前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇互聯網時代范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

互聯網時代范文第1篇

2013年下半年，華策確定了全面轉型互聯網的企業戰略，被稱為華策的“二次創業”，互聯網化、國際化是為命題的核心。自此一年多時間里，華策在業務布局和資本運作上動作頻頻，先后以參股或全資收購等形式，將掌動科技、克頓傳媒、最世文化、合潤傳媒、華凡星之、高格影視、韓國NEW公司、天映傳媒等收入旗下，與愛奇藝成立合資公司華策愛奇藝影視公司，并通過募資20億元定增方案引入百度、小米等公司的戰略投資，10多億元的國際合作實驗區也正在建設中。

“電視劇升級、電影和綜藝發力，我們的轉型面向互聯網時代，打造以內容‘三駕馬車’為核心的全產業鏈化、全媒體化、全球化的綜合娛樂平臺。”趙依芳在2014年布下了一張大網，打開了華策未來發展的想象空間，同時也為影視行業在互聯網時代的求索與破局提供了一個模版。

七大事業群 布局全產業鏈

“這一系列運作有一個規律，它們全是創意資源，全都是華策的主營業務資源體系。”

盡管外界將華策的發展軌跡定性為“跨界”，但趙依芳認為，華策正在做的事情都是圍繞主營業務展開，“我們是文化內容企業。轉型互聯網，不是做互聯網本身，而是做互聯網的內容。”

發展，對趙依芳來說只是個時間點的問題。“互聯網高速發展的時代，留給你轉身的時間不會太多。”

從企業發展的時間節點來說，她認為，上市是重要的發展階段，“上市才算一個公司，上市前只能稱為制作班底;”上市3年又是一個階段，“一個小孩長大了，品相漸成”;上市5年又是新階段，“5年一定要基本成型，擁有清晰的、持續的盈利能力。”

2010年華策上市時，被譽為“電視劇第一股”，但顯然，如今“只做電視劇，風險太大。”

華策的業務線是以電視劇、電影、綜藝為核心的全產業鏈，被趙依芳稱為華策核心競爭力的“三駕馬車”。“總體業務布局的思路是規模化，在規模化的基礎上，實現內容升級、專業化、品牌化、國際化。”

電視劇升級的第一步是收購克頓傳媒，扼住影視公司轉型互聯網的關鍵一環――數據業務。華策2013年底啟動對克頓傳媒的并購計劃，今年2月正式并表。華策以16.52億元的對價收購克頓傳媒100%的股權，克頓傳媒承諾2014年凈利潤不低于1.81億元。“收購克頓首先是要把電視劇這一核心業務做到足夠強大。”

網劇是電視劇升級戰略中最主要的方向之一。在今年10月華策的20億元定增方案中，計劃有4.5億元用于網絡劇拍攝。“我理解的網劇可分成兩類，一類是純網劇，內容有特質，尺度年輕化，適合互聯網。這些反映年輕人需求，應該重視，但我認為不會是主要的。華策要做的是全網劇，即在全媒體渠道上均可播出的劇集，包括傳統媒體。”

趙依芳看好電影市場前景，“電影業務是華策新業務中的重點板塊。”華策曾參投了張藝謀的《歸來》、郭敬明的《小時代3》等，今年下半年還有《太平輪》《重返20歲》《爸爸的假期》等項目。2014年8月華策注資1000萬元成立全資子公司華策影業（天津）有限公司，以電影為主要業務方向。此外，華策也在下游院線終端進行布局。

今年5月，前浙江衛視副總監、酷6網CEO杜P出任華策副總，除負責華策新媒體業務之外，讓華策實現“綜藝”突破也是他的職責。“杜P在這方面很有經驗，我寄望明年華策的綜藝業務能夠贏利。”趙依芳認為，綜藝節目的娛樂互動性對年輕群體有吸引力，近兩年表現出強勁的吸金能力。

“現在的中國市場非常缺踏踏實實、把人財物投在內容上、創意資源上的企業。”

經過一系列的資本運作和資源整合，目前，華策在集團之下，建構起7大事業群：以電視劇為主的利潤中心，杭州平臺;以數據開發和應用為主的利潤中心，克頓平臺;以運作電影、新電視劇、新媒體營銷、藝人經紀等業務為主的北京平臺;由杜P負責的綜藝、新媒體業務板塊及華策愛奇藝影視公司;尚在投資階段的國際合作實驗產業園區;電影院線;以及國際化拓展板塊，“十以來，中國在國際上也在尋找自己的文化定位，這是給我們的機會。我們有比較完整的國際板塊經營規劃，一是為企業，一是為國家的文化輸出搭建一個好平臺。”

