1經濟活動分析的目標與編制依據經濟活動分析的目標是準確、及時、完整地記錄和反映經濟活動情況,為工程經濟管理工作提供詳實可靠的資料。編制依據為:國家有關工程造價的法律、法規;項目招投標文件及相應的技術規范、設計文件、施工合同、施工設計圖;公司或子(分)公司審定的實施性施工組織設計;公司和子(分)公司制定的現場管理費標準,工程所在地材料、機械設備以及周轉材料的調查價格;以往類似工程勞務協作的市場價格;公司或子公司頒布的責任成本編制辦法等;勞務分包合同、機械租賃合同、材料采購(租賃、加工)合同;結算單、物資管理賬單、機械管理賬單等。

2開展有效經濟活動分析的形式和方法2.1開展有效經濟活動分析的3種形式(1)先算再干。理論上,在項目開始時應編制責任成本并用責任成本來指導現場的經濟管理,從而使成本觀念深入到每個項目管理者的日常管理行為當中。但由于客觀原因,目前很多項目受圖紙和拆遷等原因影響,整個項目的責任成本無法正常編制,遇到這種情況,可先對條件成熟階段的責任成本進行編制,等項目中期條件成熟時,再編制整個項目的責任成本,這樣管理既不會前后脫節又符合實際情況。(2)邊干邊算。工程進行到一定階段時(1個季度或半年、1年)應對項目進行必要的盤點,核算出此階段的經營情況:分析有哪些不足,是不是達到了預期經營目的,上一階段制定的整改目標是否達到,下一階段需要整改的地方又有哪些等等。(3)竣工結算。這個結算不僅僅是單純的工程結算,還包括項目竣工后對整個項目的經營情況進行的總結。大部分項目竣工后都有技術總結,但絕大多數都缺乏經濟管理總結。經濟管理總結包括:整個項目的經營情況,贏在哪里、虧在何處;整個項目經濟管理的各項數據分析和各種經濟指標的提煉。通過總結,可以有效提高工程經濟的管理水平。2.2開展有效經濟活動分析的具體方法(1)比較。按照統計數據確定的方式將合同價、責任成本、實際成本額度及其工料機差額進行比較,使管理者對各項數據的對比情況一目了然。(2)分析。在比較的基礎上,對比較結果進行分析,以確定偏差的嚴重性及產生的原因。這一步是造價控制工作的核心,其主要目的是找出產生偏差的原因,從而采取針對性的措施,避免相同偏差再次發生,以減少由此造成的損失。(3)提煉。在比較分析的基礎上,提煉各項經濟指標,利用經濟指標進行橫向比較,客觀評價一定階段的工程經濟管理水平;不斷積累經濟指標數據,有利于指導以后的工程經濟管理,有利于進一步提高工程經濟管理水平。(4)預測。根據項目實施情況,預測完成整個項目所需成本,預測的目的在于為決策提供支持。(5)糾偏。當工程項目出現偏差時,應當根據工程具體情況,分析偏差和預測結果,采取相應措施,使成本支出最小化。糾偏是造價控制中最實質性的一步。只有通過糾偏,才能最終達到有效控制造價的目的。(6)檢查。這是指對工程進展狀況、糾偏措施的執行情況和效果進行檢查,為今后工作積累經驗。2.3開展有效經濟活動分析的科技手段利用現代化的科學技術建立工程經濟管理信息化的網絡平臺,是加強工程經濟管理工作、不斷提高管理水平的有效途徑之一。在市場經濟浪潮的推動下,企業朝著“做大做強”的方向發展,需要迅速進行資源匹配,需要使公司決策層、業務管理層、項目管理層之間信息溝通順暢。工程經濟管理信息化網絡平臺將項目管理思想和方法論科學地結合在一起,有效實現了公司決策層、業務管理層、項目管理層之間信息的順暢溝通,是項目工程經濟管理實現適時動態管理的一種可操作性強、切實可行的手段。信息化網絡平臺是在工程經濟管理過程中,以計劃為主線,以成本管理為控制核心,以工料機管理為重點,建立的規范化、標準化和流程化的操作規程。它可對工程經濟數據進行自動運算、分類、分析、匯總,從而極大地提高工作效率,使公司對項目的成本實現適時、動態的管理成為可能。

