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年薪制薪酬方案范文第1篇

關鍵詞 醫院 年薪制 實踐

一、目的和作用

第一，有利于提高學科主任臨床和科研工作的積極性，引導學科主任真正致力于各種管理創新和技術創新，提高各學科及醫院的綜合競爭力。第二，有利于增強學科主任的責任感和約束感。既有激勵的一面，同時也有約束的一面。年薪制直接與學科主任的責任、風險、技術和效益掛鉤，使得他們在工作中必能全盤充分考慮醫院的全面發展。第三，有利于造就優秀學科團隊，激勵學科骨干在科主任的帶領下，在臨床工作中提升醫療技術及科研教學水平，在勤奮工作中鍛煉優秀人才，造就優秀學科團隊。

二、實施步驟

（一）試行年薪制的學科的條件

第一，區域專病中心或市級以上（含）重點學科。第二，該學科在溫州乃至周邊地區有較大影響力和學科優勢。第三，經濟運行良好，年終節余率明顯高于全院平均水平。第四，上一年總診療人次增長率遠高于全院平均增長率。第五，三年內無二級以上負主要責任以上醫療安全責任事件。

（二）試行年薪制的學科主任的條件

第一，該學科主任應當工作在臨床一線并具有高級職稱的。第二，能組織、帶領學科成員有針對性地開展學術活動，并能在研究、解決該學科的疑難問題中發揮核心作用。第三，醫德高尚，患者信賴，積極開展傳、幫、帶工作。根據條件進行選拔，最后定我院大骨科、大兒科和皮膚科為首次試行科主任年薪制的科室。

（三）年薪制學科主任的管理權限

第一，科室內醫生聘任及學科團隊組建的建議權。第二，科室專科設備及藥物引進的提議權。第三，按醫院獎金二次分配相關規定進行科室內醫生獎金二次分配的權利。第四，對科室工作安排的統籌和計劃的權利。第五，合理安排科室醫生外出進修學習、學術交流的權利。第六，安排醫生工作量、工作時間和工作范疇的權利。

（四）年薪制學科主任的任務

第一，協助醫院制定學科發展規劃。第二，大力加強對學科建設的組織與實施，確保本重點學科良性運行。第三，重視人才培養，建設合理的人才梯隊，三年人才培養目標由人事科制定。第四，2014年學科效益評價指標。（見表1）

（五）年薪額度的設定和發放

第一，學科主任年薪由基本薪酬（基本工資、津補貼）、獎勵性薪酬兩部分組成（不含“五險一金”），基本薪酬按月發放，獎勵性薪酬按醫院現行獎金分配方案發放。第二，結合本院學科主任的歷史薪酬水平、本院職工工資水平和醫院規模、經濟效益等綜合因素，按照“上封頂、下保底、中間看業績”的分配原則，學科主任年薪稅前不超過50萬元（不含“五險一金”），以本年度按現行績效考核方案計算的年薪作為保底。第三，學科主任年薪（稅前）=（1+當年學科效益評價得分%）×該主任上年度年薪×學科發展指標系數。當年學科效益評價：由醫院根據該科室門診增長率、出院增長率、人均醫療效益預定增長值等制定學科效益評價指標所得。學科發展指標系數：市直屬醫院各市級及以上重點學科年終考核平均分為1，每增減5分，系數增減0.1。

三、考核辦法

市衛生局在年終組織考核小組對醫院各重點學科發展評價指標進行考核，對醫院學科效益評價指標進行復核。當年度學科發展評價指標考核得分低于全市學科平均分且未達到70分的予以黃牌警告并限期整改，當年度考核得分低于全市學科平均分且未達到70分的未三位學科撤銷其市級重點學科稱號，并取消下一周期的年薪制學科申報資格和學科帶頭人評先評優資格。

