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科學管理之父泰羅把管理學現代化的起點放在了生產基層，“學習型組織”也把基點放在生產和管理基層，通過基層學習組織的構建，使整個企業具備學習型特征。世界各國企業在建設“學習型組織”的過程中呈現出如圖所示的趨勢和特點。

學習型組織是企業文化的重要組成部分和落地的有效途徑，是企業提升全員素質進而增強競爭能力的有效武器。在如火如荼的學習型組織建設中，用以下標準衡量和提高這項企業修煉的質量是很有必要的。

團隊性?，F代企業競爭是合作博弈，是發展水平的共同提高。組織里有一兩個優秀人才，如果不能把他們的優點傳授給其他成員，這也不能稱為一個有競爭力的團隊。團隊應當秉承互助、共進的理念，使優勢互動、互補、互碰，實現知識的爆炸。學習的過程是彼此幫助的。某種程度上，團隊學習是學習型組織的核心，因為工作永遠是團隊機能的結果。團隊就是“一群互相幫助去完成一項工作的人?！逼髽I的成長必然來自團隊工作的成長能力?！?/p>

共享性?；鶎咏M織內部要創造和諧、活潑的氣氛，使員工產生歸屬感，開放自我，愿意分享自己的知識、經驗與心得。內部講習制度是活躍學習氣氛、增強知識共享的有效途徑。參加學習的成員都要隨時準備講自己學習到的知識，與他人分享。知識和技能的分享如能發生在實際工作中，效果將會更好。在成功地完成一項任務后，大家集體對過程展開討論，并形成共識，將非常有利于知識的積累和提高。

自我管理性。許多企業容易把基層組織工作視為常規性靜態控制點，是宏大的企業目標的一環，忽視了其動態、自主性的開發。作為負有共同使命的企業的基礎環節，應當把企業使命落實到基層，挖掘基層員工更高層次的自身需求。進步是團隊的內生要求，因而，發掘團隊內部的進步潛能，開展基層授權工作非常重要。我們很多人讀過《這是你的船》，但對該書的解讀常常停留在團結一心、同舟共濟這個要點上，其實該書重點講的是基層組織責任感的建立和自主管理的實踐。

為了實現自我管理，團隊成員要善于尋找“贊賞”和“質疑”間的平衡，相互“贊賞”鼓勵伙伴坦白、誠實地發表意見，通過“質疑”尋找不足，達到改進。不喜歡“贊賞”、更不愿意“質疑”別人是我們中國人的一大特點。我們要有一顆“贊賞”和“質疑”的心，這是自我管理團隊的重要特征。

非正式性。一種成熟的企業文化能夠引發員工自發地為企業付出努力。企業中并非所有的問題都需要經過正式的程序、利用正式的時間去解決。日本企業創造了聞名于世的“質管圈”，就是各工種職工在業余時間組成的自發解決質量問題的小組。

企業可以大力鼓勵非正式學習組織的建設。非正式的團隊要發展輕松平等的溝通、交流和協商的文化，使員工積極開發自我的思想空間，樂于擺出自己的想法，參與團隊的行動。否則就可能自我設防，事不關己、高高掛起。

當然，在企業有意識地開展學習型組織建設的時候，往往有意識地建立一些基礎的學習型單元，這些單元的非正式性就難以保證。這種時候，我們要重視發掘其主動性和自發性。加強單元間的交流互通，但保持這些單元的非干擾狀態。

實用性。學習型組織的關鍵點不在“學”上，而在學后反思、思后實行上，學習后要有新的行為。學習型組織的務虛會可以部分地解決思想問題，但不能停留在喊口號、背理念上。一定要與工作緊密結合，講求干中學，“學以致用，學用相長”。工作改進是學習型組織的檢驗標準。增進實用性，必然通過反思。反思是《第五項修煉》的核心思想之一，使用學習到的新知識、新感悟去對照團隊和個人的工作，發現、分析、解決新舊問題。

信息爆炸的時代往往造成人在學習上的無所適從，如果沒有明確指向的學習，將一無所成。因此，越來越多的企業強調“工作學習化、學習工作化”。以工作為導向，視問題為資源，學習的最終目標是解決實際問題。因此，在學習型組織內部，每個成員都要有明確的定位，圍繞著中心和目標開展學習，大大提高學習的實效。

系統性?；鶎咏M織是企業的一分子，必須發揮其在組織鏈條中應有的作用，與其他基層聯系起來，從企業全局的高度開展工作，發揮協同效應。江淮汽車為了使技術工作面向客戶，決定把對技術圖紙的定期評審由原來部門領導來做，改為每個員工都可以對圖紙進行評價，把由上至下的評審變為從下至上的學習過程。但是技術人員無法接受大家對自己的圖紙指手畫腳，員工們也不愿意得罪人。后來采取了“把繪圖人的名字遮擋起來”的方法，能夠在不失顏面的情況下聽到來自各方面的意見。大量來自市場、生產的意見得以采納，圖紙的實用性大大提高。這種方式加強了不同部門之間的溝通，提高了部門工作的系統性。

細分整合性?，F代學習型組織建設已經以基層組織為基點，向下擴散到個人，向上擴展到整個企業。陜鼓集團的很多班組建立了員工的個人愿景，與團隊愿景和企業愿景結合起來，是很好的嘗試。彼得•圣吉團隊到中國企業考察時，曾提出了將企業愿景分解到個人的建議，也是實現細分整合的有效措施，是學習型組織“落地”的一個重要舉措。企業可以制定當年愿景和3～5年愿景，然后層層分解：為了達到這個共同的目標，每個部門要做什么？為了這個部門的目標每個班組要做什么……依次類推到個人，讓每個人都有一個愿景，最終落實到個人。愿景成為服務企業、成就自我的原動力。當愿景分解到個人的時候，重要的一步是進行評估——這個愿景是否跟個人情況、本職工作相結合，隨后跟蹤考核。

學習型組織的這七個特征，彼此關聯，密不可分。只有同時具備了這七個特征，才是比較現代化的學習型組織。但是正如彼得•圣吉所說，沒有一個企業可以真正說是學習型組織，學習型組織是不斷改進的組織。企業只有無限接近學習型組織，我們還需要付出更大的努力。