)行，顯然不僅僅執(zhí)行預(yù)算，應(yīng)該還包括其他的KPI。

基于這一理論框架，本文從理論和實踐兩個方面分析我國預(yù)算管理的現(xiàn)狀。

3.2 理論層面分析我國預(yù)算管理現(xiàn)狀

從價值管理的要求分析，目前我國企業(yè)的預(yù)算管理就存在不少誤區(qū)，在理論層面，我國企業(yè)對預(yù)算目標(biāo)的選擇，對全面預(yù)算科學(xué)性與功能認(rèn)識上的偏差具體表現(xiàn)為：

1. 在預(yù)算目標(biāo)的選擇上存在三種錯誤傾向。

一種是將預(yù)算目標(biāo)等同于公司戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)果使預(yù)算“高不成，低不就”；另一種傾向是認(rèn)為預(yù)算只不過是對近期業(yè)務(wù)所做的預(yù)測，甚至將預(yù)算與預(yù)測混為一談，結(jié)果使預(yù)算失去了明確的目標(biāo)；再者就是為了預(yù)算而預(yù)算，把全面預(yù)算管理尤其是預(yù)算編制與公司價值管理本末倒置。

2. 對全面預(yù)算管理科學(xué)性的認(rèn)識不足

表1—表9數(shù)據(jù)來源：南京大學(xué)會計系課題組《中國企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀的判斷及其評價》，會計研究，2001.4

如表1，在全面預(yù)算的科學(xué)性方面小企業(yè)認(rèn)識不足。大企業(yè)面對市場主宰企業(yè)的嚴(yán)酷現(xiàn)實，以生產(chǎn)為中心的生產(chǎn)經(jīng)營計劃的不足之處暴露得十分明顯，因此大企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算的要求更迫切一些，而且大企業(yè)也有較為充足的人力、物力、財力資源來開展這項工作。對于它們來說，由于存在大量的現(xiàn)金流量，進(jìn)行全面預(yù)算的收益大于成本。而小企業(yè)可能因為一方面企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識不足，另一方面企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營較為簡單，人力、物力、財力資源均受限制，實施全面預(yù)算缺乏必要的條件和動力，相應(yīng)的對預(yù)算科學(xué)性就無法做一個較為明確的結(jié)論。

3. 對預(yù)算的功能認(rèn)識上的偏差

理論上預(yù)算的功能被認(rèn)為有兩種：決策管理和決策控制。在實際中，預(yù)算則常常被用來作為控制費用的工具，其他的功能卻被忽略了。企業(yè)普遍編制了生產(chǎn)銷售和費用預(yù)算，而有關(guān)資本支出的預(yù)算及資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量預(yù)算的編制并沒有引起企業(yè)應(yīng)有的重視，這說明企業(yè)預(yù)算對價值最大化戰(zhàn)略的實施的支持功能有偏差。

3.3 實踐層面分析我國預(yù)算管理現(xiàn)狀

在實踐方面，按照價值管理的要求，在組織的各個層面上應(yīng)該都能做出有利于增加價值的決策，通過科學(xué)的程序和措施使企業(yè)的戰(zhàn)略決策、資源配置決策、一線部門日常經(jīng)營活動決策都符合價值最大化的目標(biāo)。具體而言，價值管理包括三個步驟，如圖5所示：①目標(biāo)制定。從立足于價值最大化制定戰(zhàn)略，到確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、將價值最大化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的長期和短期奮斗指標(biāo)，再到經(jīng)營單位制定經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算以確定在未來12個月內(nèi)為實現(xiàn)其指定目標(biāo)應(yīng)采取的具體步驟、確保有條不紊地實現(xiàn)目標(biāo)。②過程管理。全過程監(jiān)控企業(yè)的經(jīng)營活動，跟蹤業(yè)績與計劃、預(yù)算差異，及時發(fā)現(xiàn)問題，采取糾偏措施。③結(jié)果評價及反饋。通過成績測定和相應(yīng)的獎懲措施追蹤指標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)度、激勵經(jīng)理和其他雇員努力實現(xiàn)目標(biāo)，從而完成一個循環(huán)，周而復(fù)始。