年薪制薪酬方案范文第2篇

[關鍵詞]職業經理；薪酬激勵；年薪制；股權期權

擁有企業家素質的職業經理人是企業在日趨激勵的市場中，持續性地獲取競爭優勢、立于不敗之地的資本。為了在職業經理人市場上，能夠吸引并在企業的發展過程中并留住優秀的職業經理人，必須建立完善的薪酬激勵機制，包括建立和完善年薪制和股票期權激勵機制及等制度。職業經理人薪酬激勵的另一個十分重要的功能是降低成本，最大限度地保持企業所有者與職業經理人利益的一致性。由于沒有建立起配套的職業經理人風險抵押或風險基金制度，以及由于我國資本市場不成熟等原因，助長了經理人短期行為以及操縱股票價格等行為。迫切要求企業調整和完善薪酬激勵機制，如設定經理人年薪上限，以防止激勵過當，建立職業經理人持股制度，使經理人能夠分享企業的剩余索取權，從而激發經理人的工作積極性等。

一、職業經理人及其薪酬激勵機制

1.職業經理人的弱點分析。我國學者對職業經理人還沒有形成一個統一的定義。一般都認為，凡是將經營管理工作作為長期的職業，并具備有一定職業素質和職業能力，并且掌握了企業經營權的職業群體，就是職業經理人。人們通常將職業經理人混同于企業家，而且常講企業家是稀缺的資源，因為無論是職業經理人還是企業家，都是企業的經理人，在許多情況下，職業經理人與企業家的作用有許多相同之處，如職業經理人與企業家一樣，都以經營企業為其首要職責，都需要創新活動，就要承擔風險，都要向企業投資資本。但是職業經理人與企業家之間還是有很大的差別別。首先是二者的創新活動的形式不同，企業家所進行的創新活動有受資本激勵，是冒著資本風險的自主性的創新活動，職業經理人的創新活動的動力來自于外在契約的激勵，是冒著職業聲譽風險的被動性的創新活動?？傮w而言，職業經理人的創新能力不及企業家。其次就經營風險而言，盡管二者都要承擔經營決策失敗的風險，但是職業經理人承擔的經營風險也不及于企業家。企業一旦破產，企業家個人的出資、資產將化為烏有，職業經理人向企業的資(人力資本投資)很容易退出，只承擔職業聲譽風險，不承擔投資風險，職業經理人的風險意識以及對于企業的責任意識也不及于企業家。

2.職業經理人與薪酬激勵。經過上述分析，由于向企業的出資方式不同，一般而言，職業經理人不同于企業家，其創新動力、對企業的風險意識、使命感和責任意識都存在很大的缺陷，需要通過一定的激勵機制，激發其創新活力，強化其風險意識，增強其對企業的使命感和責任意識。如果再從委托關系角度分析，職業經理人代替企業家之后，公司所有者與經營者徹底分離，職業經理人與企業所有者之間便形成了委托關系。根據委托理論，由于委托人和人具有各自不同的利益，當人追求自己利益時，有可能利用信息優勢損害委托人的利益，需要通過一定的制度安排，如通過職業經理人薪酬激勵機制，來激勵和約束人的行為，使人的利益與所有者的利益保持一致，實現股東利益最大化。薪酬激勵機制可以從發下幾個方面解決問題，激勵經理人實現股東利益最大化：第一，激勵有助于保持企業經營者的穩定性，為企業保持持續發展和穩定的管理團隊；第二，激勵有利于提升企業對經理人市場的吸引力，促進企業吸引優秀的管理人才；第三，激勵與企業績效和利益相結合，促進經營者的目標與企業的目標相一致。

二、我國職業經理人薪酬制度模式及其缺陷

職業經理人激勵機制有薪酬(物質)激勵和精神激勵之分。就薪酬激勵而言，又有廣義的薪酬激勵和狹義的薪酬激勵之分。狹義的薪酬激勵機制僅指貨幣性的報酬計劃，一般包括增加基礎年薪、年度獎金、帶薪度假、企業年金、補充養老金等，廣義的薪酬激勵機制既包括貨幣性的報酬計劃，還包括非貨幣性的報酬計劃(如股票期權等非貨幣性權利)。貨幣性報酬方案在激勵計劃中占主要地位，但非貨幣性的報酬同樣可以有巨大的激勵作用，故本文所探討的薪酬激勵機制是就廣義上而言的。

