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摘要：以科技革命為基礎的知識經濟，對人們的生產方式、思維方式、生活方式及行為方式將產生巨大而深刻的影響。知識經濟條件下，企業管理的內涵和對象發生了變化，同時環境的不確定性和快速變化，也要求企業管理者更新觀念，進行管理創新。

關鍵詞：知識經濟;人力資源;管理創新

一、企業人力資源管理環境分析

系統管理學派認為，企業是一個由相互聯系、相互影響的各個子系統所組成的有一定目標的開放系統，必然要不斷地與外部環境進行物質、能量、信息的交換，同時不斷地調整內部各個子系統之間的關系以維持系統的有序運轉。人力資源管理是企業管理系統的一個子系統，因此它同樣會受到企業內外因素的影響。知識經濟時代，影響人力資源管理的環境因素主要有以下幾方面：

(一)經濟全球化

英國社會經濟學家萊斯利·斯克萊爾(LeslieSklair)認為：“全球化是以經濟全球化為核心，包括通訊、旅游及生態的全球化為基本內容，而以文化及社會、政治(教學案例，試卷，課件，教案)影響為直接后果的一種社會變化趨勢。它揭示的是全球不分貧富、不分種族、不分信仰、不分國界日益密切的相互依存狀態。全球化的提出，標志著地球上人類作為這個整體的相互依存已經達到前所未有的新水平”。正如彼得·德魯克(PeterF.Drucker)所言：“所有機構都需要以全球性的競爭力作為戰略上的目標。不論企業、大學還是醫院等，除非它能與同業中世界級的領導者并駕齊驅，否則不會有存活的希望，更不用說成功了”。

我國于20世紀70年代末開始了由高度統一的計劃經濟向社會主義市場經濟體制轉型，在本世紀初又加入了世界經濟貿易組織。企業必須逐步盡快適應這種經濟全球化環境，企業可以在全球范圍內配置企業的各種資源。因此，企業必須從全球化的視角，來思考、解決企業人力資源管理問題。

(二)新技術的應用與發展

以信息技術、生物(教學案例，試卷，課件，教案)工程、納米技術等為代表的新技術廣泛運用于經濟社會的各個方面，促進了社會生產組織形式發生了變化，企業中人與人之間的關系也相應發生了一定的變化。特別是計算機技術、信息技術的迅猛發展，使企業建立了人力資源管理系統，為企業管理信息搜集、決策提供了便捷，也為員工職業生涯設計、職業發展創造了條件。同時新技術應用也使企業簡單技巧性工作崗位減少，綜合性技巧工作崗位增加，即體力勞動者逐步轉變為“知識工人”，員工培訓、員工職業發展尤其重要。新技術的應用與發展給企業帶來了新的機遇與挑戰。

(三)快速變化的市場需求

對于任何一個企業來說，滿足消費者的需要是其立足之本。隨著經濟社會的發展，東西文化的交流與碰撞，人們的需求呈現出個性化、理性化趨勢。新技術的迅速發展，從而使國內外市場沖破地區界限、行業界限和時間界限，消費者可以不受任何限制，通過網絡搜尋及選擇理想的商品，銷售商之間競爭激烈，消費者對產品越來越挑剔，消費者面臨更多的產品選擇。消費者的需求逐步從低層次需求向高層次需求轉變，即從物質需求向精神需求轉變。以技術革命為推動力的知識經濟的發展，一方面使社會財富迅猛發展，另一方面，使廣大消費者生活水平提高，并使消費者需求發生較大變化，消費者的偏好越來越難以把握，消費者需求變化速度加快。為適應市場需求變化，企業管理要進行創新，特別是人力資源管理要適應這一快速變化的市場需求。

(四)工作性質發生變化

技術的變化不僅僅改變著社會生產組織形式，它同時也改變著工作的性質。在農業經濟時代，人們工作的主要性質是順應自然環境，與自然環境的抗爭中求得生存;在工業經濟時代，人類在對自然規律有了較為廣泛認識，并能利用自然，改造物質世界，逐步提高、擴大對自然的駕馭能力。知識經濟時代，人們的工作性質發生了變化，人們需要學會如何相處，尋求合作的新形式，創造人與自然，人與人及人自身的和諧。努力探索人與自然的新平衡點，追求生態良性循環。在發達的資本主義國家，人們可以看到一種持續不斷地從制造型工作向服務型工作轉變的現象，這些服務型崗位產生了對新型的“知識型”員工的需要，招聘與錄用工作的重心正在迅速地從體力工人和行政事務人員向知識型員工轉移。因此要求企業采用新的人力資源管理方法來對他們進行管理。