2013年11月，華策以1.04億元入股合潤傳媒20%的股份，搭建起內容變現的商業模式渠道。“內容做強做大包括兩個層面，制作升級固然重要，但變現渠道同樣重要。”

深度融合 尋找新商業模式

“要破互聯網這個局，不能只是純粹的買賣，要和互聯網深度融合，尋找新的商業模式。”趙依芳認為，互聯網和影視創作，經過深度融合而成的新商業模式，將改變和提升各自領域形成新機會。

互聯網時代，一切以用戶為中心。產品觸發互動，互動帶來流量，流量用以變現，大數據應用貫穿始終。“這是個‘羊毛出在豬身上’的時代。”

與百度、小米的合作是華策轉型互聯網的重頭戲。

除了在互聯網內容IP制作和開發層面，于今年8月成立華策愛奇藝影視公司外，華策與百度在數據業務上的對接更加深入互聯網思維的核心。

百度有以搜索技術為基礎的網絡大數據平臺，克頓傳媒有以傳統媒體數據為基礎的影視內容分析、評估、優化平臺。這兩個數據平臺的嫁接，將成為一個互聯網和傳統媒體結合的數據平臺，提供全網數字娛樂內容數據分析與支持。同時，也會引入一些國際數據技術。

華策是內容提供商，小米是內容運營商，在內容播放、宣傳推廣和海外發行方面，兩者的合作互補優勢明顯，而華策的著力點更在于移動互聯網。“我們現在向他們的移動終端開發新的模式。”

粉絲經濟不僅是華策與百度、小米合作重點開發領域，也是一種互聯網思維主導下，共同探索的新商業模式之一。

對華策轉型互聯網成功與否的判定，趙依芳定了四大指標：電視劇業務的收入和其他板塊的收入能否各占50%;互聯網的收入與傳統媒體的收入能否各占50%;版權的收入和產業鏈上的其他收入能否各占50%。還有一項無法預判的是，國內收益與國際收益比例能否達到一個平衡。“現階段，華策主要的收入還是來自于傳統媒體，當這些指標過渡到50%的時候，說明你抓住了未來。”

除了互聯網的吸引力，“一劇兩星”政策的出臺也被外界認為是華策互聯網轉型戰略的動因之一。趙依芳否認了這一說法，“我不是因為‘一劇兩星’逼的，才決定轉型，兩者絕對無關。”

她認為，“一劇兩星”在一個階段內對行業有很大影響，但長遠來看，可以促進影視行業更加成熟。華策影視劇年產量已經突破1000集，大規模量產使華策可以實現一劇一星的供應并有盈利能力。所以，對華策而言，在現階段商業模式追求的不是價值最大化，而是多元化。

華策在商業模式多元化的探索中，并未因要轉型互聯網而放棄傳統媒體。“華劇場”項目就是其中之一。

“通過內容跟平臺的深度融合，我們可以進一步了解傳統媒體的平臺營運模式和產業鏈，傳統媒體也可以了解我們的內容，然后共同建立內容定制化的商業模式。”

據介紹，華劇場目前已經簽約15家衛視和十幾家地面頻道。

內部升級 集團架構扁平化

趙依芳用“徹底”二字形容華策的轉型，調整內部組織管理架構也是戰略轉型的重要內容之一。“互聯網時代是“一指”生意。一個手指一點擊，世界的每個角落就可以連起來。所以要快速反應，慢一點，機會就沒了。”

華策在集團管理上奉行兩個原則：管理層級扁平化;內部資源高度協同。

全產業鏈業務布局和頻繁的資本運作迅速積聚起華策的產業規模，要實現快速決策、快速反應，就要壓縮集團管理層級。華策目前管理架構只有兩個層級，第一是集團層;第二為模擬子公司，它們有些是工商注冊的子公司，有些是內部當作子公司進行考核管理的公司。“壓縮管理層級，就是減少一些程序，提高一些效率。”

文化創意產業是個具有人性溫度的產業，這就決定了在集團化、扁平化、高效而快節奏的管理模式之下，還需要用情懷和理解凝聚團隊。趙依芳認為，管理要義是能支持每個團隊的業務更好地發展。“人都是要在有限的時間內實現理想。”

