前言：本站為你精心整理了人力資源管理中激勵機制應用范文，希望能為你的創作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

【摘要】激勵完全可以通過對人性的了解來實現，人力資源管理中激勵機制的應用就是一種間接的人際交往的藝術。在討論激勵機制的應用時，我們更多是研究如何滿足個體的某些需要，這些需要總是離不開物質需求和精神需求，處于主導地位的是精神需求。授權激勵就是體現這一法則的主要手段，值得我們探討。

【關鍵詞】激勵；激勵機制；授權激勵；

“什么是激勵？拿錢換人家的干活不是激勵，只有當一個人自己擁有動機時，我們才可以說受到了激勵。”著名心理學家FrederickHerzberg說。人力資源管理的一個重要目的是激發員工追求卓越而不是得過且過：是為企業激發異乎尋常的生產力，而不是保證一個蘿卜一個坑。激勵是人力資源管理的一大學問，不同的激勵的手段，產生不同的激勵效果：1）計件工資：計件工資包含極大的激勵成分，它將員工的全部收入視為激勵金額，能夠極大地調動員工工作積極性。但是，如果無法控制質量因素，計件工資激勵的效果將大折扣，并將對公司的經營造成極大的危害。2）目標激勵：將公司管理人員或業務人員的工作目標與獎勵掛鉤，員工完成工作目標，公司明確給予什么物質或精神獎勵。3）年功工資：年功工資是為了激勵長期為工作的員工而設立的。以鼓勵員工為公司而努力工作。4）晉級：一切工作般情況下每年進行一次。為了使晉級真正發揮激勵的作用，應有盡有與績效掛鉤，使優秀員工工資增長率高于一般員工。同時，也應有一定比例的員工不晉升工資。5）帶薪休假：帶新休假是努力工作并取得好成績的員工的一種表揚，對員工和公司都有利。一般的休假時間，可以安排在公司業務不忙時，出公司統一安排活動，效果更佳。6）技能工資：很多公司總有一些臨時性的專業工作，如果招聘人員來做，除了大大增加招聘和培訓的費用外，完成工作后的人員安排也是一個大問題。為了鼓勵員工從事這些臨時性的專業工作，公司設立技能工資，在公司需要時，他們就能為公司節約大量的招聘和培訓費用，以便對這些技能員工進行激勵。為了使員工掌握公司需要的多項技能，公司可以在內部進行輪崗，加強這方面的訓練。7）福利激勵：即按員工的需求進行獎勵，更能調動員工的工作積極性。對于在全年工作中表現突出的員工，根據個人的需要和公司的能力，獎勵以下項目：增加養老金數額、增發保險金、提供交通工具、按月增發特殊補助等。8）利潤分享：利潤分享能使員工工作干勁更高。可以按職位、按考核成績與公司分享利潤，比較公正的做法是按員工與公司共同承擔風險的比例來分享公司的利潤。

弗雷德里克．赫茨伯格（FredrickHerzberg）著名的雙因素理論認為：激勵員工需要從＂保健因素＂與＂激勵因素＂從兩方面來考慮．“保健因素”包括公司政策、管理措施、物質工作條件、工資、福利等。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產生對工作的不滿意：“激勵因素”則是滿足個人自我實現需要的因素。所以激勵完全可以通過對人性的了解和在已有的激勵機制進行有機組合來實現，人力資源管理中激勵機制應用就是一種間接的人際交往藝術。在討論激勵機制的應用時，我們更多是研究如何滿足個體的某些需要，這些需要總離不開物質需求和精神需求，處于主導地位的是精神需求。所以我提議參照并加入人際關系的一些理論予以更好地了解人的需要從而有效地實現員工激勵。約翰杜威說過：“人類本質里最深遠的驅策力就是：希望具有重要性。”還有威廉詹姆士說過：“人類本質中最殷切的需求是：渴望被肯定。”時時讓別人尤其讓下屬感到重要，是激勵的一個突破。授權激勵就是體現這一法則的主要手段，值得我們探討。何謂授權？它是指員工在工作中承擔責任，擁有自主權，按照自己的方式完成任務。這樣做可以使員工放開手腳，釋放出更大的工作熱情。

1．授權激勵的現狀及現實基礎

1929年，美國哈佛大學的心理學教授梅奧率領研究小組到美國西屋電器公司的霍桑工廠進行了一系列的實驗和觀察．這就是著名的霍桑工廠實驗．通過一系列的調查實驗，梅奧等人總結出這樣的觀點：員工的心理因素和社會因素對和產有很大的影響，而物質環境、獎金對工人的生產效率影響有限。