二、知識經濟條件下，企業人力資源管理的發展趨勢

21世紀的企業面對的是知識與網絡化環境，需要從根本上重構贏利模式，提升人力資源體系、信息系統、文化系統、學習機制、創新機制在企業內部的地位，形成基于知識的能力結構，只有這樣才能適應知識經濟時代的競爭環境，構造起新的企業核心能力，使企業在21世紀的競爭環境下立于不敗之地。

傳統企業的贏利模式是以物質產品為中心，獲利的多少取決于物質要素和資本要素投入的多少。而知識經濟時代要求企業適應“快變”和“不確定性”的環境，構建基于知識的企業贏利模式，這種贏利模式的關鍵在于知識創新、在于人力資源管理創新。

(一)以人為本，促進人的全面發展

人是企業中最重要的資源，特別是知識經濟時代，人力資本取代物質資本成為企業能否持續發展的決定性力量，企業必須樹立以人為本的價值觀。

人本管理在本質上是以促進人的全面發展為根本目的的管理理念與管理模式，而人的全面發展的核心內容是個體心理目標結構的發展與個性的完善。如摩托羅拉公司奉行的道德標準：“保持高尚操守，對人永遠尊重”。充分體現了企業對人的重視與尊重。諾基亞提出“以人為本”的經營理念，包含了“以人(研發)為本的科技創新體系”和“以人(顧客)為本的市場競爭思維”。因此，人本管理的核心是尊重。在人力資源管理具體活動中，要充分尊重個性差異。人才優點越突出，往往缺點也就越明顯。對這種人才求全責備，勢必會將其埋沒。所以，用人難，容才更難。一個人的人格一旦受到尊重，往往會產生比金錢激勵大得多的激勵效果。

在企業中，人本管理中的“人”指的是企業員工。一切管理活動的出發點和歸結點是從滿足企業員工作為勞動者的需要出發，以勞動者的素質技能提高和全面自由發展為目的。人本管理的目的在于實現勞動者的全面發展。人的全面發展成為管理的最終目的。社會個體由于個人條件各不相同，需求的層次也不相同，但受尊重是共同的需求。要調動人的積極性，必須充分尊重個性，建立一個開創性的、員工主動參與問題解決及決策的組織氛圍，促成團隊成員的優勢互補，這是人本管理精神的核心。

(二)基于“心理契約”的勞資關系

心理契約是組織與個人雙方彼此對對方付出什么同時又應得到什么的一種主觀心理約定，約定的核心成份是雙方隱含的非正式的相互責任。美國著名管理學家埃德加·沙因(E·H·Schein)指出，盡管心理契約是內隱的，但它卻是組織行為的一個重要決定因素。正式的經濟契約不可能涉及雇傭關系的方方面面，而心理契約可以填補經濟契約留下的空白。心理契約的暗含條款能夠彌補雇傭關系中正式文本規定的一些不足，降低員工與組織雙方的不確定性，從而增加個人與組織的安全感和相互信任感。員工以組織對自己所負的責任來衡量自己對待組織的每一行為，以其作為調節自己行為的標準。

美國管理學會主席勞倫斯·艾帕雷曾說：管理不是管物，而是開發人才。組織中管理者的責任就是培養員工，幫助他們發展才能，完成工作。建立以這種心理上的期望和義務為基礎的心理契約，必將極大地推動個人和組織的共同發展。心理契約是人力資源管理的重要基礎。管理者要正視它的存在和影響，讓無形的心理契約變成吸引、激勵和保留人才的有力工具。心理契約同經濟契約相比，主觀性的特點決定了其度量存在較大的困難，一般只能進行定性或簡單的定量研究;變動性的特點決定了心理契約構建是一個動態的過程，在這個過程中必須進行必要的維護。同時，在心理契約構建和維護的過程中，組織管理者的素質也是一個必須考慮的變量。除了要正視組織與員工之間的心理契約問題，而組織成員之間、團隊成員之間的心理感受問題，也是在管理實踐中需要加以研究和解決的內容。