國際戰略 抓住政策利好

在資本杠桿撬動下，華策影視通過內生性變革和外延并購拓展，在向互聯網轉型的關鍵期，抓住了快速發展的方向盤。“明年肯定快速發展。”但對國際板塊，趙依芳并不急于求成。

目前，華策的國際戰略布局有兩個窗口，一個是香港地區，一個是韓國。今年9月，華策影視向香港子公司華策國際增資不超過3.5億元，并由華策國際出資本10000港元在香港設立全資孫公司華策投資。10月又審議通過了香港投資與韓國電影公司NEW（Next Entertainment World Co.， Ltd）簽署的《新股認購協議》，香港投資用約3.23億元，獲得韓國NEW其15%的股權。

此外，2013年5月底，華策投資10多億元啟動了浙江影視產業國際合作實驗區，是華策國際化、互聯網化戰略重要的線下平臺。

互聯網時代范文第2篇

一、“互聯網+教育”打破了傳統時空限制是教育現代化的有力保障

教育現代化的核心理念就是要讓每個學生都能在接受公平、優質的教育資源前提下將提升教育質量擺在更加重要的地位。現實中，教育資源的投放對學生本身就是不公平的。而“互聯網+教育”能夠通過龐大的信息技術載體來實現最大化的優質教育資源共享。例如，某些授課網站、教育資源共享網站，它們的主要模式就是通過整合教學資源，吸引全國各地的學生在線聽課或下載有用的學案、試題等。眾所周知，前幾年在美國興起的微課大學課堂甚至達到了全球的資源共享。結合教育實際，我們發現長期的教育資源不公平的現象又使很多本可以成為國家棟梁的學生“被”流失掉。互聯網打破了傳統教育時空、資源等條件的限制，給正處在受教育階段的學生，尤其是不發達地區的學生帶去了驚喜。

二、讓學生的學習變得更輕松

書本知識的形象化、情境化很大程度上是建立在將知識可視化的優越性上。現在很多課堂教學已經涉及知識可視化。知識可視化，即用一個非常形象的表達方式從視覺角度內化抽象概念。運用視聽結合的方式，并不是我們所理解的將文字敲打在屏幕上，而是通過制作生動、形象的動畫圖片或微課展現在學生面前。所以，提高教學質量需要依靠先進的技術手段，使學生能夠充分融入課堂教學，調動他們的學習積極性，使學生的學習從被動變為主動。“互聯網+教育”倡導充分運用信息技術，加快完善網絡化、數字化、個性化、終身化的教育體系，其實就是要運用信息技術來設計和推進學校的“教改”“課改”，促進教學方法的變革。這種方式就是將抽象的邏輯思維轉變為具體的形象思維，使學生容易理解的同時課堂教學質量也得到很大的提升。再如，對于一個很難理解的概念，教師可以運用課余時間制作微課或微視頻甚至通過分享教育資源網或者學校建立的云平臺分享給學生，讓學生學習起來更輕松，時間分配上更寬裕，學習方法上更靈活。

三、真正實現“P2P”和“TTS”

“互聯網+教育”可以真正實現“TTS”，即教師對學生一對一指導。它改變了以往一位教師面對幾十個學生的教學模式。全面利用互聯網打破時間和空間限制的優勢，幫助教師和學生自由地分配時間，并且無論是在線一對一教育還是直播課堂，教師和學生都可以實現異地授課、實時授課，學校和學校之間能夠有效共享實時課堂資源。另外，也可以實行多層次的互動，包括實時在線討論、測試成績的PK、學習方法的交流或適用手機app和電視客戶端等形式，從而達到“人人皆學、處處能學、時時可學”。

四、促進教師的信息化發展

在“互聯網+教育”的沖擊下，在傳統教育生態中，教師和教材是知識的來源，學生是接受知識的受益者，可在“校校通、人人通、班班通”的互聯時代，學生知識獲取變得十分迅捷，師生之間的知識量天平并不是偏向教師的。因此，教師必須明確自身定位，提高信息水平、知識水平、授課水平和創新水平，讓自己成為學生學習的伙伴和領導者。

