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摘要：在人文與創新的關系上，可以說人文在先——為企業的發展指明方向;創新在后——為企業的發展提供不竭動力。可以說在增強自主創新能力上，海爾很大程度上得益于對人文精神的關注：“憂患意識”是海爾創新的源動力、“君子善假于物”是海爾的借力創新理念的文化根基、“匹夫不可以奪志”是海爾“賽馬不相馬”這一全員創新理念的思想基礎。

關鍵詞：自主創新能力人文途徑憂患意識、“善假于物”借力創新匹夫不可以奪志“賽馬不相馬”全員創新

一個民族落后本質上就是觀念的落后，創新意識的淡漠，即人文素質的缺失。所謂人文素質，就是人類優秀的文化成果、人文科學(教學案例，試卷，課件，教案)內化為人格、氣質、修養，成為人的相對穩定的內在品格。這種品格我想不外乎是探索、質疑、批判、創新的精神。著名教育家陶行知先生曾講過：“思想是老子，創造是兒子。”所以，思想上的熏陶，觀念上的啟導，對于創新能力的形成和發展具有至關重要的作用。

人文社會科學(教學案例，試卷，課件，教案)在整個創新文化結構中究竟是一個什么角色?人文社會科學(教學案例，試卷，課件，教案)的功用更深層地體現于“無用之用”，在于人文素質和思維能力的開發與提升。人文社會科學(教學案例，試卷，課件，教案)和自然科學(教學案例，試卷，課件，教案)從來就是鳥之雙翼、車之兩輪，對于一個民族來說，是缺一不可的。在人文與創新的關系上，可以說人文在先——為企業的發展指明了方向;創新在后——為企業的發展提供了不竭動力。

就人文與創新的關系來說，海爾的成功無疑是最恰當的陳述。海爾是我國通過自主創新獲得長足發展的經典案例，我們從海爾的成長經歷中能夠深切地感受到增強自主創新能力不僅需要科學(教學案例，試卷，課件，教案)和技術，更需要人文精神作為創新、發展的先導。

海爾集團是20世紀中國出現的奇跡之一，它由一間虧損147萬元的集體小廠經過20年艱苦卓絕的奮斗，成為一個國際知名的企業集團，被美國《家電》雜志評為全球同行業企業增長速度之首，被英國《金融時報》評為亞太地區最具信譽企業。海爾總裁張瑞敏也曾因此登上哈佛商學院和全球財富論壇的講臺。

新聞界的前輩艾豐說過，看海爾必須用傳統哲學的眼光才能看懂。海爾的創新、成長無時無刻不在章顯人文的力量，也可以說海爾自主創新能力源于博大精深的傳統文化的人文途徑：

一、憂患意識——海爾創新的源動力

海爾的20年，不論是成就，還是思想，都受到國內外廣泛關注。人們普遍認為：海爾是成熟的企業，張瑞敏是位成熟的企業家，是位企業思想家。美國《財富》雜志這樣評價道：“張瑞敏是一位充滿現代精神的總裁，利用中國古代哲學思想，把一個困難重重的企業扭轉成為商戰中的贏家。”我們從海爾提出的“有生于無”的文化管理、“賽馬不相馬”的人才管理、“先謀勢后謀利”的戰略管理、“OEC”(全面的每人每事的日清日高)的精細化管理、“SBU”(人人是直接對市場負責的老板)的市場鏈管理、“品牌是帆”的市場管理、“用戶需求第一”的服務管理、“走出去、走進去、走上去”的國際化管理等等的管理理念中，深切體會到了傳統文化、人文精神已經傳導到了海爾的每一根神經。

張瑞敏的創新活動首先體現在對公司理念的創新上。作為一個有著深厚哲學素養的企業家，張瑞敏深知企業理念的重要性，他曾經說：“理念的領先幾乎決定企業的命運，可以這樣講，沒有思路就沒有出路。”他一直篤信這樣的人生哲學：“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”，“不斷打倒自己，才能永遠不被別人打倒”，這也是海爾的生存理念。

我國最早的儒家經典《周易大傳?系辭傳下》說：“君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘亂，是以身安而國家可保也。”海爾的這種不斷超越自我的生存理念正是上述傳統憂患意識與現代市場競爭相結合的產物。它吸取了傳統“憂患意識”的理念內核，又滲透新的時代內容，成為指導海爾經營管理活動的重要方針。海爾能夠在殘酷的市場競爭中，取得令人矚目的成績后并沒有因為驕傲自滿而裹足不前，其原因很大程度上就在于張瑞敏以及集團上下有著這種“憂患意識”。張瑞敏對市場競爭的殘酷性和不確定性有著清醒的認識，即使是在海爾已經取得巨大成就的今天，他仍然告誡自己和員工“海爾完全有可能在一夜之間被淘汰出局”。因為海爾人明白只創業不守業，就會丟掉老本，做不長久;只守業不創業，就會吃掉老本，也做不長久;許多時候，人們不是跌倒在自己的缺陷上，而是自以為有優勢沒問題的地方出了差錯。海爾的這種理念實際上是對中國古代“憂患意識”、“居安思危”生活態度的創新。張瑞敏把它應用到了現代的企業經營之中，海爾上至首席執行官下至普通員工無不生存于危機意識、緊張狀態之中。