3開展有效經濟活動分析的工作程序項目經理是此項工作的責任人,項目計經部(合約部)是此項工作的牽頭部門。項目經理部各職能部門必須對項目每天發生的經濟數據進行收集、整理,并按規定嚴格分類,在季度末將本季度本部門各項經濟數據提供給計經部(合約部)。計經部(合約部)將各部門的經濟數據進行統計、比較、分析。工程項目經濟活動分析以例會形式對階段性經濟活動進行分析總結。(1)每季(年)度的前7天由項目部組織召開上一季(年)度經濟活動分析例會,重點對工料機消耗進行分析,計算各項消耗指標,分析工費支出的合理性、主要材料的損耗量和機械使用效率等。然后根據分析結果查找產生問題的原因,研究解決問題的措施,并對方案優化和工期控制提出合理化建議并提供相應對策。(2)每半年由公司工程經濟管理部門與項目部共同對項目本期經營過程進行綜合分析,客觀地評價項目階段性經營成果,通過對工程經濟管理過程的分析,深入探究當期工作中的薄弱環節和面臨的問題,總結經驗教訓,制定整改措施,部署下一階段工作的經濟責任目標。(3)工期在1年以上的項目,每年的年末,公司工程經濟管理部門與審計部門要一起對項目經營情況進行中期審計,對各項目經理部1年的經營情況進行盤點。(4)每季(年)度經濟活動分析會流程。

4開展規范經濟活動分析的內容項目經理部各部門編制的經濟數據必須具有可追溯性。項目工程經濟活動分析文件的編制包括如下內容。(1)工程基本概況。可簡單介紹建筑結構形式、里程、主要工程量、開工日期及合同工期等基本情況。(2)生產任務完成情況及其分析。要對本階段計劃完成情況進行深入分析,分析如何采取有效措施加強管理,分析未完成計劃的原因及今后工作的努力方向。(3)管理人員及勞動力狀況分析。要對管理人員構成和勞務費支出所占的產值比例進行分析,對協作隊伍的階段性表現進行客觀評價。(4)物資管理分析。材料費一般占建安費的60%左右,如何有效加強材料管理是控制成本的關鍵。因此,要對材料進行階段性盤點,及時對材料進行核銷,經常分析采購成本、物資核銷成果,對于大型橋梁和隧道工程還要對其周轉材料和臨時鋼結構材料管理進行分析。(5)機械管理分析。建立大型機械管理臺賬,重點分析機械使用效率和燃油動力費消耗指標問題,分析階段性機械費占成本支出的比例,有效控制階段性機械費用支出。(6)工期情況特別是關鍵節點工期情況分析。要樹立工期就是效益的觀念,要經常性倒排工期,研究關鍵線路,對關鍵線路的工料機供應計劃進行核查,分析是否與實際相符,以減少誤差;對關鍵線路的工料機配備情況是否存在問題進行認真研究分析,超前考慮。采取針對工期和成本的動態分析方法,加大關鍵節點獎罰力度,在業主的階段要求和目標控制之間反復協調,力求做到要求與目標的統一,以保證工程快速、穩定地推進。(7)方案優化。方案優化就是最好的節約方式,因此要經常性地開展施工組織設計分析,不能僅僅流于形式,要通過責任成本與合同價的差距進行細致分析,找出差距較大的分部分項工程;通過倒排工期,對工期長的項目進行重點研究。通過這些分析研究,對投入大、經濟效益差、工期長的施工方案,工程部應及時提出多個相應施工方案,計經部(合約部)結合實際資源對諸方案進行經濟比選,合理安排施工進度,實現方案的最優化。(8)經營情況及其分析。對項目經濟盈虧情況進行深入分析,對剩余工程進行計算,預計整個項目的經營結果,使管理者進一步了解成本的構成,即工料機和管理費的發生額度,并且細致分析虧在哪里、贏在什么地方。對項目管理的各項經濟指標進行橫向對比,科學評價一段時期(一個項目)的工程經濟管理水平,使下一階段管理工作有的放矢,并且要突出強調經濟指標統計分析工作,強化精細管理。(9)工程變更索賠情況。緊緊圍繞合同和現場實際,利用經濟活動分析例會的平臺,讓各部門結合本專業實際情況集思廣益,共同出謀劃策,并采取先算后變、爭取主動變更、化整為零、先易后難、個性優先、緊盯不放等策略進行變更索賠。(10)后期情況預測。(11)管理經驗總結和需要整改的具體措施。(12)其他需說明的問題。上述分析工作以工料機費等經濟數據的統計表格及支撐這些數據的各類資料為基礎。