教師可以利用互聯網最先進的技術和資源進行教學，提升教學質量和水平，但是機遇總是與挑戰共存的，在有效應用的同時我們也必須梳理清楚以下幾個問題。

首先，“互聯網+教育”并不是顛覆傳統教學模式的產物，而是與傳統教學模式相結合的。單一地推進“互聯網+教育”需要龐大的教育資源投入，另外很可能造成真正意義上的教育失衡，區域教育差距會越來越大，教育資源發達地區會走在更前沿。

其次，“互聯網+教育”資源不能離開規定的知識結構框架。“互聯網+教育”雖然打破了時空的限制，但是容易造成教師和學生自由時間的喪失和教育內容的同質化生成后果。最近比較流行的微課和翻轉課堂，其根本意義在于擴大時間和形象授課的有效應用，而“互聯網+教育”催生的各種平臺的應用，包括K12和智慧教育云平臺等，它們關于知識結構方面的存在建立在課本的指導之上，而且教師的有效上課時間在班上而不是下班時刻，如果顛覆了這個框架，那么這種教育的內容在另一個方面反而加重了教師和學生的負擔。

互聯網時代范文第3篇

這將是一個迥異于商業互聯網的時代。在這個時代，線上與線下的對接成為主流，而互聯網的主導權也不完全掌握在互聯網巨頭的手中，生產者在產業互聯網的格局中同樣舉足輕重;在這個時代，消費者的體驗固然依舊重要，但“價值經濟”卻是產業互聯網時代不可或缺的要素，與“得消費者即得天下”的商業互聯網時代不同，產業互聯網時代需要通過生產、資源配置和交易效率的提升，創造出不僅限于流量的更高價值的產業形態。

沒有任何地方、沒有任何時候，能像當下的中國如此需要產業互聯網。放眼全球，產業互聯網的發展，是互聯網從消費、服務領域進入制造業的歷史節點，已經引發新一輪工業革命，是全球工業全方位發展的必然趨勢。而在當下中國，“互聯網+”作為新的經濟業態，正在與各傳統行業深度融合，改變著中國傳統行業的生態環境。能否抓住“互聯網+”提供的發展機遇，是中國制造業能否跨越式進入網絡化制造業的關鍵。

總理在今年的政府工作報告中提出 “互聯網+”行動計劃，重點促進以云計算、物聯網、大數據為代表的新一代信息技術與現代制造業、生產業等融合創新，推動中國經濟走上創新驅動發展的“新常態”。這意味著，“互聯網+”已被提升至國家級戰略的高度。

互聯網時代范文第4篇

近幾年，海爾高層對外發出的聲音并不多，他們一直在潛心進行商業模式的鍛造和打磨。在本文中，海爾的掌門人張瑞敏結合互聯網發展趨勢，就海爾采用的“倒三角”組織結構、虛實網結合的零庫存下的即需即供商業模式、業務流程等環節進行了詳盡的闡釋。

企業的時代性

企業具有時代性，只有不斷地抓住機遇，才能實現持續發展，這意味著與顧客需求同步的重要性。在過去信息不流通不對稱時代，企業相較于消費者有較高的議價能力。然而現在由于顧客可以在網上查詢相關產品的所有信息，導致企業變成了被動方。企業唯有動態地調整本身產品來滿足顧客的需求，才能夠在激烈的競爭中生存下來，而沒有傾聽顧客聲音的企業，只有逐漸被時代所淘汰。

“企業的商業模式創新”這個話題與全球變局、領先者的責任和創新是密切相關的，全球變局就是從傳統經濟時代進入到互聯網時代，這對所有企業是一個非常巨大的挑戰和機遇，如果我們不能適應這個挑戰，不在互聯網時代具備企業的競爭力，不要說成為一個綠色公司，連企業的生存也非常困難。

我們現在用的商業模式基本都是過去傳統經濟的商業模式，在現代互聯網時代顯然不適應。比如說制造，過去，全世界對中國企業的評價就是大規模制造，非常有競爭力。但是進入互聯網時代，中國企業必須從大規模制造改變為大規模定制。一字之差意思相差卻非常大，大規模制造的時候，一個型號抓住一個訂單可以生產幾十萬上百萬個產品。但是，大規模定制可能是幾十萬上百萬的生產量是幾十萬個型號。

確切地說，現在是企業和用戶的主動權改變了。過去傳統經濟下，主動權在企業手里，我生產什么，用戶就被動接受什么。但是現在的主動權到了用戶手里，用戶現在可以在互聯網上看到所有的產品、所有的價格，用戶可以自主做出選擇。這個時候不是以企業為中心，而是以用戶為中心，這是非常大的改變。如果你不能改變，還抱著低成本、大規模制造不放，那肯定是不行的。

