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1責任成本和責任成本管理的相關概念

1.1責任成本與責任成本管理

責任成本是指按照責任者的可控程度所歸集的應由責任者負擔的成本。責任成本劃清了企業成本管理中的經濟責任，體現了責權利一體和分級控制的思想。對某一責任中心來說，責任成本可以分為可控成本和不可控成本。可控成本是指特定責任中心在特定時期能夠直接控制或影響其發生的成本。反之為不可控成本。責任成本管理中責任中心只對可控成本負責。責任成本管理是通過對成本責任的產生、分解、轉移、分析和考核進行計劃與控制，實行企業的成本管理，是把成本管理與人員管理結合為一體的成本管理模式。房地產企業的責任成本管理主要是在房地產項目開發的全過程中，分解開發項目的責任成本，明確各職能部門的成本責任，并制定一套考核激勵辦法，從而進行全員、全過程的成本控制的一種成本管理方法。

1.2責任成本管理的要素

（1）責任中心。指具有一定的管理權限，并承擔相應經濟責任的企業內部責任單元。它可以是一個部門，也可以是一個責任人。責任中心是責任和成本的載體，是成本責任的承擔者，也是責任成本控制的實施者。

（2）責任范圍。指每個責任中心進行成本控制的范圍，也是責任成本所應歸屬的責任部門的界定。責任范圍要界定清晰、合理，避免責任真空和責任重疊。

（3）責任目標。每個責任中心的責任成本要通過責任目標成本計劃的編制和分解，并確定能夠量化的指標，以合同的形式進行分項明確。

（4）考評指標。考評指標是對各責任中心的責任成本管理效果進行考核、評定的標準，也是績效考核的重要依據。

（5）考評機構。就各責任中心的責任成本管理效果，按照考評指標進行考核、分析，發表考評意見，并最終形成系統的責任成本分析報告。

（6）獎罰辦法。根據考核指標，按照節獎超罰的原則，制定詳細的獎罰辦法，并及時公平合理地兌現獎罰。

2責任成本管理在房地產企業中的實施

2.1建立責任成本管理組織體系

要實行責任成本管理，首先要在公司內部建立組織基礎，即成立責任成本管理的領導、執行和督察機構，建立責任成本管理組織體系。

（1）責任成本管理的領導機構及其職責

成立以總經理為組長，副總經理或總監為副組長，各職能部門負責人為組員的責任成本管理領導小組。主要職責為：負責界定各責任中心（主要指各職能部門）的責任范圍；負責將企業的成本目標分解成各職能部門的責任成本，制定責任目標成本計劃；組織各職能部門內責任成本的進一步分解和落實，制定責任成本管理流程；協調各職能部門之間有責任關聯和責任交叉的責任成本管理工作；負責制定公司責任成本管理相關制度和實施細則；負責各責任中心的責任成本管理的檢查、考核及評價；負責責任成本管理制度的培訓和推廣。

（2）責任成本管理的執行機構及其職責

責任成本管理的執行機構是由各職能部門負責人領導的部門人員組成。主要職責為：負責在日常工作過程中落實責任成本管理；接受責任成本管理督察機構的監督和檢查，并聽取督察機構的意見；向責任成本管理領導小組反饋責任成本管理工作中遇到的問題以及改進的建議。

（3）責任成本管理督察機構及其職責

建立責任成本管理督察小組，該小組是由總經理、副總經理和成本運營部及財務部組成。主要職責為：檢查督導各責任中心的責任成本管理工作，考核評價責任成本管理的效果，并進行通報；及時解決責任成本管理督察中發現的問題，對集中問題召集專題討論會；將每次的督察結果形成督察檔案，記錄各責任中心的責任成本管理過程資料；為公司的績效管理部門提供責任成本管理過程督察方面的考評資料。

2.2分解責任成本，建立責任成本體系

在房地產企業建立好責任成本管理的組織體系后，責任成本管理領導小組要將項目開發的目標成本按照各責任中心的責權進行分解，形成責任成本計劃，并制定各項責任成本的考核指標，最終形成責任成本體系，編寫責任成本體系說明書。責任成本體系主要包含責任部門（責任人）、責任范圍、責任成本構成、考評指標等。完成以上主要部分的界定后，就可以建立起責任成本體系的基本框架。然后各個責任中心將各自部門內部的責任成本管理工作進行細化，落實責任到崗、到人，最大程度地減少責任成本與部門人員脫鉤現象的出現，從而做到權責明晰、成本可控。以房地產開發各階段、環節發生的費用及影響成本的可控因素編制房地產開發項目責任成本分解樣表見表1，它基本包含了責任成本體系中的主要部分，可以作為責任范圍界定、責任成本分解的一種方式。當然，每個責任部門還要將各自的責任成本進行細化分解，根據責任成本分解表編制各自的責任成本控制表。