(一)年薪制及其缺陷

1.年薪制原理。目前我國很多企業采用了年薪制方式，對職業經理人進行貨幣性激勵和約束。所謂年薪制，就是以高層經理為實施對象，以年度為單位，根據生產經營成果和所承擔的責任、風險確定的貨幣性收入的工資分配制度。年薪收入由“基本年薪”和“風險年薪”兩個部分組成。風險年薪制把經理人的工薪收入與企業生產經營成果和風險掛鉤，把經理人的利益與企業所有者的利益聯系起來，有助于最大限度地激勵職業經理人為企業所有者服務。在實踐中，不少企業卻把年薪制設計成為高薪制，失去了其所應當具有的激勵功能。

2.年薪制缺陷。(1)風險與收益不對稱。在我國實施年薪制的大部分企業中，并沒有建立起風險抵押或風險基金制度，容易導致經理人忽視經營風險，不利于企業長期穩定的發展。(2)激勵對象不合理。年薪制的激勵對象主要是企業經理人，對其他高層管理人員激勵不足，不利于團隊協作，雖然解決了經理人與所有者的利益沖突，卻可能在管理隊伍中形成新的利益沖突。(3)助長企業短期行為。年薪制通常與利潤掛鉤，這種單一以利潤指標為主的業績考核體系過于簡單，不能全面反映企業的生產經營狀況，容易助長企業短期行為。

(二)股票期權激勵計劃及期缺陷

1.股票期權激勵計劃原理。越來越多的公司在實施短期的薪酬激勵(包括年薪制)的同時，引入了長期激勵模式(包括股票期權激勵計劃)，包括股票期權激勵計劃是指企業所有者向主要經理人提供的一種在一定期限內按照某一既定價格購買的一定數量本公司股份的權利(即股票期權)，或者根據股東價格上漲情況支付一定數量的現金(即現金增值權)。經理人可以在行權期限內選擇適當時機買入股票，然后再通過選擇長期持有(以賺取股票增值收益)或者轉讓股票以賺取市場差價(期權收益)，或者從股票價格上漲中收取增值現金收益。對職業經理人實施期權激勵的目的在于利用股權形式，把經理人部分報酬與公司價值、資產預期收益和公司發展前途聯系起來，促使經理人多為股東的資產增值和公司長期發展著想。經理人只有在正確決策、努力經營的基礎上，將公司股票價格提升之后，才能從中得到應有的回報。相對于年薪制，股票期權通常與股票價格或者長期業績掛鉤，也即將經理收益與企業的長期收益與風險掛鉤，能夠對經理人員形成長期激勵。

2.股票期權激勵計劃的缺陷。(1)激勵計劃實施條件問題。由于我國資本市場不成熟，股票價格還不能充分反映經理人員業績，因此，與股票價格掛鉤的股票期權激勵計劃的激勵效果并不理想。(2)激勵計劃實施問題。實行股票期權激勵計劃，意味著公司向經理人提供了低價購買股票的權利而非義務，可能會激勵經理人員操縱股票價格，非真實的業績。

三、建立健全我國職業經理人薪酬激勵機制的對策

1.設定年薪限度，防止激勵過當。職業經理人的收入只與企業的經濟效益相聯系，不應該有上下限，但收入分配問題不單純是一個經濟問題，也是一個受社會、歷史、文化等多種因素影響的社會問題，“基本年薪“的確定應綜合考慮企業規模以及本企業、本地區職工人均工資水平等因素，設定上限。對于“風險年薪”，一般也應當設定上限，以防止對經理人員激勵過度，保持企業持續穩定的發展。

2.建立職業經理人持股制度。我國一些國有企業在產權制度改革之前，經理人的積極性很高，在產權制度改革之后，產權雖然清晰了，但是積極性反而消失了。主要原因是因為在產權模糊時，經理人事實上控制了企業剩余索取權的大部分，受剩余索取權的激勵，經理人的積極性自然很高；當企業產權清晰之后，企業剩余索取權的大部分歸所有者控制，如果沒有其他激勵機制發揮替代作用，經理人的積極性自然會很快消失。經理人持股制度的目的，就是讓經理人分享企業的剩余索取權，從而激發經理人的工作積極性。

參考文獻

[1]樊五勇，論建立有中國特色的企業家激勵與約束機制，決策借鑒，2000(1)