圖4 價值管理的步驟

對照以上價值管理的要求，我國企業(yè)在運用預(yù)算管理上仍存在以下不足：

1.目標(biāo)制定：預(yù)算考核、評價的指標(biāo)體系

一是財務(wù)指標(biāo)不能完整、準(zhǔn)確地詮釋企業(yè)的價值目標(biāo)，從而使預(yù)算的管理價值功能削弱。二是將預(yù)算目標(biāo)與會計性質(zhì)的業(yè)績評價指標(biāo)掛鉤，使得管理者為達(dá)到預(yù)算目標(biāo)，不惜采用盈余管理的種種辦法。

2.預(yù)算的編制、執(zhí)行與控制

如表2，在預(yù)算編制工作的組織上，中國尚有相當(dāng)部分的企業(yè)未設(shè)置專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。按照《公司法》規(guī)定：制定公司年度財務(wù)預(yù)算方案是公司董事會的職權(quán)，審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案是股東大會的職權(quán)。如表3，從總體上看，中國企業(yè)大部分由總經(jīng)理對預(yù)算方案作出最終決定，董事會次之，然后是專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)，財務(wù)部門對預(yù)算指標(biāo)作出最終決定的最少。這種現(xiàn)狀與我國企業(yè)不甚健全的治理結(jié)構(gòu)有關(guān)。

關(guān)于預(yù)算編制的種類，如表4，企業(yè)普遍編制了銷售和管理費用預(yù)算，而有關(guān)資本支出的預(yù)算及資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量預(yù)算的編制并沒有引起企業(yè)應(yīng)有的重視，可見企業(yè)預(yù)算管理關(guān)注重點仍局限在生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域。注重生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)算控制是必要的，因為這將影響企業(yè)日常經(jīng)營活動的正常開展，企業(yè)對這些方面的預(yù)算較為重視，有利于加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高經(jīng)營績效。但是對于投資這樣的重大項目缺乏預(yù)算，一方面說明企業(yè)事前對全部資金的投向和期限結(jié)構(gòu)的安排并沒有進(jìn)行合理預(yù)測和準(zhǔn)備；另一方面也說明企業(yè)投資活動尚未形成規(guī)范的行為準(zhǔn)則，既沒有結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營主營業(yè)務(wù)的安排，也缺乏事前的充分規(guī)劃。現(xiàn)在大量企業(yè)失敗的原因都是不審慎的投資，正是因為投資缺乏從企業(yè)全局角度出發(fā)的事前安排，致使投資方向與主營業(yè)務(wù)失去互相支持，投資資金由于缺乏規(guī)劃而大量占用且難以產(chǎn)生效益，而形成周轉(zhuǎn)不靈，最終出現(xiàn)投資損失。可見，投資活動的預(yù)算是中國企業(yè)目前的薄弱環(huán)節(jié)，也是我國企業(yè)預(yù)算管理亟需加強(qiáng)的領(lǐng)域。與此同時，企業(yè)編制資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和現(xiàn)金流量預(yù)算的比例也很低。這一方面仍然說明企業(yè)缺乏對整體資源的合理安排和規(guī)劃，另一方面也說明企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃的意識不強(qiáng)，對企業(yè)一年以后的財務(wù)狀況、未來一年內(nèi)的盈利能力和現(xiàn)金流動性缺乏必要的分析與判斷，這使企業(yè)長期規(guī)劃和實現(xiàn)未來現(xiàn)金流動的整體統(tǒng)籌缺乏基礎(chǔ)。以現(xiàn)金流量預(yù)算為例，它可以提醒企業(yè)注意合理的資金籌措與使用安排，而調(diào)查結(jié)果顯示編制此預(yù)算的企業(yè)比例很低，說明大量企業(yè)在資金預(yù)算控制方面都存在不足，我國企業(yè)會計還局限于事后反映的狹隘領(lǐng)域，進(jìn)行著低效運作。