于是，行行色色的激勵理論相繼登場，“物質人”到“主權人”，X理論到超Y理論，馬斯洛的5大需求層次，赫茲伯格的激勵－保健理論，近代的ERG理論，麥克萊蘭德的需求理論到最新的由樂FPA性格色彩密碼所引導和體現的個性與人生最佳配置同樣重要……時至今日，由于人們的物質和精神生活都極大豐富，人們已不單單追求金錢，他們還要求得到社會的認同、尊重，實現自我價值。美國有一本小說描寫了一個家族的奮斗史：第一代人因為貧窮而追求財富，成為當地的首富；第二代人生來富有，追求地位，成為社會名流；第三代人名利皆有，轉而追求高尚的精神生活。這三個發展階段不但是幾代人的追求，它同樣是個人成長理想的上升階梯。“倉廩實，而知禮節”說的是同樣的道理。

今天個體的需求多樣化、復雜化，只有對癥下藥，才能事半而功倍。前面已經列舉了各式各樣的激勵理論，但其核心在于：所有人都需要尊嚴，既要自尊，也要他人的尊重。可是，對于大多數人來說，這一需求并沒有得到完全的滿足。因此，任何使人們自我感覺良好的東西都能激勵他們。相對于中國：一個充滿自信，自豪萬分的民族更是如此。

所以，授權的激勵價值在于為下級提供表現自己的機會，使下級有機會自我感覺良好同時更要體現出一視同仁、無分領域。譬如說在摩托羅拉公司里，經理的級別為初級經理、部門經理、區域經理（總監）、副總裁（兼總經理和總監）、資深副總裁。中國公司的經理中，72％是中國的員工，比5年前上升了60多個百分點。女經理人數已占到經理總數的23％。

該公司亞太總部還制訂了一項新規定，規定女性管理者要達到所有管理者的40％。而且，今后在中層領導招聘中每三個面試者中至少要有一個女性。在現代社會中除極個別的行業外，絕大多數職位男女都可以勝任。在男女員工的使用上，摩托羅拉一視同仁。

在摩托羅拉，技術人員可以搞管理，管理人員也有做技術的，做技術的和做管理的在工資上具有可比性。許多公司看重職業經理人的位置，因為拿錢多。在摩托羅拉，做技術和做管理完全可以拿一樣多的工資。

2．授權的原則

激勵機制中的授權是有原則的，具體來講，應分為：

2.1因人授權

即根據員工的能力大小和其他個性特性等區別授權。對于能力較弱的人，相對較少地授權；對于能力相對較強的人，宜多授權，這樣既可以把事情辦好，又可以激勵下屬。

2.2當眾授權

當眾授權有利于使其他與被授權者相關的部門和個人清楚，上司授予了誰什么權、權利大小和權利范圍等，從而避免在以后工作中出現程序混亂及其它部門和個人“不買賬”的現象。

2.3正確的風險評估

老板和經理在授權以前應充分評估風險、損失。可是有的領導拿授權作為推卸責任的“擋箭牌”，錯誤地認為授權之后，事務由下屬全權負責，他可以高枕無憂。他們忘記了“士卒犯罪，過及主帥”，忘記了自己還有領導責任，下屬沒完成任務，上級也要承擔“用人不當”的責任。

所以，可以先授予下屬一些風險小的權力，隨后逐漸加大風險和權力范圍，直至下屬能完全獨擋一面為止。同時這也是培養企業接班人或進行內部提升的一貫流程，當中的過來人可是數不勝數，如：歐萊雅中國專業美發產品部總經理姚偉雄2000年進入歐萊雅中國公司，先后擔任碧歐泉項目經理、活性健康化妝品部總經理；MICHELESOFISTI1995年先后任OMEGA歐洲和南美洲銷售副總裁、國際銷售副總裁、銷售和市場營銷副總裁，1997年任OMEGA總裁SWATCH集團懂事會成員等等。

2.4充分授權，權責相符

給予下屬充分的權力，不干預下屬的具體做法，下屬才能大展拳腳，不會因空間狹窄而覺得縛手縛腳。有的公司常常責大于權，使工作很難展開。由于責大于權，員工沒有努力工作的動力，工作效率低，這恐怕是企業最大的浪費。授權不單單是非功過給予權力，更重要的是通過授權上級可以指導、監督、鍛煉下級，使下級盡快成長。同時上級也有時間和精力去處理更為重要的事務。為此，授權不是授予人以魚，而是授人以漁。人總是希望能得到社會的認同從而實現自我價值，為達到這個目的，人會努力表現自己，而授權就是提供給人們一個可以施展的舞臺。

