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處于成熟期的吸收式中央空調行業，市場增長幅度趨緩，銷售增長率減慢，各主要競爭對手產品的差異化減小，同質化嚴重，生產能力出現過剩，價格戰成為競爭的主要手段，導致企業的利潤大幅度減少，許多企業陷入了困境。在這種外部環境下，作為行業領導者的大連三洋制冷有限公司（以下簡稱三洋制冷）原來行之有效的差異化戰略受到競爭對手低價格的嚴重沖擊，企業的經營受到較大影響，三洋制冷需要如何進行戰略調整，才能夠擺脫價格戰的惡夢，突出重圍，獲得生存和更大的發展呢？

一、國際化：三洋制冷的必然選擇

根據行業生命周期理論，在行業的不同發展階段，企業應該采取不同的競爭戰略來參與競爭，以便獲得更大的發展，而在行業成熟期進入國際市場就是一種比較有效的戰略選擇。在通常情況下，一個生產性企業在走向國際化的過程中，一般是采取出口、國外投資以及全方位的跨國生產和銷售的方式來逐步演化的。而大部分中國企業所采用的國際化戰略，是把在中國生產的產品銷售到國外市場，從而創造出更多的價值。

一般來說，企業進行國際化經營有兩個目的：一是獲利，國際化經營可以使企業獲得滿足國外市場對本企業產品或者服務日益增長的需求的機會，擴大本企業產品的銷售范圍，從而獲得更多的利潤。二是穩定，國際市場對企業產品或者服務的新需求，可對企業的生產過程起到穩定的作用，不至于受到國內市場周期性變化的巨大沖擊。然而經營活動國際化的企業面對著的是一個比國內市場競爭更為激烈且遠為復雜的國際市場，在制定國際化戰略計劃和戰略措施的過程中，不僅要認清自身的戰略優勢和劣勢，還必須充分了解國際環境的特點和各種環境因素，才能制定出適合企業特點的國際競爭戰略，在國際化經營活動中立于不敗之地。

進入二十一世紀，中國企業活動的國際化是國際經濟發展的必然趨勢和必然選擇，然而即使中國加入了WTO，世界市場留給中國企業跨國發展的戰略空間仍然是非常有限的，如何在非常有限的市場空間內“突出重圍”，擴展企業發展的戰略空間，是三洋制冷必須面對和認真選擇的重要課題。只有以全球性的可持續發展來帶動企業的增長，才能使三洋制冷突破國內市場的禁錮，真正做到突出重圍，沖出亞洲，走向世界，在全球經濟的大市場中獲得更大的發展。走國際化道路，是三洋制冷追求更大發展的必然選擇。

國際化經營的企業面臨著復雜多變的國際環境，三洋制冷在決定將業務向國際市場擴展之前，必須全面而充分地了解國際環境的現狀和發展動態，這是國際化經營戰略獲得成功的前提和基礎。而在面對國際市場環境時，除了通常需要進行的綜合分析外，需要重點分析貿易壁壘和行業競爭環境，以便明確國際市場存在的機遇和威脅。

關稅是一國政府對進出該國的產品所征收的稅金。隨著中國加入WTO，國外對中國企業出口產品的關稅壁壘和許可證、配額等傳統非關稅壁壘的門檻正逐步降低，但是由于中國企業的出口產品價格往往較低，短期內對國際市場的沖擊較大，因此經常受到外國的反傾銷調查，以此保護其本國產業和國內市場，制約中國進口產品的競爭。從目前中國的對外經貿形式來看，越來越多的國家對更多的中國商品發起反傾銷調查，使中國企業在國際貿易中面臨的形式越來越嚴峻。而吸收式中央空調的行業主要集中在日本、中國、韓國和俄羅斯等少數國家，一般說來，向其它國家和地區出口遭遇反傾銷的可能性較小。

加入WTO后，雖然中國基本上邁過了傳統的關稅貿易壁壘這道出口門檻，但是以技術壁壘為核心的包括綠色壁壘在內的所有阻礙國際商品自由流動形形色色的新貿易壁壘的門檻正在逐步提高，它將逐步取代傳統的貿易壁壘，成為中國對外貿易發展的最大障礙。對于吸收式中央空調產品，要想出口到對象國，就需要取得各種相關資格認證，遵守該國的相關技術標準，努力突破各種新貿易壁壘，否則就無法進入該國市場。