年薪制薪酬方案范文第3篇

關鍵詞： 商業銀行； 激勵機制； 年薪制； 股票期權

國內外的實踐經驗證明：企業經營的好壞，關鍵在人；人有沒有積極性、主動性和創造性，關鍵在管理；管理的好壞，關鍵在于企業家的選擇、激勵與約束；而激勵又是關鍵之關鍵。激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列的方針、政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構和激勵措施的總和。美國前150家大公司總裁的薪酬構成的分析表明，在總裁的總薪酬中，48%為股票期權，其他股票薪酬形式占11%，業績獎金占23%，基本工資占18%。商業銀行在設計激勵方案時雖然不能照搬美國的激勵模式，但可以借鑒美國的成功經驗設計出符合本地實際的具有自身特點的激勵方案。根據國內外銀行經營的實踐，筆者認為，商業銀行對高層管理人員的激勵，可以考慮實行“年薪+股票期權激勵”的方式。

一、年薪制及其理論基礎

隨著公司規模的不斷擴大，所有權和控制權逐漸分離，在社會上形成了一支強大的經理人隊伍，企業的控制權逐漸被經理人控制。為了把經理人的利益與企業所有者的利益聯系起來，使經理人的目標與所有者的目標一致，形成對經理人的有效激勵和約束，產生了年薪制。因此年薪制的主要對象是企業的經營管理人員。目前，“年薪制”還沒有一個公認的統一的完整定義，在美國、日本和歐洲，所實行的“年薪制”由于當地的文化和法律差異有著不同的表現。本文中“年薪制”的基本含義是指企業以年度為單位，根據個人貢獻情況和企業經營成果支付高級管理人員的一種人力資本參與分配的收入制度與激勵制度。

現代企業理論認為，企業是人力資本和物質資本的合作契約，企業形成的根本原因是人力資本和物質資本合作的生產性能夠創造新的財富。隨著社會的發展、環境的變化，人力資本和物質資本在博弈過程中談判力也發生了變化，這就決定了他們在企業中的地位發生了改變。人力資本和物質資本關系協調的過程也就構成了企業發展和制度變革的主線。在古典企業中，人力資本在與物質資本博弈過程中的談判力弱勢造成了它只能處于被物質資本雇傭的地位。雇傭勞動作為一種商品用于交易，雇傭工人領取僅能維持生計的固定報酬，剩余利潤全部歸資本所有者占有。隨著社會的發展，古典企業向現代企業轉變，物質資本所有者的談判力逐漸減弱，而人力資本所有者的作用和地位與日俱增，形成了物質資本和人力資本的合作關系。因此，確立經營者的合理權益、對經營者的功績進行激勵勢在必行。而且，物質資本所有者承擔的風險逐漸降低，人力資本所有者成為企業風險的承擔者之一，人力資本所有者應該擁有企業的部分剩余收益分配權。對企業經營者實行年薪制，就是承認企業經營者的特殊勞動價值，將其收入分配與其經營責任、經營成果和經營風險掛鉤，合理確定其收入。年薪制比較完整客觀地反映了企業家的工作績效，在工資關系上突出了企業家人力資本的重要性，同時，使得企業家收入與企業經濟效益掛鉤，體現了利益、責任與風險的一致性原則。

在我國年薪制受到了企業家的普遍歡迎。中國企業家調查系統《中國企業經營者成長與發展專題調查報告（2003）》統計表明：“年薪制”在企業家中最受推崇，選擇比重為51.5％；其次是“股息加紅利”；第三為“期權股份”。但是，年薪制只考慮了企業的年度收益，在信息不對稱的情況下，容易導致企業家行為短期化，追求短期的高收入后一走了之。另外，年薪制不包含長期報酬，在缺乏動力激勵的情況下，企業家可能通過其他渠道獲取收入，如通過各種途徑“尋租”、在職消費、公款吃喝等。為彌補這一缺陷，可以借鑒國外企業實施的股票期權等長期激勵機制，使企業家的個人利益與企業利益更加緊密地結合在一起。由此可以看出，筆者選擇“年薪+股票期權激勵”的激勵方式是有理論與現實依據的。

