在經濟全球化的大背景下，資源能源安全的真正含義在于在世界資源能源經濟體系中獲得最大的經濟自主權。在當前的世界并購浪潮中，資源能源型并購已經成為并購浪潮中的一支主流，成為世界各國獲取經濟和社會發展的戰略資源的重要手段。我國的資源供需狀況和國際市場資源價格頻繁波動的現狀也要求我國必須加快資源能源類跨國投資步伐。

我國的資源能源類企業進行跨國并購的重要意義

我國的資源供需狀況和國際市場資源價格頻繁波動的現狀要求我國必須加快資源能源類跨國投資步伐。

具體來說，我國資源能源類企業進行跨國并購具有以下三個方面的重要意義：一是，盡快實現以適當的價格，穩定地獲取原材料供給。我國部分種類的礦產資源儲量不足，制約了我國資源能源類企業規模的擴大與發展。因此，我國礦企通過跨國并購實現掌控海外礦產資源的目的，利用全球資源能源來源，彌補國內自然資源的不足。不僅能夠迅速擴大企業規模、延長上游產業鏈，規避價格風險，直接獲得一些價格公道、長期穩定的資源能源供應；同時可以增強與世界大型礦業公司談判議價的籌碼，通過分享資源能源的定價權，降低企業成本。二是，利用外國的先進技術。獲取先進技術業是我國資源能源類企業跨國并購的重要原因之一。我國資源能源類企業的技術相對落后，要提高利潤率，必須在技術上有所突破。而通過并購國外技術先進企業，通過控股方式控制發達國家某些掌握先進核心技術的企業，我國企業可以以比較少的投資獲得先進的技術和管理方法，提高企業的綜合競爭力。三是，獲取國際比較經濟利益。資源能源具有分布不均衡的特性，國際上一些資源能源類企業占有較好的礦產資源，具有礦產區位優勢，形成國際比較利益。我國企業通過跨國并購可以獲得較好的礦產資源和國際比較經濟利益。

我國的資源能源類企業跨國并購的現狀及特點

一、我國對石油能源的跨國并購現狀

[論文關鍵詞]銀行國際化新建投資跨國并購

[論文摘要]在經濟全球化的背景下，銀行業跨國經營現象越來越普遍，銀行跨國經營主要是通過新設投資和銀行跨國并購兩種方式來完成的，銀行在國際化的進程中采用何種方式，要受到多種因素的影響，本文在對兩種路徑進行比較的基礎上，討論了我國銀行國際化路徑的選擇問題。

一、銀行國際化兩種路徑的簡單介紹

（一）新建投資

跨國銀行新建投資是指一國銀行根據具體情況在另一國設立形式各異、規模不一的海外分支機構，如行、分行等機構組織形式。在新銀行中，外國投資者可以以全部股權參與，即設立獨資銀行;也可以以部分股權參與，即設立合資銀行。

（二）跨國并購

編者按：本論文主要從技術并購發展的三個重要階段;技術并購的研究進展;技術并購研究述評及展望等進行講述，包括了全球技術并購研究主要理論觀點、研究組織與代表人物、技術并購動因的理論研究、技術并購模式的研究進展、技術并購績效的研究進展、技術并購研究述評、技術并購未來發展展望、了解技術并購在企業的內部運作機制是對其解釋的重要補充等，具體資料請見：

[摘要]技術并購研究目前正處于第三階段，即對技術并購模式、績效等領域的多元化研究。技術并購已在對企業財務績效影響方面形成了重要進展，而關于企業技術績效、產品績效等的研究更日漸豐富。目前，中外學者就技術并購的內外部動因已經初步形成了共識，但在并購模式與并購績效方面仍存在一些學術爭論。未來技術并購期待著在技術并購對于并購企業的影響效果即技術績效、財務績效等方面的研究形成共識，在技術并購形成與作用機理的動態研究方面實現突破。

[關鍵詞]技術并購；動因；績效；模式

一、引言

以信息、生物等高新技術群為代表的新興技術，已成為區域經濟發展的重要推動力。隨著新技術的不斷涌現、新產品更新速度的進一步加快，現今的技術創新中，對創新所需資源’的多樣性、互補性要求；消費市場中，顧客需求的多元化，進一步增強了社會對企業技術創新的多元需求，從而使許多企業尤其是大型企業從依賴于自身R&D的技術獲得資源轉變為依靠技術并購獲得資源。越來越多的國際大企業開始尋求外部技術資源以獲取技術。一些世界級的公司如CISCO、GE、IBM等均已通過技術并購，為公司的技術成長帶來了顯著的成果。目前，技術并購已成為企業快速提高自身創新能力，提高經營績效的重要手段。技術并購的理論與實踐研究、政策研究、決策研究，成為目前大型企業技術創新面臨的亟待解決的重要問題。