于是我們看到了張瑞敏的“兩個好習慣”。其一就是“二次決策”的習慣：即每次決策過程中，都要考慮到這個決策的后果和影響，進而做出決策后的二次決策。他對中國傳統文化有著深刻的理解，尤其深諳老子學說，常常在繁雜的企業經營事務中不斷悟道、自省，追求一種“寵辱不驚”的境界。其二就是他有個愛好——善于總結經驗。他把經驗上升到理念高度，而后又通過他的講話，通過文化與宣傳的渠道，貫徹到海爾全體干部和員工中去。海爾通過企業文化來管理企業為我們的很多企業提供了可資借鑒的經驗。

于是我們看到了張瑞敏的遠大目標——“20年·1000億·世界的海爾”，比較清晰和準確地總結和展望了海爾在張瑞敏帶領下取得的成績，以及對海爾未來的期望。他的座右銘是孫中山先生提倡的“要做大事，不要做大官”，他所理解的大事就是要使海爾成為國際一流企業，成為中國民族企業的脊梁。所以，張瑞敏明確提出“做企業，不能做短跑冠軍”。美國許多百年公司總結過，發展形式、做法可以不一樣，但有一點是相同的——“百年企業百年價值觀不變”，與此如出一轍。海爾20年取得今天的成就，說明張瑞敏是一名優秀的長跑運動員，而不愿意做短跑冠軍，中國需要更多張瑞敏式的企業家成為長跑運動員。

于是我們看到了海爾的日清日高管理法。海爾對企業做了一個形象的比喻：企業猶如斜坡上的小球，要每天改變和提高。美國企業平均壽命40年，日本企業平均壽命13年，中國企業平均壽命不到5年。企業既要高速發展，又要長壽，是非常困難的。所以在斜坡球體論的基礎上，海爾人創造了日清日高管理法。日清工作法簡單地說就是日事日畢，日清日高，以使命為中心做“剛剛超過可能性”的事，每天進步一點點。

但難就難在天天都在提高，哪怕是一點點。其實，這就是我們傳統文化所倡導的“茍日新，日日新，又日新”的持續創新理念，就是應該把創新視為一種日常實踐活動，視為一種具有高度自發性的行為。也就是說大多數情況下的創新，尤其在最前沿的一線的員工并不需要擁有過于宏大的愿景，以免超出了自己的實現能力，而是在剛剛超越可能性的地帶從事創新，創新的目標并不容易實現，但卻又屬于通過艱苦努力可以實現的范圍之內。

從中我們看到了海爾的日清日高管理法與《周易》中三易原則的關系了嗎?

周易中三易的原則：變易、不易、簡易。按今天來理解，所謂變易，就是市場不變的原則是永遠在變，與其以不變應萬變被動挨打，不如主動求變獲得生存機會;不易，就是在不變當中永遠有一條可以指導你在變中取勝的原理，只有掌握這條原理，才會在市場競爭中取勝;簡易，就是以最簡單、最簡化的辦法獲取市場上最快的收益。100年前，梁啟超在痛定思痛之后不無感慨地說：“變亦變，不變亦變;變而變者，便之權在諸己;不變而變者，變之權讓諸人。”海爾可謂深得其意，在持續改變、創新中不斷發展壯大自己——日清日高鞭辟入里，這也正應了美國企業界有一句話說，什么是好企業?就是企業內部沒有激動人心的、突發事件的發生。二、“君子善假于物”——海爾的借力創新理念

海爾的創新觀念很多也很有效，其中關于“君子善假于物”的借力、借勢理念頗具海爾特色。在國內許多企業有這樣的觀念，強調企業自身擁有多少多少博士，海爾認為不在于擁有多少，而在于借用多少。因為最終要的是成果而不是擁有多少多少人才。這正是海爾的現代人才觀——不求為我所有，但求為我所用。