2.5合理檢查

一般可以通過下屬的業績、進度報告或與下屬研究計劃的方式進行監督指導，即“信任是好的，控制更好”。

所以，授權必須進行有效的指導與控制。一定程度的控制才使之不敢有所逾越。這里所謂的一定程度可以通過一句中國的古話“疑人不用，用人不疑”體會得到。就像中國第一大媒體公司實力傳播CEO李志恒所提到的：“如果他把個人的利益看得比公司的利益大，這人是不能選擇的。”這也是東方企業家與西文企業家的在用人方面的區別，東方企業家更重品格，品格強調自律。

3.授權禁區

盡管從某種角度說，上級能夠授出的權越多越好，但并不等于說上級將所有的權都授出去而自己掛了空銜最好。在授權問題上存在禁區：企業長遠規劃的批準權；重大人事安排權；企業技術改造和技術進步的發展方向決定權；對企業的重大行動及關鍵環節執行情況的檢查權；機構設置、變更和撤銷決定權等。舉例：作為護士長，應保留人事安排權、重大行動及關鍵環節執行情況的檢查權，以及工作任務結局的最后決策權。

4.授權的誤區

目前在執行授權機制時許多人關于授權通常有兩個誤區：

1）將授權等同于放權

有些老板認為授權之后自己就失去權力，無法再管理別人了。于是他們就緊緊握著權柄一刻也不放松，事無巨細都要一一過問，連買支鉛筆也要親筆簽字。可是，事必躬親會導致沒有充足的時間去思考重要事務，難以使企業發展壯大。所以，授權是為了更好地掌權，授出小權才能獨掌大權。

2）懷疑下級的能力而不授權

有些經理擔心下級干不好，便不斷干預下級的工作。下級被看作是“經濟人”，沒有自主權，都是被動的工作，久而久之，就會養成依賴心理，“反正上級會來管，用不著我瞎操心”。人就如此，給他一根拐杖，他就會把全身的力量都壓上去。因為沒有授予自主權，下屬也不愿意承擔相應的責任，導致工作效率低下，對于企業這恐怕是最大的浪費。也許下級開始時是干不好，企業要承擔一定的風險，但是上級也不能一味追求穩妥。上級只要給予下級適當的指導和監督，該放手時就要放手。上級退居一邊觀察，適時給予指導，這樣要比到最后關頭才把權責丟給下屬好得多。

5．要注意授權以后的信任

這一點很重要，它不僅是授權成功過度的關鍵，更是影響企業以后實行授權激勵改革成敗的主觀因素。

授權以后不信任下屬的突出表現是授權以后再橫加干涉，下屬覺得無所適從，只好靜坐旁觀，領導反過來又認為下屬無主動性，要推動，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發感到寸步難行，由此形成惡性循環。再一個就是稍有偏差就將授權收回。如果授予一定權力后立即變更，會產生更大的副作用；容易讓下級覺得自己并不被上級信任，有一種被欺騙感。企業領導者如果能夠認識到授權以后的充分信任不僅對下屬極有好處，同時對領導者自身也利多弊少的話，他就會積極主動地去充分放權。授權以后的充分信任等于給了下屬一個平臺、一種機會，給了其受尊重的感覺，讓其有一個廣闊的施展抱負的空間。

授權以后的充分信任對于領導者自身也有莫大的好處：把事情簡單化，有充裕的時間去思考重大的決策問題。因此授權后一段時間，即使被授權者表現欠佳，也應通過適當的指導或創造一些有利條件讓人將功補過，給予授權以后的充分信任和支持，更不必馬上收權。

由此可知，人的感情因素是領導者萬萬不可忽略的，只有信任他人者才會被信任，企業領導者如果能夠設身處地想想，得出的結論將是：已所不欲，勿施于人。

因此，有理由給予激勵具有創新性的定義：激勵是指通過高水平的努力實現組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。這個新的定義也是2003競越第五屆人力資源管理大會上‘讓人力資源管理回到根本’主題會所提到的。也恰恰是人才輩出的21世紀，個體的需要得到了深化和具體，人們已從追求金錢物質升華到了追求自身的重要性，這種升華甚至超出理性。也就孕育了新一代激勵手段——授權激勵。

【參考文獻】

[1]周國華．人員資源管理機制．北京：國際金融報，2004-8-14（B2）．

[2]鄧雁．人員管理．廣州：周末畫報，2004-7-14（C3）．

[3]諶新民．新人力資源管理［M］．北京：中央編譯出版社，2004，（1）．

[4]黑幼力．卡耐基溝通與人際關系［M］．北京：中央人民出版社，2004，（6）．

[5]光起，葉華．員工激勵與員工心理．國研網，2004，（5）．

[6]“2003競越第五屆人力資源管理大會論壇暨博覽會”主題網頁．

[7]李景王．公司人員激勵機制原則．深圳：深圳特區報，2003-9（特刊：C3）．