出口對象國行業的有關信息，對制定戰略決策更為重要。進行國際化經營的企業，需要了解目標市場中是否存在著相同的行業、競爭對手和產品，是否存在替代品的競爭，從而確定競爭戰略選擇。由于吸收式中央空調產品主要由日本、中國和韓國企業生產，因此在世界上絕大多數國家里，基本上不存在相同的行業和企業，但存在著電制冷等替代品的激烈競爭，因此，在進行對象國行業競爭環境分析時，需要重點考慮替代品的競爭。

正是由于國際環境的復雜性，三洋制冷在進行國際化的戰略決策時才異常慎重。三洋制冷在對外部環境進行了認真地分析后，還需要重新審視企業的內部環境，以明確企業的優勢和劣勢，進而使選定的國際化戰略能夠最大限度地發揮企業的優勢，避開或者克服企業的劣勢，最終使國際化戰略目標得以實現。在當前情況下，三洋制冷進入國際市場有兩條道路：一條是在中國生產產品向目標國家出口；另一條是向目標國家轉移技術、資金、工藝等，直接或者采用聯合方式運用當地的資源生產產品并在當地銷售。從國際環境的復雜性和三洋制冷所具有的資源和能力來看，作為一個中小型生產企業，三洋制冷難以較為準確地把握復雜多變的國際市場環境，不具有獨立開拓國際市場所需要的資源和能力，只能借助外力共同開拓國際市場。在具體步驟上，國際化戰略應該優先采取產品出口的方式，而且出口對象國也考慮采取先易后難的原則，循序漸進，逐步向國際市場進行滲透。

二、返銷日本：國際化戰略的艱難的第一步

從九十年代初開始獲得高速發展的吸收式中央空調行業，受亞洲金融危機和國家宏觀經濟調控的影響，在九十年代后期開始進入了成熟期。面對著新的競爭形勢，三洋制冷向何處去？企業的經營者審時度勢，決定進行戰略調整，在保持國內競爭優勢的同時，把目光投向了國外市場，希望通過實施國際化戰略來繼續保持企業的發展勢頭。然而國際市場環境的復雜性使三洋制冷不敢輕易嘗試，那么可否以返銷日本作為突破口呢？在中方股東大連冰山集團的支持下，三洋制冷向董事會提出了“以返銷日本為突破口”的國際化戰略設想。

與此同時，日本的吸收式中央空調行業開始進入了衰退期，大部分企業已經退出市場，市場上主要有五家企業仍然在進行著競爭，作為行業領導者的日本三洋電機株式會社（以下簡稱日本三洋），利潤也大幅減少，部分產品系列開始出現虧損，采取多種措施也難以扭轉這種勢頭。經過對行業和市場狀況的充分的分析后，日本三洋決定采取緊縮戰略，準備對現有的產品進行調整，作為三洋制冷外方股東的日本三洋也開始把視線轉向了三洋制冷，思考由三洋制冷在大連進行生產的可行性，以降低成本，提高競爭力。中日雙方的出發點雖然不同，但是最終目的相同，因此雙方很快達成一致，經董事會研究后決定：三洋制冷從日本三洋引進6萬～30萬大卡的小型機產品技術，增加產品組合深度，使三洋制冷的產品線向下延伸以滿足中國用戶更為廣泛的需求；在進行中國國內生產和銷售的同時，開始為返銷日本三洋進行樣機試制，在質量合格后逐步開始返銷日本。通過這種方式，三洋制冷新增的生產能力找到了市場，新增產品系列不僅可以更好地滿足國內市場，而且日本三洋可望獲得優質低價的產品來提高在日本市場的競爭力，雙方各取所需，實現雙贏。