二、商業銀行管理層年薪激勵模型

商業銀行高層管理人員的年薪收入（用s表示）可以由薪金收入和利潤分享兩部分組成，即

y＝α＋β（π－πb） （α＞0，0＜β＜1） （1）

上式中，α為按勞分配的固定年薪，也就是基本工資（可以看作是固定的常數），β是分享系數，π是利潤指標，可以用稅后凈利潤來衡量。πb表示獎勵的利潤基數，也就是正常情況下銀行能獲得的利潤，這部分利潤與管理層的努力程度無關，應從利潤中減去。另外，πb部分也可以看作銀行為管理層制定的利潤指標，超過該指標的部分

才能進行利潤分享。（1）式可以理解為管理層的年薪收入是銀行利潤的增函數，因此y是一條向右上方傾斜的直線（如圖1所示）。

（一）基本工資α的確定

基本工資α主要包括崗位工資、學歷工資、年功工資、福利、津貼、交通費、通訊費、招待費等以及其他該職位相應的合法隱性收入，如發放的各種物品，按規定享受的車、房等。基本工資是一個人的基本生活保障，必須能保證基本的生活需要。這部分收入基本上與管理者的工作績效無關。因此，為了激勵商業銀行的高級管理者，筆者認為這部分收入不宜過高，只要能滿足人的基本生活需要就可以了。而且筆者特別反對有些人的觀點，即認為這部分收入應包含所謂的“養廉費”！筆者認為，“廉”不是靠錢來養的，而是要靠道德修養和制度約束。一般來說，隨著人們擁有的財富增多，人的欲望也會越來越大，所以，人越養只會越貪！

（二）利潤分享系數β的確定

β（π－πb）部分可以看作是績效工資或銀行利潤分享（剩余索取權）部分，即根據經營者的業績或銀行的盈利狀況對他們進行的獎勵，或分享部分利潤。這部分與經營者對銀行貢獻的大小密切相關，貢獻越大收入越多，使經營者的利益與銀行利益密切結合起來，能起到更好的激勵效果。這里關鍵是確定β的值。顯然其值越大，在銀行的稅后凈利潤中分配給經營者的也就越多，激勵效果越大，但是其邊際效果呈遞減趨勢。而且其值越大銀行用于發展的資金就會越少，不僅對銀行的發展不利，從長期來看，對增加管理層的收入也不利。

如果我們用效用函數u表示管理層年薪的激勵效果，很顯然，u是β和π的增函數，記為：

u=f（β，π） （2）

du/dβ＞0，du/dπ＞0，但d2u/dβ2＜0，效用曲線凹向原點（如圖1所示）。

由年薪制的現實結構可以看出，年薪制比較完整客觀地反映了經營者的工作績效，在工資關系上突出了經營者人力資本的重要性，同時，使得經營者收入與企業經濟效益掛鉤，體現了利益、責任與風險的一致性原則。通過對美國38個大型公司建立以業績為基礎的薪酬機制的分析表明，在建立以業績為基礎的薪酬機制后，公司的業績大幅提升，表現為資本回報率三年平均增長率由2%上升至6%，資產回報率三年平均增長率由-4%上升至2%，每股收益三年平均增長率由9%上升至14%，人均創造利潤三年平均增長率由6%上升至10%。

但是，年薪制僅考慮了企業的短期收益，在信息不對稱的情況下，容易導致經營者行為短期化。為彌補這一缺陷，在設計商業銀行的激勵機制時可以借鑒國外企業實施的股票期權等長期激勵機制，使經營者的個人利益與銀行的利益更加緊密地結合在一起。鑒于銀行業的特殊性，商業銀行在設計考核指標時，不僅要注意銀行的盈利能力，更應該關注銀行經營風險的防范，考核時要把不良資產率作為重要的考核指標之一。