以用戶體驗為中心

企業的營銷十分重要，傳統經濟下營銷的優勢在哪里呢?就是價格+廣告。如果是廣告的標王，有價格的優勢，肯定在市場上有優勢。但現在不行了，從價格的優勢賣產品，必須改變到以用戶體驗為中心的賣服務上，還是靠廣告、靠低價，不可能有長久的競爭力。

互聯網時代，給用戶帶來的非常重大的兩個標志：第一個就是移動服務，第二個是社交網絡。這兩點使得營銷完全改變了，移動服務可以移動交費。在這種情況下，已經有很多企業做得非常好，比如說蘋果公司，它自己生成的不是科研驅動，是用戶體驗驅動，所以創造了一個奇跡。寶馬的7系列車，沒有設計出來之前，就在網絡上和用戶進行互動，這樣在沒有設計出來之前就明白了用戶的需求，還積累了用戶資源。另外像亞馬遜全流程的用戶體驗，包括兒童買一個玩具都能幫你選擇，給你提供一個服務方案，甚至這個兒童長到一兩歲再提供什么產品都想到了，這和原來的賣產品不一樣了，變成賣服務方案。就是說如果你能夠提供和用戶分享信息的更好方式，就可以改變人們的生活。生活在互聯網時代，企業和用戶之間不是信息不對稱，而是變成了信息對稱。如果企業和用戶不能使信息對稱，而是停留在不對稱的局面上，企業一定是失敗的。

探索“三個一”

其實企業面對的最大挑戰是創造新的商業模式，這是一個很大的挑戰，也是很大的機遇。就海爾自己而言，幾年以來一直在探索創造新的管理模式。到現在為止，有很多曲折也有很多失敗。雖然到現在為止還沒有成功，但我們一直在堅持不懈地努力，我們所做的總結起來就是“三個一”：一個商業模式，一個機制，一張表。

所謂一個商業模式，就是創造以用戶為主的商業模式。創新用戶需求的個性化，我們把這個創新就叫“人單合一”的創新。“人”就是我們的員工，“單”就是用戶的需求，把這兩者結合起來，就叫“人單合一”。在企業，所有資產負債表里面，不管有多少固定資產、流動資產，不管資產有多大，都不會增值一分錢。說到底，只有人是最可能增值的。所以說員工是最重要的，把員工和用戶的需求聯系起來，這個“人單合一”就非常重要。過去我們在做這個商業模式的過程中，把組織結構給顛覆了。為什么這過程中出現了很多問題?全世界所有的企業都是金字塔形的，和部隊一樣，最高領導在上面，一層層下來，最下面的是員工。現在變成一個倒金字塔，員工在最上面，領導在最下面，一層層倒過來，這就使得領導從過去對員工的指揮者和監控者變成了是員工創造用戶資源的支持者和提供者。這樣做了之后，原來的結構就全顛覆了，因此我們還在探索階段，也出了很多問題。但是這個方向是對的。

去年10月，我專程到美國舊金山和邁克爾•波特專門探討了這個問題，他非常肯定我們的創新探索，他認為，中國的企業應該這樣走，否則的話將來會有很大的麻煩。因為中國企業管理上學習的都是西方的，但不是西方的管理理論，更多的是西方的管理工具。現在在互聯網時代，中國企業應該自己創造出一套新的管理理論、新的管理工具。另外，美國的著名商學院沃頓商學院關注跟蹤我們的探索也好幾年了，他說 ，這就要知道西方企業管理理論的基礎是什么。西方企業管理理論的基礎是契約理論，就是合同，一個是委托人，一個是人。委托人和人之間的合同，委托人是誰呢?就是所有者，人是管理者。所以，所有者給管理者期權。我們要重視互聯網時代的要求，管理者不是高層的幾個管理人，而變成所有的員工，是所有員工和用戶之間的合同。所以他們對這種思路也比較認可。

所謂一個機制，就是讓每個員工充分發揮活力，簡單一句話，就是把大公司做小，把小公司做大。所謂把大公司做小，就是小到這個單位可以直接和用戶接觸，直接創造需求。比如原來的營銷，是全國一個大的市場，一層層下來，現在扁平化，中間全去掉，到了最基層就是以每個縣作為基層單位，在城市就是以每個社區作為基層單位，就可以創造用戶需求。而把小公司做大，就是給這個小公司充分的授權，使它能夠自主創造用戶需求，就像一個組織一樣。