根據董事會決議，三洋制冷迅速制訂了產品引進計劃和出口樣機試制計劃，開始對企業的生產運營、品質管理、供應鏈等相關資源進行整合，為產品實現返銷進行充分的準備。為此，三洋制冷在第一工廠專門成立了中小型課，配備精兵強將負責進行國內外中小型產品的生產制造。為搞好產品引進，分批派遣各部門的骨干員工赴日本三洋進行全方位的學習，以保證產品引進的順利進行。同時，日本三洋也派遣了大批指導人員進行全過程的指導，以使三洋制冷能夠盡快掌握新產品的技術。經過中日雙方的通力合作，產品引進獲得了成功，小型機產品在國內市場得到用戶的歡迎。在打開國內市場后，三洋制冷迅速把工作重點轉移到出口樣機試制上來。然而，通過對樣機的試制，三洋制冷發現，抽調優秀員工生產出來的樣機仍然被日本三洋挑出了不少毛病，其中大多數是油漆、包裝、螺栓等容易被忽視的極小的瑕疵，卻被日本三洋提升到非常高度來認識，這也使三洋制冷的質量觀點受到沖擊，更促使三洋制冷以出口機為突破口，全面提升產品質量。三洋制冷早在1996年就在同行業內首家通過ISO9001國際質量管理體系的認證，其產品質量在行業內居于絕對領先地位。然而，通過樣機試制，三洋制冷認識到，獲得體系認證只是達到了質量管理的最基本要求，而應該把“零缺陷”作為質量工作的最高目標，推行精細化的質量管理，追求“零缺陷”的產品質量。以三洋制冷實施的“質量三確認”管理方法為例，要求每一位員工，都要“確認上道工序零部件的加工質量，確認本工序的加工技術質量要求，確認交付給下道工序的產品質量”，從而在上下工序間創造出一種類似于“買賣”關系的三洋制冷特有的質量管理現象。

上道工序是市場經濟中的“賣方”，下道工序是“買方”，是上道工序的“用戶”，如果“賣方”質量存在問題，則“買方”可拒絕購買，不合格品就無法繼續“流通”下去。三洋制冷正是通過這種“買賣化”的獨特的質量管理方式，形成了現場的每個員工都是檢查員的人人嚴把質量關的局面，確保最終生產出近乎完美的零缺陷產品。這種“質量三確認”法，與傳統質量管理的“互檢”法比較相似，不同的關鍵點在于，傳統的“互檢”只是挑出別人的毛病，與己無關，而三確認法則明確確認者的責任，要求本工序的操作人員必須同時承擔起上道工序的責任，一環扣一環，環環相扣，使質量責任制真正落實到每個操作者肩上，通過相應的考核，真正實現責任與利益的統一。“質量三確認”變單純的事后控制為事前預防、事中控制、事后總結提高的管理模式，以員工工作質量的提高使產品質量得到有效保證和改善，使員工做到了集生產者與檢查者于一身，它能預防和控制不良品的發生和流轉，強調第一次就要把事情做好，追求零缺陷，用自身的努力最大限度地降低損失，努力實現不接受不良品、不生產不良品和不轉交不良品工序質量控制目標。正是由于全體員工的共同參加和努力，通過長期堅持不懈地改進，不僅出口產品達到了日本三洋的苛刻要求，而且帶動了三洋制冷整體質量管理水平提高到一個新的高度，在2002年和寶鋼、海爾等8家大型企業集團一起榮獲“全國質量管理卓越企業”的國家質量管理的最高榮譽。

通過樣機試制和小批量出口，終于在2000年實現了完美的轉換，日本三洋拆除了小型機的生產線，所有小型機均由三洋制冷進行生產，三洋制冷終于邁出了國際化的艱難的第一步，打開了通往世界的大門。

三、自主出口：兩條腿走路才能走得更遠

小型機成功返銷日本后，三洋制冷不僅從出口中獲得了穩定的收益，而且反過來穩定和促進了國內市場業務的發展，國際和國內形成了良好的互動，盡快實現自主出口，實施國際化戰略的第二步，進一步形成國內國際經營活動一體化的良性循環，是三洋制冷尋求快速發展的迫切要求。然而，由于受到日本三洋全球戰略的制約，第二步沒有能夠立即邁出去。

