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跨入新世紀，究竟會面對一個怎樣的競爭環境呢？對此，企業管理的者與實踐者們都有一個共識：不確定性是企業所面臨的新競爭環境的主要特征，而造成這種不確定性的關鍵因素就是全球化、技術進步和消費者地位的提升。

首先，經濟全球化徹底地改變了企業活動的范圍。現在，不管愿意不愿意，也不管是主動的還是被動的，即使是一個只在某國內開展經營活動的企業，也必須開始對遠在大洋彼岸的競爭對手進行關注與研究了。因此，經濟全球化不僅增加了企業競爭環境構成要素的數量，而且增加了企業競爭環境構成要素間相互作用的復雜程度，這就意味著增加了企業競爭環境的不確定性。

其次，技術不僅以一種人們難以想象的速度向前，而且人們也越來越難以預見這種進步所可能產生的。如通訊、機、國際互聯網和其他互動技術的突飛猛進，改變了人們的空間概念，創造出了一個沒有地理邊界限制的地球村。科幻作品中的事物或現象在我們來不及做出準備時就轉眼變成了現實，這也不可避免地增加了企業競爭環境的不確定性。

最后，消費者的地位在經濟發展中得到了不斷的提升，福特只提供黑色汽車的已經一去不復返了。企業必須追隨消費者，因為消費者不僅掌握更多的市場信息，而且不斷地進行新的需求選擇。企業必須讓消費者滿意和高興，因為這已成為企業在高度競爭的市場上獲得成功的關鍵。消費者地位的提高意味著企業對消費需求變化性和多樣性的限制能力越來越弱，這也必然導致企業競爭環境不確定性的增加。

以不確定性為特征的競爭環境向企業提出了新的挑戰，企業如何應對這一挑戰呢？企業管理的研究者和實踐者們不約而同地將目光投向了人力資源。例如，核心能力認為，企業在本質上永遠是一個能力體系，能力是能夠為人們共同感受到的智力資本，它包括人力資本、結構資本和顧客資本；組織變革理論認為，有效的溝通是一種重要的組織資源，組織內群體之間、個體之間以及群體與個體之間能否有效地整合和分享有價值的信息與知識是衡量組織有效性的標準，從而將研究的焦點指向了組織內的人；而以資源為基礎的企業理論則認為，傳統的競爭優勢來源（如技術、財務資源的獲得）已不再能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式為企業創造價值。因為人力資源的價值創造過程具有路徑依賴和因果關系模糊的特征，其細微之處競爭對手難以模仿，所以，企業的人力資源將是持久競爭優勢的重要來源，有效地管理人力資本，而不是物質資本，將是企業績效的最終決定因素等等。

盡管不同的理論對"為什么是人力資源？"有著不同的解釋，其殊途同歸的根本原因卻在于"人是企業能對自身進行變革以適應環境變化的惟一動力"。眾所周知，企業之所以存在是因為與自給自足相比為其他人生產是有效率的，不管這種效率是由于規模經濟、專業化，還是由于交易費用的節約，它都是組織化的結果。因此，企業是由特定的要素以特定的方式結合在一起，從而具有相對效率優勢的一個系統。在這個系統中，人具有其他要素所沒有的特性--自我變革與自我發展的能力，即也只有人，才能夠對企業的構成要素以及要素之間的關系進行調整。可見，當企業與環境間的平衡被打破時，必須借助于人的力量，才能重新達成企業與環境間的適配。因此，面對不確定性的競爭環境，企業管理的研究者和實踐者都只能從人--這個企業自身變革的惟一動力源上，來試圖找出有效的對策。從這一認識出發，可以毫無疑問地斷言，人力資源成為企業管理研究與實踐的熱點和核心是一種的必然。

然而，"人力資源"并不等同于"人力資源管理"，正如一位首席執行官在回答記者提問時所說："如果你是指小寫的hr（指人力資源），那么我認為其是企業成功的關鍵；如果你是指大寫的HR（指人力資源部或人力資源管理實踐），那我就并不這么認為了。"這表明人力資源管理在實踐中并沒有受到重視。在學術界，萊特等學者也特地指出，"人力資源，而非人力資源管理，才是企業持續競爭優勢之源。"那么，人力資源管理究竟起什么作用呢？為什么起源于20世紀80年代的人力資源管理熱潮會經久不息呢？

首先，人力資源管理在本質上是人力資源能夠被開發的工具。企業管理者們可以使用人力資源管理實踐，如人力資源規劃、挑選、培訓、評估、薪酬系統，來吸引、確認和保留高質量的人力資源。

其次，在獲得高質量的人力資源之后，人力資源管理的下一個目標是鼓勵人們表現出支持企業利益的行為。因為人力資源對企業持續競爭優勢來說只是一個必要條件，而不是一個充分條件。人力資源潛力的實現，在一定程度上是由于人們通過表現出特定的行為而允許企業從中獲益。

因此，人力資源管理是人力資源和企業績效關系的中間變量。人力資源僅僅在與正確的人力資源管理實踐--通過誘發員工行為產生優勢的實踐--相結合時，才是有效的。即擁有正確的人力資源管理是人力資源效率最大化的必要條件。這種中間變量角色在一定程度上也解釋了為什么許多企業強調人力資源的重要性，而只有極少的企業能夠開發出作為競爭優勢之源的人力資源。

企業管理者和實踐者對人力資源管理抱有如此巨大的期望，那么其怎樣才能幫助企業去迎接這世紀挑戰呢？

首先，人力資源管理必須改變其思想觀念，從注重"人力資源管理做什么"轉變為關心"人力資源管理的產出是什么"，從解決"企業經營運作過程中的人的"轉變為解決"與人有關的企業經營運作問題"。

其次，人力資源管理必須扮演起新的角色：戰略伙伴、職能專家、員工支持者和變革倡導者。其中，戰略伙伴角色主要集中于把人力資源的戰略和行為與經營戰略結合起來。在這一角色中，人力資源管理以戰略伙伴的面目出現，通過提高組織實施戰略的能力來幫助保證經營戰略的成功。職能專家角色要求人力資源管理設計和提供有效的人力資源流程來管理人事、培訓、獎勵、晉升以及其他涉及組織內部人員流動的事項。員工的支持者角色意味著人力資源管理需要幫助維持員工和企業之間的心理契約，把精力投入到員工日常關心的問題和需求上，積極地傾聽、積極地反應，并向員工提供為滿足他們不斷變化的要求所需的資源，創造一個的氛圍和環境，讓企業員工置身于其中，激發出一種的學習動力和工作成就感。變革的倡導者要求企業人力資源管理本著尊重和欣賞企業的傳統和的同時，具備為未來競爭的觀念和行動。

最后，人力資源管理必須掌握新的技能：掌握業務、掌握人力資源、個人信譽和掌握變革。掌握業務要求人力資源管理成為企業核心經營、管理層的一部分，了解并參與基本的業務活動，具備強烈的戰略業務導向。掌握人力資源是指人力資源管理要確保基本的管理和實踐相互協調，并擔當起行政職能。個人信譽是指人力資源管理者應具備良好的人際能力、問題解決能力和創新能力。掌握變革要求人力資源管理懂得如何領導企業變革與重組。很顯然這四種新技能是與人力資源管理的新角色一一對應的。