5結束語通過有效開展經濟活動分析獲得的各項經濟指標是項目管理水平考核的重要依據,也是項目審計的重要依據。用提煉的經濟指標指導后續工程的經濟管理,能極大地促進企業工程經濟管理的良性循環。

摘要:房地產項目建設的過程中，成本是最為關鍵的問題之一，建立起一個成功的成本管理體系能夠使利潤最大化。建立成本管理體系，核心在于目標，在一個項目的全過程中始終以目標為核心，根據項目實際情況進行一定的調整，才能夠有效的控制成本。

關鍵詞:房地產成本控制目標核心

1如何建立房地產目標成本管理

1．1一般流程

一個房地產項目開發的過程中，項目成本的管理一般分為四個過程:(1)項目成本優化確定。在一個房地產項目開發成本管理介入之前，首先需要做的是分析市場，根據市場的實際情況對項目成本測算，得出一個估算的成本，這個成本就是最初的項目預算，在這個項目預算中，成本的值需要足量，也就是說，在之后的項目進行過程中，原則上不能超過這個最初的預算。(2)項目成本落實。一個房地產開發項目涉及面很廣，核算整個項目的成本并不是一件容易的事情，每一個子項的成本都決定著最終的消耗能否控制在預算之內。一般情況下，每個子項都會落實到子項相關的部門，在落實的過程中，需要細致的控制，防止出現某一個方面的管理空缺，最終造成成本失控。(3)項目成本控制。成本的管理，最核心的問題無疑是成本的控制，花最經濟的錢，做性價比最高的事情，是成本管理的終極目標。按質按量的完成項目是基礎，在成本控制的過程中，雖然需要盡可能的壓低成本，但是凡是對項目質量有所影響的部分，都堅決不能強壓成本。(4)項目成本考核。在項目成本控制的全過程中，需要有一個相對合理的指標，這就需要進行項目考核。項目成本考核的最重要內容就是將實際項目成本與項目預算進行比較，得出差值，并對每個環節作出業績的考評，對于超出成本的部分進行總結，找出改進方法，為以后的項目成本控制找出方法。

1．2基本原則

摘要通過對國有大中型企業成本管理中預算管理概念的分析和探討，歸納和總結了預算管理的重要性和必要性，提出了預算管理的方式、方法以及由此產生的結果和狀況。

關鍵詞國有企業企業成本預算管理

企業要生存發展，就必須在成本管理體制上下功夫，走強化管理、效益一票否決的發展之路。事實上國有大中型企業的成本管理工作始終在進行，邯鋼等企業的先進成本管理經驗也使眾多企業受益匪淺，但總體來看，國有大中型企業的成本管理始終處于較低的水平上。為何多年的成本管理工作未能達到理想的效果，主要原因是：作為市場導向與經濟活動的重要核算依據的預算，由于各種人為原因沒能發揮其固有的全面控制管理的職能；在生產過程中缺乏實時成本控制的手段；缺乏全員參與、信息公開、管理過程與效果高度透明，相互監督，各管理層次、部門以及生產一線人員共同使用的操作性較強的效益控制信息系統、管理過程、效果與員工的收益沒有形成直接的緊密的聯系。對此，應從以下幾個方面來強化成本管理工作。

1建立一支強有力的預算隊伍，并按職責不同進行分工

（1）建立一支強有力的招、投標預算隊伍。在招、投標工作中使企業獲得工程項目，是企業生存發展的基礎。因此，擁有綜合能力比較全面、具有不同類型的工程項目招、投標經驗的專業預算隊伍，直接關系到企業占領市場份額的能力。