在日本三洋最初的全球戰略布局中，三洋制冷被限定在中國市場，只能面對中國市場進行經營活動，而日本三洋則不僅可以通過向三洋制冷出口關鍵零部件獲取利益，而且每年可以從三洋制冷的盈利中得到分紅的投資收益，從而實現在中國市場上的利益最大化。同時，日本三洋還可以有效地利用自身的技術、品牌優勢，把在日本生產的產品出口到國際市場，賺取產品出口的利潤，這是非常符合日本三洋的整體利益的。而如果同意三洋制冷產品向國外出口，很可能會形成三洋產品之間的內部競爭，導致日本三洋的利益受到損失，這是不能允許的。同時，日本三洋認為，海外市場對產品質量要求極高，如果三洋制冷的產品在國外用戶處出現質量問題，則不僅三洋制冷要受到慘重的損失，而且三洋品牌形象將受到損害，將會對國際市場的拓展帶來長期不利的影響。基于上述原因，日本三洋占主導地位的董事會才對三洋制冷的國際化戰略的實施非常謹慎，在相當長的一段時間里，認為三洋制冷不具備進一步實施國際化戰略所需要的相關資源和能力，因此對三洋制冷進一步開展國際化投下了否決票。然而，隨著國際市場競爭的加劇，日本三洋的出口產品由于價格較高，在競爭中逐步處于劣勢，在國際市場上的占有率逐步下降，從產品出口上所獲得的利潤日益減少，面對著競爭對手咄咄逼人的攻勢，日本三洋被迫對全球戰略進行調整，三洋制冷的戰略地位得以提升，三洋制冷的國際化戰略再現曙光。隨著中國加入WTO，國際市場環境開始向有利于中國企業的方向轉變，三洋自制自主出口的禁令終于被取消。

日本三洋認為，與其自身因為成本價格劣勢而逐步退出海外市場，完全喪失海外市場的收益，不如在全球戰略中對三洋制冷進行重新定位，把三洋制冷作為日本三洋的海外生產基地，使用三洋制冷的產品參與國際市場競爭，從中獲得國際化的收益，這對日本三洋和三洋制冷都是有利的。因此，當2002年三洋制冷榮獲“全國質量管理卓越企業”的光榮稱號后，中日雙方認為三洋制冷進一步國際化的內部條件已基本具備，如果能夠解決外部環境因素的威脅，就可以抓住中國加入WTO所帶來的國際經濟一體化的機遇，使企業得到更大更快的發展。經過中日雙方的共同研究，董事會終于同意三洋制冷可以自主出口到日本以外的國際市場，采取先易后難的方式，以中日雙方的股東具有一定市場基礎的亞洲和前蘇聯地區為首要目標市場，然后逐步擴大到歐美市場。

戰略方案確定之后，三洋制冷對企業內部環境進行分析，明確企業的優勢和劣勢，對企業的內部資源進行系統性的整合，最大限度地發揮企業的優勢，避開和克服企業的劣勢，使三洋制冷的國際化戰略目標得以逐步實現。首先，在營銷本部成立專門負責國際業務的海外營銷部，并且采取走出去請進來的方式，迅速與目標市場建立起關系，進行公開技術說明會等市場開拓工作，逐步建立起穩定的合作伙伴關系。其次，由技術部門負責改進現有的產品設計，滿足國外客戶的個性化需求。再次，由生產管理部負責協調和整合生產系統，重新構建適應國際化競爭的生產制造、物資供應、品質保證的體系，確保優質、高效、按期地完成生產任務。針對出口產品工作的復雜性，成立了以生產管理部為核心的項目管理小組，對全部產品的出口工作進行計劃、組織、統籌、協調和整合，確保出口工作的順利進行。

經過公司內外的共同努力，三洋制冷在2003年實現了自營出口方面的突破，出口量保持著逐年穩定增長的可喜局面，為三洋制冷的國際化積累了寶貴的經驗。

四、戰略聯盟：開拓國際市場的利器

三洋制冷邁出了自營出口的國際化戰略的第二步后，初步拓展了企業可持續發展的戰略空間，然而，進一步開拓世界性的大市場，不僅是三洋制冷的發展需要，也是合資雙方的要求。日本三洋在1950年創立時，之所以不采取日本企業通常以創業者的姓氏來給企業命名的方法，例如“松下電機”、“東芝電機”，而是將企業命名為“三洋電機”，是因為懷有讓企業向全世界騰飛的強烈愿望，準備把企業發展成為一家面向太平洋、印度洋和大西洋這三大洋的國際性公司，而扎根于中國的三洋制冷同時肩負著中日雙方的希望，突出國內市場的重圍，傲視三大洋，搶占國際市場，是三洋制冷實施國際化戰略的夢想。