三、股票期權與激勵機制設計

股票期權制度是期權的一種金融衍生工具，它是借助股票期權這種手段讓企業管理者擁有一定的剩余索取權并承擔相應的風險的一種激勵方式。股票期權（employee stock options），又稱為優先認股（沽）權，是由企業產權的所有者向其高級管理人員或技術骨干提供的一種在一定期限內按照預先約定的價格購買或出售一定數量的本公司股票的權利。由于股票期權的設計一般只針對以總裁為首的少數高層管理人員或技術骨干，因此通常也被稱為“高級管理者股票期權”，是企業所有者即委托人對管理者即人實行的一種長期激勵的薪酬制度，實際上是一種看漲期權。相對于以“工資+獎金”為基本特征的傳統薪酬激勵體系而言，股權激勵使企業所有者、經營者之間建立起了一種更加牢固、更加緊密的戰略發展關系，為企業解決經營者“道德風險”等問題提供了一種有效途徑。股票期權作為一種激勵制度，曾經對西方發達國家公司的發展起到了非常明顯的推動作用。特別是20世紀80年代以后，美國股市的日益活躍以及新經濟特別是it業的日益蓬勃，股票期權制度越來越明顯地呈現其激勵效應，也得到了越來越多公司的青睞。許多成功的高科技公司因為大力推行股票期權激勵制度而得以迅速發展?？梢哉f，股票期權激勵機制對西方公司特別是高科技公司所帶來的經濟效益，簡直是一個奇跡。據著名的《fortune》報道，目前全球最大500家企業中已有89%的企業，實施高層經理人員股票期權計劃。根據著名的布萊克·斯科爾斯（black scholes）期權定價理論與公式計算，1998年在美國最大100家企業高層經理人員的薪酬收入中，高達53.3%來自股票期權。據著名的《福布斯》雜志每年5月對美國800家上市公司的調查結果顯示，在企業家的薪酬結構中，股票期權行權收益的中位數從1985年的4 947美元上升到1997年的88萬美元，增長了178倍，而同期的規定工資

和獎金的中位數僅從73萬美元上升到122萬美元，增長不到一倍。股票期權激勵把“報酬激勵”與“所有權激勵”巧妙地結合起來，對經營者來說，使其長期行為和利益與企業所有者利益休戚相關，并且使其成為企業的所有者之一，擁有部分所有權。對企業而言，企業形成開放式股權結構，可以不斷吸引和穩定優秀管理人才；經營者的股票期權收入由證券市場提供，可以減輕企業支付現金報酬的負擔，節省大量營運資金，使企業在不支付資金的情況下實現對經營者的激勵，還可以減少非對稱信息，降低成本；可以矯正經營者的短視行為，使經營者不但關心企業的現在，更加關注企業的未來。

關于股票期權的有效期限和行使期限的確定。期權的有效期一般為10年，強制持有期為3至5年不等。期權執行日期的確定也有兩種方法：一是在預先確定的持有日（比如說，2012年）獲得期權，且獲得期權必須立即執行，否則過期，這種期權在高級管理層的薪酬和為股東創造價值之間建立直接聯系，適用于經理可以基本控制價值創造過程的情況；二是在預先確定的持有日（比如說，2012年）獲得期權，在持有日到某個確定的執行日（比如說，2021年）間都可以執行期權，超過這個時間則過期，這種期權的特點在于，執行期更長，因此期權價值更高，但執行期長，也可能出現環境變化頻繁，從而經理創造價值的能力受到外部因素的影響。為了解決這個問題，可以設計分階段實施股票期權的激勵措施，比如在到期的一至三年、三至五年、五至八年、八至十年可以行使多少權利等等。

應注意的是股票期權激勵制度本身是一柄“雙刃劍”,在西方國家的實踐中既有過很大成效，也有過明顯的負效應。因此，在實施股權激勵的同時，必須注意避免其負效應，充分發揮其正效應。

【主要參考文獻】

［1］ 陳萍.飯店企業家人力資本價值評估與定價研究［d］.青島大學，2005.

［2］ 黃曉虹，梁玉.北部灣銀行模式探討［n］.廣西日報數字報刊，2007-9-4.

［3］ 劉兵.基于年薪制的股票期權激勵機制研究［eb/ol］.yeshare.com/lw/18/qq-sun10523/.

［4］ 苗向陽.我國企業管理層激勵機制構建的理論與實證研究［d］.鄭州大學，2007.

［5］ 讓-雅克·拉豐，大衛·馬赫蒂摩.激勵理論：委托——理論［m］.北京：中國人民大學出版社，2002.

［6］ 湯明.企業經營者激勵機制創新芻議［j］.科學學與科學技術管理，2004（10）.