2.3以合同管理為中心，進行精細化的流程管理

房地產開發項目從獲得土地、立項審批到方案策劃、圖紙設計，再到招標采購、工程施工、最后交付使用等各個環節都會涉及到對外交易，而這些交易基本上都是通過合同形式進行的，并且這些合同都是各個部門進行管理和落實工作的重要依據。所以，在工程建設的過程中，必須加強每個階段的合同管理，將房地產項目開發的不同階段所涉及的合同予以歸類，并由各責任部門結合責任成本分解表將各自的責任成本管理落實到各個合同的管理中，并在部門內將合同進一步細分，由各專業工程師負責，參與合同的編制，負責合同的履約管理。樣需要編制一個房地產項目開發合同管理清單（見表2）作為界定各部門合同管理范圍的依據。合同的履約過程實際就是成本發生和責任成本控制的過程。在這個過程中，會發生房地產企業與其上下游企業的交易，也存在企業內部各部門之間的業務往來。為了實現合同的履約過程管理規范化，使各責任部門實施責任成本管理工作有章可循，各責任部門之間業務往來有規可依，需要制定每個部門的業務流程指導書。其中詳細規范各業務流程，同時找到每個業務過程中與責任成本相關的關鍵流程，對其從成本管理的角度進行精細化設計，從制度流程和日常業務上實現責任成本的過程控制和精細化管理。

2.4實施過程督察和責任分級考核

責任成本管理督察機構每季度檢查各責任部門的責任成本管理情況，對責任成本的控制效果進行分析評估，如有責任成本超標或者可能導致超標的部門給予預警，并提出改善意見，最后形成責任成本管理過程督察檔案，存檔備案，以作為參考的歷史資料，便于以后持續改善企業的責任成本管理水平。責任成本管理的考核主要分兩個層次進行分級考核。一是責任成本管理領導小組對各責任部門進行綜合考核，并對責任部門及其負責人評分；二是責任部門負責人依據責任成本管理辦法、責任成本控制表和合同管理清單，結合平時工作表現對其部門成員的責任成本管理情況進行考核，并進行評分。最后責任成本管理領導小組制定專門的責任成本管理考核、獎勵辦法，對各責任中心和責任人員進行獎勵和處罰。

3房地產企業有效實施責任成本管理的保證措施

（1）建立強有力的組織基礎，準確劃分責任中心

建立強有力的責任成本管理組織基礎，企業高層領導必須參與責任成本管理工作，并給予責任成本管理工作足夠的重視，帶頭做好責任成本管理的相關工作。另外，準確劃分企業內部各責任中心。劃分責任中心要以獨立的經濟內容和成本任務作為劃分責任中心的基礎，注重全面性、可控性，責、權、利相結合，使整個企業成為網絡化、立體狀的組織責任空間體系，責任中心能夠各司其職、各盡其責、相互配合，共同完成企業的成本目標。

（2）建立責任成本管理“三查”制度

三查是指責任中心自查、督察機構檢查和領導小組考查。責任中心自查主要是指每個責任部門對其負責的責任成本時時控制，部門負責人對其進行檢查，及時發現偏差并予以糾正。督察機構檢查主要是指督察機構定期或不定期地對各責任中心進行檢查，如果發現某部門所負責的成本指標超標或者有超標的可能，將給予預警。領導小組考查主要是指領導小組定期對各責任中心的責任成本管理情況進行檢查，并給予評分。責任成本管理“三查”制度是保證責任成本管理工作有效實施的內控制度，通過“三查”層層監控各責任中心的責任成本管理情況，及時發現實際成本與責任成本的偏差，并在過程中給予預警、考評。

（3）建立責任成本管理績效評比制度

將責任成本的完成情況、責任成本管理的工作效果，作為績效考核的重要內容來抓，并在績效指標中給予足夠的權重。同時，將各責任部門的責任成本管理績效考核結果進行評比，排出名次，根據排名分等級給予獎罰。這樣通過考核激勵和部門競爭來充分調動全體員工的積極性，培養員工“負責任、降成本、獲獎勵”的自覺意識，從而實現全員參與的責任成本管理效果。

（4）實施責任成本管理信息化

建立責任成本管理信息系統平臺，使項目成本歷史數據、督查檔案、責任成本管理業務流程、以及責任成本管理過程中遇到的問題和解決辦法等等相關信息資料都可以在責任成本管理信息系統查找到，并且日常的責任成本管理業務流程也要在責任成本管理信息系統中操作。這樣促使信息及時、有效、準確地傳達到各有關管理機構和責任中心。而且，責任成本管理信息系統要覆蓋房地產項目開發的每個環節，對房地產項目開發的全過程進行信息化和可視化的責任成本管理，從而高效地實現全過程的責任成本管理。

（5）在企業內部加大宣傳、培訓

在房地產企業內部加大對責任成本管理理論和方法的培訓，讓所有員工都清楚自己的成本責任，熟悉責任成本管理體系、責任成本管理的運作流程。同時，制作責任成本管理操作手冊，分發給員工，要求員工遵照執行，最終提高企業內部全體員工的責任成本管理意識和管理水平。

4結語

本文從責任成本、責任成本管理的概念及責任成本管理實施的要素等方面簡要介紹了責任成本管理的有關理論，闡述了在實施責任成本管理過程中應建立的主要由責任成本領導機構、督查機構、執行機構等組成的組織體系，主要由責任部門、責任范圍、責任成本構成、考評指標等組成的責任成本體系以及在組織、制度、宣教、信息化等方面要采取的保證措施，并提出了應用合同管理和精細化流程管理對責任成本進行過程控制，希望對房地產企業有效實施責任成本管理有一定的參考價值。當然，合同管理清單、責任成本管理實施細則、精細化流程、考評指標等等方面還需要根據不同房地產企業的合同組成，成本管理要求及企業管理水平等來進一步具體化，這也是作者以后繼續研究的方向。

作者：任宏寇勝彪葉貴何強單位：重慶大學建設管理與房地產學院