然而知易行難。三洋制冷作為一家中小型企業，雖然在國內市場占據領先地位，國際化也取得了一定的成果，但是與跨國企業相比還非常弱小，雖然自身具有一定的技術實力、較高的質量管理水平、較強的生產制造能力，但是受內部資源和能力的限制，對國際市場了解不深，缺少渠道和服務方面的資源，這是三洋制冷國際化戰略實施的最大瓶頸，也是三洋制冷在亞洲和原蘇聯地區采用區域方法進行產品出口的最主要原因。而要真正開拓歐美等先進國家的市場，就不能夠僅僅簡單地依*，而應該從戰略聯盟的更高層次出發，來推進國際化戰略的進程。而日本三洋更是早就認識到這一點，為了擴大其在全球市場的影響力，在2004年與美國開利集團正式結成了國際戰略聯盟。

所謂戰略聯盟是指兩個或者兩個以上的潛在的或者實際的國際競爭企業之間，為了某一共同的特定目標所形成的合作協議。而進行國際化業務的企業是否會建立國際聯盟，主要看戰略聯盟給企業帶來的好處是否大于企業為此而支付的成本。國際企業建立戰略聯盟的主要動因是開拓市場、優勢互補和分擔研究與開發的風險，那么這種戰略聯盟對開利和三洋都有哪些益處呢？

美國開利是著名的美國聯合技術公司的成員之一，創建與1915年，目前在170余個國家和地區開展銷售，在世界上擁有20個研發中心和80余家工廠，在世界上擁有銷售和服務的渠道優勢，是世界空調行業的巨無霸。開利自二十世紀八十年代中期在中國設立了第一家中美合資企業，1995年與上海第一冷凍機廠合資成立上海一冷開利空調設備有限公司，生產和銷售吸收式中央空調產品。但是開利雖然在電制冷空調行業久負盛名，然而在吸收式中央空調的技術和產品上，卻與世界領先水平有較大差距，導致上海開利始終無法躋身國內行業第一集團，無法滿足開利集團的全球性競爭需要。面對全球的大市場，美國開利迫切需要獲得優秀的吸收式產品的支持，而三洋的吸收式產品無疑是一種最佳的選擇。

日本三洋成立于1950年，在六十年代引進美國的吸收式中央空調的技術后，由于日本能源極度缺乏，因此對高效節能的吸收式技術高度重視，對原有技術進行了持續的再開發，到八十年代已經成為世界上最先進的吸收式中央空調技術的代表。然而日本三洋雖然具有技術和品牌的優勢，但是生產成本高，而且不具備在全球范圍內銷售產品的渠道，在海外市場競爭中處于相對劣勢，無法滿足國外客戶的需求。但是其與大連冰山集團的合資企業三洋制冷，經過中國國內市場十余年的競爭和數年國際市場的磨練，能夠優質、低價地生產出滿足客戶差異化需求的吸收式中央空調產品，中日雙方如果能夠進行資源整合，則可以實現與美國開利的優勢互補，共同拓展全球市場。

美國開利、日本三洋和三洋制冷都具有各自的優勢和劣勢，誰也無法獨立滿足全球大市場的客戶需求，而如果三方形成戰略聯盟，形成利益共同體，由于各方所具有的優勢分布在價值鏈的不同部分，則美國開利的渠道和服務優勢，日本三洋的技術和品牌優勢，三洋制冷的制造和質量及成本優勢，就能夠有效地結合起來，組成典型的市場營銷型戰略聯盟，從而實現優勢互補，比較順利地開拓歐美等國際市場，使各方以較小的成本獲得較大的收益，這是三方締結戰略同盟的最主要原因。