（2）應當具有一支能快速編制、分解內部預算，提供作為統一管理目標、盈利標準的預算成本分解考核專業隊伍。預算是企業評判是否參與工程項目建設的唯一標準，而內部預算則是制定工程項目盈利標準、在建工程設計及施工過程中進行全面效益控制的關鍵依據，是衡量檢查工程項目的盈利水平是否達到效益控制要求的唯一依據。為此，企業應當具有一支能夠快速編制內部預算的專業隊伍，必須在工程設計、施工前期編制完成內部預算，使工程設計和施工能夠在其統一的管理目標、盈利標準下進行。內部預算應與工程的設計與施工的進展同步完善，隨時修正數據，使之成為工程設計、施工中效益控制的標準。同時，為建立一套可操作性強的、信息共享的全員成本管理信息控制、核算、分析系統奠定基礎。

天偉大廈工程，位于塘沽繁華的新港路，建筑面積25133平方米，框架結構共計17層，工程造價為1040元／平方米，屬同類工程中的低價工程。面對建筑市場競爭激烈，經濟運營處于低成本競爭的實際情況，全體項目人員從落實項目經濟責任人手，采取預測預控、三算對比的項目管理經濟控制法，從而最大限度的實現了該工程降耗增效的可喜效果，同時為探索項目管理的思路、方法和途徑積累了一定的經驗。

一、落實項目經濟管理職責，推行精細管理控制法

項目具有一次性特點，是施工企業最小的單元，是成本的中心，是企業效益的支撐點，所以強化項目內部造血功能，優化生產要素的組合勢在必行，只有創建項目經濟管理新方法，建立以制造成本為核心的項目經濟責任制，才能推進項目管理全面上水平。我們項目工地推行的項目經濟管理控制法，主要是：落實職責、分解到崗；成本倒算、目標到人；預測預控、動態管理、統計分析、考核獎罰。

1.落實職責、分解到崗。

首先，在基礎與主體施工階段，項目工地通過學習分公司制定的項目責任成本考核細則，增強了成本核算意識，建立了以項目經理負全責的成本管理小組，依據分公司制定的崗位職能，與項目骨干成員制定了崗位經濟責任制，明確了責權利。

2.成本倒算、目標到人。

一、項目機構的搭建工作

無論哪一種類的園林綠化工程項目，在其管理形式上都基本相同，不過在實際的操作中，即便是同一個的項目也不一定有相同的結果。工程的管理為一項綜合性比較強的工作，此階段里不但有外在因素的影響，還有內在因子的影響。前者有項目的組織規劃設計，技術的安排及監控階段等，后者有對工程的組織協調，革新技術及怎樣進行問題重難點的解決工作等。園林的綠化看起來較為簡單，不過在項目管理中極易被其表面的現象迷惑，只要有疏忽環節，必然對后面各環節有一定程度的影響，這也給項目管理帶去難度。故此，項目機構的建立是其管理的根本。選擇具備綠化專業背景的項目經理是重點。項目經理乃是項目組織者及領導人，在一定程度，他的水平高或低對工程的質量高低有著直接的影響。施工人員及資料人員自然也是項目機構不可缺少的部分，他們可由施工企業派遣，還可由項目經理進行自行地組織。施工的單位建立技術的監督機構，定期或結合突擊檢查的形式開展督導的工作。

二、強化項目的管理工作

建設的項目須由立項竣工至移交審計的所有階段中的管理理念與方式十分的重要。事實已經證明，固執于不變模式的管理是不可靠的。世界在隨著時代變遷，管理的要求也得進行持續地更新。手段及革新來源于長時間進行總結，此外還有是吸收國內外比較先進前沿的管理理念及方式，并總結。管理的手段亦須需給予革新。從被動至主動，從簡到繁，從不科學到科學合理，唯有令管理的方式具備了適應性，方可將管理人員由繁重的氣氛里解脫出來。

1.編織出合理的目標責任成本

編制責任成本預算須以投標預算作根據，依不同狀況進行適當地調整。與實際的情況有較大偏離的責任成本預算自然是不存在意義的。那么須在施工前將此任務保證完成，以此使得責任成本能得到合理與可操作的保證，讓管理與項目部門雙方利益不因客觀情形受影響致使內耗過大。