二、技術并購發展的三個重要階段

論文關鍵詞：跨國并購人力資源整合心理契約模型

論文摘要：2006年全球并購交易額再創歷史新高，但是大部分跨國并購沒有取得預期的效果；甚至失敗。跨國并購失敗的原因很多，但關鍵問題之一就是人力資源整合的失敗。文章構建了一個跨國并購的人力資源整合模型，從觀念整合、人才配置整合和人力資源政策整合的角度探討了如何解決跨國并購中的人力資源整合問題。

根據數據供應商Dealogic的統計數據，受企業信心恢復、股市再度活躍及私募基金積極推動并購等因素的影響，2006年全球并購交易額超過了2000年并購浪潮達到頂峰時期的歷史紀錄，從而再度創出歷史新高。但是并購的成功并不等于成功的并購，很多并購戰略不但沒有產生預期的并購后的協同效應，并購公司反而成為包袱，甚至被并購公司又重新從母公司中分離出去。如索尼公司最終將哥倫比亞影業公司從公司剝離，TCL集團并購法國湯姆遜公司的彩電業務出現巨額虧損。跨國并購失敗的原因很多，人力資源整合失敗就是其中一個非常重要的原因。本文主要研究跨國并購中的人力資源整合模型。

跨國并購后，人力資源的整合有兩個方面的內容：一是外部整合，使并購雙方人力資源的作用與并購的目標相整合；二是內部整合，使并購后新企業的人力資源管理的各種活動形成一個高績效的工作系統。人力資源的整合是通過觀念整合、人才配置整合、人力資源政策整合等方面來實現新企業人力資源的有效配置。

一、形成共同愿景

彼得·圣吉在《第五項修煉》中指出“共同愿景是組織中人們所持有的意象或景象，它創造出眾人是一體的感覺，是引導組織成長的重要因素”。跨國并購企業的戰略目標就是共同愿景。共同愿景成為并購戰略活動的基礎和起點。在并購前，并購雙方高層管理者首先在深入分析對方潛質和能力的基礎上，對新企業的愿景進行充分的談判和協商，盡快達成共識；其次，在并購過程中，各種活動要明確體現新企業的愿景，高層管理者要向下屬員工清楚地解釋并購的目的和意義，讓員工接受并購，并理解并購中所采取的一些人力資源活動；最后，在整合過程中，要通過建立企業的人力資源政策和企業文化來強化愿景，使共同愿景真正成為并購后企業的行動指南。

【摘要】隨著經濟全球化發展，我國企業跨國并購數量增加。企業通過跨國并購開拓國際市場，引進先進技術，擴大企業規模，促進轉型升級，提升核心競爭力。論文以吉利集團收購沃爾沃汽車為例，具體分析并購過程中涉及的財務風險，如價值評估風險、融資風險、支付風險、匯率風險和財務整合風險以及防范措施，以便為我國企業跨國并購提供行之有效的方案與建議，促使企業重視并購中的財務風險，提高并購成功率。

【關鍵詞】跨國并購；財務風險；風險防范

1企業跨國并購的概述

并購包括兼并和收購，企業跨國并購通常發生在不同國家的企業之間，其中一方通過出資、控股等方式，獲得對另一家企業的實際控制權。當今社會，隨著我國對外開放程度的逐漸加大和經濟全球化趨勢的進一步加強，企業跨國并購這一戰略掀起陣陣浪潮。通過跨國并購不但可以促進企業發展，擴大企業規模，吸收先進經驗，還可以引進專業人才，實現資本輸出，開發國際市場，從而更好地向國際化發展邁進。目前很多大型企業都順利完成了跨國并購。例如，聯想并購摩托羅拉與盧森堡銀行，萬向集團并購美國UAI公司，天海投資并購英邁國際和宏基的國際化并購案等。

2企業跨國并購風險概述

跨國并購形式在我國企業快速發展，我國并購企業數量日益增加，但同時也出現了一些企業跨國并購失敗的案例。跨國并購在給企業帶來了機遇的同時也帶來了挑戰。一般來說，跨國并購通常涉及2個及以上的國家的企業，不同企業間的市場、文化背景、法律法規、國家政策等都存在根本區別，因此進行跨國企業并購存在較大難度與風險。其中很多風險都反映在財務風險上，例如，企業對于財務風險的識別、評估、管理與控制。從企業并購前期對目標企業的價值評估，可能面臨的溢價風險到并購中面臨的融資、支付和匯率風險，以及并購完成后的財務整合風險，這些風險都對并購的成敗至關重要。同時企業因為存在信息不對稱可能影響對目標企業的估值，并且通過融資的方式可能改變企業原有股權結構和股東收益。財務風險始終是貫穿在企業整個跨國并購過程中的無法忽視的一部分。