戰略同盟構建完成后，三洋制冷的產品就可以出口歐美了嗎？顯然不行，還有許多重要的準備工作需要進行，以便為產品正式出口歐美市場掃除實際障礙。近幾年來，歐美等發達國家紛紛構建了以技術法規、標準和認證等技術壁壘為主要方式的新型市場準入體系，并日益嚴謹和完善。這種技術差異和差距形成的市場準入門檻，對我國產品的出口構成了技術壁壘，而且有不斷調高的趨勢，削弱和制約了我國對外貿易的競爭力和發展空間。但是從中長期來看，一旦企業的產品突破了技術壁壘，就有可能使沒有達到要求的競爭對手的競爭力得到削弱，使產品的出口顯著增長。三洋制冷為應對這些技術壁壘，進行了大量艱苦細致的工作：例如，在日本三洋的協助和指導下，在原有壓力容器體系的基礎上，分別通過了面向美國的ASME壓力容器認證和面向歐洲的PED壓力容器認證，獲得了技術方面的市場準入證。

環境壁壘也叫綠色壁壘，是指在國際貿易活動中，一國為保護環境為由而制定的一系列貿易措施，使得外國產品無法進口或者進口受到一定限制，從而達到保護本國產品和市場目的的一種非關稅貿易壁壘，主要包括國際貿易協議中有關環境的條款、國際環境公約、ISO14000國際環境管理體系和環境標志制度。三洋制冷以“優化地球環境，造福人類生活”為企業宗旨，1997年在行業內首家通過了ISO14001國際環境管理體系認證和環境標志產品認證，拿到了通往國際市場的綠色護照，而且根據日本三洋的統一要求，針對歐盟在《關于在電子電氣設備中禁止使用某些有害物質指令》（簡稱ROHS）的最新的綠色壁壘，提前做好了準備，破解了綠色壁壘對三洋制冷產品出口的封印，在綠色護照上加蓋了放行簽證。

通過三方緊張有序的準備工作，2005年5月，第一臺出口歐美的產品從大連港鳴笛啟程，三洋制冷在國際化道路上又邁出了堅實的一步，突出重圍見三洋的夢想初步得到實現。

五、競合戰略：國際化戰略的支柱

通過返銷日本、自營出口和戰略聯盟的三部曲，三洋制冷奏響了國際化戰略的華麗樂章，取得了初步的成功。然而，在三洋制冷國際化的征途上，總會遇到挫折，經驗的積累是至關重要的，要交足國際化的學費，企業的發展才會穩定和可持續，這是三洋制冷走向成熟所必須付出的代價。而且在某種程度上，三洋制冷的國際化仍然停留在低成本競爭的階段，受資源和能力的限制，預計在五年內，三洋制冷還不具備在國外進行較大規模投資的實力，更沒有獨立進行全方位的跨國生產和銷售的可能，如何在這種情況下，實現可持續發展的國際化戰略是三洋制冷必須面臨的挑戰。

三洋制冷需要記住，無論是返銷日本、自主出口、還是戰略聯盟，這三種模式都是一種利益的博弈，是一種既有合作又有競爭的競合關系，其最終目的都是通過合作和聯盟關系來加強自己的競爭能力，實現自己的戰略目標。特別是在開拓歐美市場的三方戰略聯盟中，三洋制冷作為最為弱小的一極，如何在競爭中求得最快的發展，更是三洋制冷國際化道路中面臨的一個新問題，關系到三洋制冷國際化戰略的成敗。而開利和三洋的戰略聯盟，在行業內引起了很大的震動，競爭對手將采取什么對策來挽回劣勢，是否也會結成戰略聯盟進行對抗，目前還不很明朗，但是通過戰略聯盟形式進行國際化競爭，在很大程度上代表著一種跨國競爭的新趨勢，很可能成為今后國際市場競爭的主流。這對三洋制冷意味著什么呢？

企業的國際化是一個相對緩慢且充滿變數的過程，三洋制冷需要尋找和培養具有全球化視野的國際化人才，以便在戰略和業務層面上提升競爭力，迎接更大的挑戰。三洋制冷的國際化征程，任重而道遠！