其實，2000年以前的荀子在《勸學》篇中就曾深有感觸地說：“吾嘗終日而思矣，不如須臾之所學也;吾嘗跂而望矣，不如登高之博見也。登高而招，臂非加長也，而見者遠;順風而呼，聲非加疾也，而聞者彰。假輿馬者非利足也，而致千里;假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子生非異也，善假于物也。”“君子善假于物”其實就是借力、借勢，因為個人的力量是微弱的，甚至人類的力量也都是渺小的，這才需要人們的相互協作，以合理的約束和舍棄換取更大的利益，特別是分工合作的增量利益，是極其明智的。這也是另一種善假于物。

海爾在這方面就充分借助于國內外的力量，通過優勢互補，放大自己的力量。海爾和中科院有兩個比較好的合作項目。一是控股中化院的抗菌塑料研究中心，這個國家級研究中心擁有很多博士和研究生，擁有在塑料方面的頂級人才。目前海爾產品使用的抗菌塑料就是他們研究的，實現了產品原材料的更新換代，搶占了市場的先機。單靠企業自己培養人才是不現實的。二是和中科院在沈陽的機器人研究所搞合作，搞好這個項目，在新世紀會有很大的發展。另外和國外大公司搞了一些大的戰略合作，在硅谷設立了研究所。海爾認為，在人力方面，“借力”的做法是必須的，即盡所有的力量為我所用，達到目標。

在企業跨國發展的道路上，海爾更是把“借力”發揮得淋漓盡致。海爾集團從踏出國門之初，就努力朝著管理當地化的方向發展。管理當地化首先就是人力資源的當地化，也就是張瑞敏所說的融智，這對于實現海爾本土化具有重要的意義，也是海爾全球化的重要內容與途徑。

人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足夠的勇氣和膽量。本地人才管理本地企業，是全球化戰略實施過程中，對企業組織行為和人力資源配置管理的一項基本要求。知名跨國企業早就開始聘用既有工作經驗又有管理才能的本地經理人。原因很簡單，在一個國際化公司進行本地化實踐的過程中，不得不考慮與本地文化相結合的問題。市場和所處的政治(教學案例，試卷，課件，教案)文化法律等環境具有本地屬性，員工、客戶、合作伙伴和供應商大多也是本地化的。跨國企業要在本地市場參與競爭，離不開對當地消費文化的了解和把握，在這方面，本地化的管理人才顯然更有優勢。因而海爾風趣地認為，只有喝美國咖啡長大的人，才能調出地道的美國咖啡。

為了實現自己的理想，海爾采取了最具靈敏度的機制。很多在美國的日本公司基本上是通過由總部選派的經理人開展管理的，海爾美國貿易公司卻是由海爾總部以控股的方式與賈邁爾的貿易公司共同投資成立的。更重要的是，總部對賈邁爾表示，它所要做的只是制定業務發展的戰略，在美國的經營完全由有當地產業經驗和開拓能力的賈邁爾決定。他和他的美國伙伴得到了很大的自主權，由他們來推銷品牌，并爭取新的客戶。賈邁爾的熱情空前高漲，他說：打造一個品牌，維護一個品牌并創造一個市場，需要一生奮斗。可以看到好的用人機制豈止借力，甚至會借得他的一生，賈邁爾就把自己的職業生涯捆綁在了海爾這架商業戰車上，當然，這是雙贏的事情。

另外海爾海外產品的研發更具有借力的特點。要在國外陌生的市場中打拼，必須有了解國外市場特點的技術人員。海爾集團新聞發言人說：在海爾，每開發一個新項目或產品，都會根據產品的需要整合一批優秀的研發人員，組建“無邊界”的研發團隊。這一方面做到了“研發、資金不落地”———可以充分借用海外的資金技術優勢;另一方面也利用不同時區的時間差，保證了研發的連續性，提高了研發效率，節約了成本。

良好的創意、過硬的質量，加上優秀的人才，確保了海爾在任何一個國家都能準確抓住當地消費者的心理，靠產品的當地化和差異化，贏得當地市場的認可。這就是海爾趟出來的新路。

再有，創新并不排斥借鑒，創新的途徑是創造性的模仿和借鑒，即借力。他山之石，其實是為了攻玉，創新是站在巨人的肩上——“君子善假于物”——把人類的思想與文化向前推進一步。柏拉圖也好，孔子也好，都是我們今天發展的基石。創新不是摒棄人類的思想文化遺產，恰恰是傳承人類的思想文化火炬!