(三)突出戰略地位，形成企業持續競爭優勢

20世紀80年代以后，西方經濟發展過程的一個突出現象就是企業兼并，為了適應兼并發展的需要，企業必須制定明確的發展戰略，因而戰略管理逐漸成為企業管理的重點，而人力資源管理對企業戰略的實現有著重要的支撐作用，所以從戰略的角度思考人力資源管理的問題，將其納入企業戰略的范疇已成為人力資源管理的主要特點和發展趨勢。

戰略性人力資源管理要求人力資源管理的戰略和行為與組織的經營戰略結合起來，通過有效的人力資源管理活動，招聘與錄用合適的工作人選，培養員工的獻身精神，提高組織的實施戰略能力。人力資源管理不僅僅在戰略的執行中扮演著重要角色，同時在戰略的規劃過程中，人力資源管理者參與并影響決策過程，有的企業甚至圍繞自身的人力資源優勢來制定發展戰略。

突出人力資源管理的戰略地位，更重要的是將員工視為企業競爭優勢的來源。因為許多競爭優勢之所以難以保持，是由于獲取某種競爭優勢的戰略難以保持，容易被模仿。然而，通過人力資源管理實踐所獲得的競爭優勢更為持久，難以模仿。因為一個組織的人力資源管理實踐具有隱蔽性。即使公開，競爭對手也難以模仿。由于人力資源管理是一個相互關聯的系統，一個特殊的人事功能只有在配合其它人事功能的情況下才可以成功。例如，招聘到優秀的人才，并不意味著能夠保住他和有效地利用他;即使能夠保住他，也不意味著他對組織有高度的承諾，也不一定形成持續的競爭優勢。

(四)構建學習型組織，提升企業集體學習能力

彼得·圣吉(PeterSenge)在1990年出版的《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》著作中提出“未來惟一持久的優勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快”。他提出了學習型組織的五項修煉，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統思考。強調要不斷深入學習并加深個人的愿景，超越過去，超越自我，突破固有的思維方式和行為模式，建立組織的共同愿景，激勵組織成員，通過“深度匯談”尋找有礙于學習的因素，培養組織形成系統觀察和系統思考的能力，培育集體的學習能力。將這種學習優勢轉化為創新能力，并形成核心能力。正如美國通用電氣前CEO杰克·韋爾奇(JackWelch)所指出的那樣：最終的競爭優勢在于一個企業的學習能力及將其迅速轉化為行動的能力。

在企業內部，學習型組織講究員工間既合作又競爭，組織中的團隊精神至上，知識共享成為人人都遵循的價值觀。在知識的共享過程中，企業成員的能力得到提高。如麥當勞通過建立大學，對每一個加盟店的經理進行培訓，保證了麥當勞全球標準化的產品和服務，并且不斷改善，這已成為麥當勞文化的一部分。麥當勞通過這種知識共享的方法創建了麥當勞品牌，構筑了企業的持續競爭優勢。培育核心能力，并不意味著比競爭對手在產品研究和開發方面投入更多的資金，核心能力來自于組織成員的相互交流和共同參與，來自于組織集體學習能力。科學(教學案例，試卷，課件，教案)技術的迅猛發展，市場的瞬息萬變，競爭日趨激烈，人力資源的管理在于促進組織成員團結協作，發揚團隊精神，形成集體學習的文化氛圍。

管理創新是企業持續發展的關鍵因素之一。產業革命的發源地英國，靠成功的管理實現了工業的大發展，成為當時世界上最強大的國家。到20世紀初，泰勒科學(教學案例，試卷，課件，教案)管理理論的產生具有劃時代的意義，使管理由經驗走向科學(教學案例，試卷，課件，教案)。在泰勒科學(教學案例，試卷，課件，教案)管理理論和其他管理理論的推動下，美國經濟飛速發展并超過英國，成為世界上的經濟強國。二戰后，日本企業實施了“全面質量管理”、“精益生產”等先進管理思想，成為近幾十年日本企業在全球市場競爭中一路領先的重要原因?！懊绹慕洕l展水平一躍成為資本主義世界各國前列，是靠三分技術七分管理”。管理創新很大程度上成為美國企業制勝的訣竅。

面對新的經濟形態，我國企業必須更新管理觀念，善于學習國外先進的管理理論與管理經驗，結合我國經濟及企業發展現狀，積極進行企業人力資源管理創新，打造企業持續競爭優勢。