互聯網時代范文第5篇

一、滲透中的“互聯網+”，線上線下的全方位服務

“互聯網+”就是“互聯網+各個傳統行業”，是“互聯網思維”進一步實踐的結果。對于房產開發企業來說，需要完成從開發商到服務商的轉變，而對于傳統二手房中介來講，相對于互聯網中介，要完成線上渠道的拓展，則要更多地占有線下社區資源。只有形成O2O平臺閉環，才能夠更好地占有市場份額。

在互聯網世界里，用戶注意力是最需要關注的資源。按目前的情況，受眾的注意力正在朝三個方面進行轉化：從線下轉移到線上、從PC端轉移到移動端、從信息轉移到交易。

“互聯網+”更需要注重用戶的體驗，吸引客戶的注意力，這種注意力體現在房地產中介行業當中，就是要提供更真實、可靠的房源信息，讓人們在搜索房源的時候更便捷、更易操作，降低時間成本。同時，用戶在享受線上無差異化服務的同時，也要得到線下周到、細致的服務以及更可信賴的經紀人。只有這樣，才能夠讓用戶無論在線上還是線下都可以享受到優質的服務，增加客戶的粘性。

房產交易是低頻交易，涉及到的交易金額較大。客戶在進行房產交易時會和經紀人產生多次的交互，在交易的過程中，用戶一旦在線上或者線下任一方向的體驗不好，不僅僅會影響到當次的交易結果，更會進一步影響到后期的交互粘性。

二、互聯網將進一步滲透到經紀行業，滲透度將決定行業變革度

“互聯網+”已經融入到房地產經紀領域當中，移動互聯網勢頭猛進，傳統的服務標準已經在發生改變。隨著互聯網滲透到房屋交易的各個環節，滲透的深度和效率將決定行業的變革度。效率越高、體驗越好才能贏得客戶，占領市場。

從經紀領域來講，房源是根本。從賣方的角度講，需要讓自己的房源讓更多的買方看到，將自己的房源以較高的價格進行售出；從買房角度講，需要看到更多真實的房源來找到符合自己需求的房子；而對于經紀人來說，掌握的房源越多則意味著客戶資源越多。

買方通過互聯網的字段選擇可以在海量房源中匹配自己需求的房源，再通過線上的相關展示做初步的意愿篩選，形成帶看。而實現這一步驟有個關鍵要素不容忽略，就是真實房源的呈現。這里所說的真實房源應該包括三方面的要素：全面、即時、準確。全面是房源的信息全面，即時是房源的及時上線，準確包括價格的實時變動和售出時的及時下架等。

根據鏈家研究院2015年的數據顯示，在一、二線城市的數據中，鏈家登記的客戶來自網絡渠道的比重均在30%以上，這主要與客戶了解房源信息的習慣有關。大部分客戶更愿意借助互聯網方便快捷地搜索房源基礎信息和了解報價。“盤、客、人”的三方交互最好的平臺方式是線上。在美國，1995年，只有5%的購房者通過互聯網搜索房源，而今天這個比例已經超過了90%。目前，我國的這一比例不到50%，但可預見的是，這一比例會隨著互聯網的進一步發展得到不斷地提升。

三、核心城市和社區的競爭更加激烈，得社區者得天下

以北京、上海和深圳為例，2015年這三座城市60%的二手房成交來自各城市排名前20的小區。這一數據在傳統中介和互聯網中介之間有一定差異，傳統中介所占比值會更高，而互聯網中介因為沒有物理門店分布或分布較少，會有表現水平的偏差。

鏈家研究院對北京的幾大傳統中介及目前新興的幾個大型互聯網中介公司2015年的成交數據進行了對比，這些公司成交量排名前20的社區與全市成交量排名前20的社區重合度的高低決定了這些公司同市場交易熱點之間的相互關系。由此可以看出，能夠占據重點核心成交社區的樓盤，是競爭中的關鍵。中介成交狀況相對分散的上海地區市場數據表現與北京相似，深圳2015年二手房市場是受互聯網中介影響最小的一線城市。從一線城市的數據來看，得社區者得天下，尤其是核心成交社區。