三、“賽馬不相馬”——海爾的全員創新理念

“伯樂相馬”是中國傳統的擇人之術，但張瑞敏卻敏銳地發現其中存在的漏洞并獨辟“賽馬”之道，形成了海爾獨特的“賽馬不相馬”人才理念及與之相配套的人才選拔機制。中國包括許多企業一直在喊缺人才，其實最重要的是缺一種出人才的機制。即如何創造一個讓每個人都發揮自己才能的機會、氛圍，這是非常重要的。其中領導者所作的工作就是打造和培育一種能使別人獲得成功的環境，因為創新不是孤膽英雄式的行動。

海爾在人力資源開發上，一反過去“伯樂相馬”而為“賽馬不相馬”的人才觀念，并以此成為全員創新的理念的基礎。“賽馬不相馬”的機制就是給每一個員工創造一個公平的競爭機會，賽馬其實就是賦予每個普通員工展現自我、表達自我、實現自我的機會，培養員工的奮斗精神，給員工的發展及創新提供一種適宜生長的土壤。賽馬其實不就是使每個員工憑借“匹夫不可以奪志”的自尊自愛、堅韌勇敢、自強不息的精神，實現自我價值嗎!

海爾認為企業并不缺人才，缺的是讓人才脫穎而出的機制。賽馬是一種種動態管理機制，它的目的在于創造相互競爭、互相促進的人才環境，實現能者上，平者讓，庸者下。消除了伯樂相馬容易造成“一相定終身”的弊端，給普通馬通過磨練脫穎而出的機會。現在海爾管理人員平均年齡26歲，當然海爾并不是為了年輕化而年輕化，這些朝氣蓬勃的管理人員都是通過“賽馬”挑選出來的。對企業來講，年輕干部的“創”與“闖”的精神無疑會使探索、質疑、批判的創新理念成為企業的核心價值觀，使創新思想滲透到企業的意識深處、創新理念得到員工普遍認同，并化為員工的行為習慣，從而實現全員創新、時時創新，樹立創新無止境的觀念，不斷拓展上升的空間。因為，如果沒有了上升空間，我們也將失去生存空間。創新的空間存在于每個地方、每個人、每件事上，形成大家同心干——不論你我，比貢獻——不唯文憑的自主創新氛圍。

通過對傳統人才觀的創新，實現了人才理念上的轉變;通過“三工動態轉換”的人才流動制度使海爾的員工逐步培養起“今天工作不努力，明天努力找工作”的憂患意識和奮斗意識，調動了工作積極性，從而使集團內部逐漸形成人人爭先、優勝劣汰、不斷創新的良性循環氛圍，有力地推動海爾跨越式發展。

“賽馬”賽出了干部隊伍的年青化，賽出了全員不屈不撓、昂揚向上的斗志，賽出了日清日高的持續創新精神，在廣大員工實現自我價值的基礎上取得企業的成功，將很多不可能變成了可能。因為海爾人深知不是因為有些事情難以做到，我們才失去了斗志，而是因為我們失去了斗志，那些事情才難以做到。

在“賽馬”過程中，每個人又都是自己的伯樂，每一個人都充滿熱情、不斷展示自我、戰勝自我、提升自我。在這個世界上，每個人都潛藏著獨特的天賦，這種天賦就像金礦一樣，埋藏在我們平淡無奇的生命中，一個人是否能有幸挖到這種金礦，關鍵是看你自己能不能腳踏實地發揮自己的長處，去經營自己的人生，這正是“匹夫不可以奪志”的最好詮釋。所以，戰勝了自我就沒有什么不可戰勝的。誰也救不了我們，只能靠我們自己，只有不斷戰勝自我，才會強大起來，雖然路很長，但只要找到路，就不怕路遠。

海爾憑借對傳統文化的深刻理解與詮釋，憑借對西方先進的管理理念的吸收與借鑒，形成了海爾獨特的企業文化。

什么是文化?學兼儒佛、歸宗儒家的當代思想家梁漱溟曾有一句最通俗的解釋，他認為文化就是一個社會過日子的方法。順著梁先生的定義看海爾文化，這個在很多人看來抽象的概念一下子就豁然開朗了，海爾文化其實不就是海爾集團過日子的方法嗎?一個企業的產品領先，必定是她有領先的文化;一個企業卓然于世，必定是因為她有同樣卓然的文化做積淀。走進海爾，感受最深的是這一點：無處不在的企業文化。文化是無形的，但是這種無形卻是最能轉化為有形、并且能讓人看得最真切，因為她能附著在每一件產品上、滲透于每一個人內心里、貫穿于服務的全過程。

海爾憑借其無所不在的企業文化預見并規劃企業的發展方向;憑借日清日高的持續創新精神為企業的發展提供了不竭動力。可持續發展是“內生”的，人文精神是使技術和創新轉化為自覺行為的主導力量。精神文化是一個企業未來的藍圖、方向，而創新精神則是為藍圖的實現提供動力保障的，它們互為表里，相互作用，成就了今天的海爾，成就了中國民族工業的驕傲。

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