年薪制薪酬方案范文第4篇

關鍵詞：EVA；管理層；薪酬激勵

中圖分類號：F241 文獻標識碼：B 文章編號：1008-4428（2012）03-118 -03

一、問題的提出

激勵是企業管理的永恒主題，也是現代組織理論和管理理論的中心問題，管理層作為企業核心人力資源，是決定一個企業能否在激烈的市場競爭中獲得生存和發展的關鍵要素。20世紀90年代以來，財務管理的目標演進為股東價值最大化，但委托一理論告訴我們，在企業所有權與經營權分離的條件下，經營者不可能像股東一樣思維，不可能完全遵循股東價值最大化這一根本目標。要解決人和委托人目標不一致的問題，降低委托成本，實現股東財富和企業利益的最大化，就必須設計出有效的管理層激勵機制，以促使管理層的行動和股東的利益保持一致。其中之一便是建立與股東利益相掛鉤的激勵機制。基于EVA的薪酬激勵機制能夠有效地將管理者的行為統一到實現企業價值最大化的根本目標上來。

二、企業傳統薪酬激勵制度的缺陷

目前我國企業多采用年度獎金激勵、年薪制激勵，部分公司采用一定的股票期權激勵。但是，他們對激勵問題所起的作用并不是十分顯著，有些還會產生新的不利影響。下面將著重對年度獎金激勵和年薪制激勵機制進行分析。

（一）年度獎金激勵

在傳統的獎金激勵模式下，一般使用單一的財務指標作為業績評價的依據，如凈利潤，并根據業績目標的實現程度來發放獎金。在年度獎金激勵中，管理層達不到業績下限（通常表示為業績評價標準的百分比）將不會獲得獎金；在達到業績下限時管理層可以獲得最少獎金（通常表示為目標獎金的百分比）；達到業績評價標準時，經營者將獲得目標獎金，并且典型地有一個獎金封頂（通常表示為目標獎金的百分比或倍數）。下限和上限之間的區域被稱為“激勵區域”，表示業績逐步提高與獎金逐步提高之間的變動范圍。

圖1 年度獎金激勵

這種薪酬激勵機制主要存在以下弊端：

1、將凈利潤、每股收益、凈資產收益率等財務指標作為考核依據，這種做法會使管理層在業績下限和業績上限兩個拐點處產生與激勵機制進行博弈的強烈動機。如果他們認為能夠達到激勵的下限標準時，自然會千方百計提高業績水平。首先利用合法手段，如果刺激很大，也可能采取鋌而走險的非法手段，另一方面，如果管理層認為自己怎么努力都無法達到激勵的下限標準時，他們會想方設法把當年的利潤轉移到下一年度。畢竟，一旦達不到最低業績標準，不管這個差距是多大，他們的基本薪酬是不會受影響。會采取“洗大澡”的手法；要報虧，不妨一次虧個夠。最后如果管理層當年的業績一路飆升，業績水平達到接近考核目標的上限時，會產生將利潤轉移到下一年度的動機。這是因為即使業績超出了上限，也不會獲得更多的獎金。

2、傳統業績考核指標在計算時沒有考慮股東投入的資本成本，導致成本的計算不完全，這就造成公司在追求業績指標最大化的同時，可能會偏離“為股東價值最大化”的目標。由于沒有考慮資本成本，傳統業績考核指標最大化并不意味著股東價值最大化，這是傳統指標的最大缺陷。

（二）年薪制激勵

年薪制是一種體現企業經營管理者年度業績回報的基本薪酬形式。年薪制的核心是把經營者的收入與經營者的經營業績和所承擔的風險相聯系，其目的是有效地激勵和約束經營者。年薪收入一般以現金形式支付，主要包括基薪和風險收入兩部分?；椒从辰洜I者作為企業家人力資源再生產的成本價值量。風險收入以基薪為基礎，主要體現經營者報酬與經營業績掛鉤的原則，在理論上稱為經營者的剩余分配權，根據企業本年度經營效益情況、生產經營責任輕重、風險程度等因素確定。風險收入用于激勵經營者提高企業的經濟效益。

年薪制的缺陷主要表現在：

1、年薪制無法調動經營者的長期行為。年薪制實質上是根據經營者在過去一年的經營業績而確定經營者收入的報酬形式，即收入與上年利潤水平或上年度的財務狀況有關，所以，經營者更多的是著眼于當前，傾向于一些短平快的短期項目。而公司高級管理人員時常需要獨立地就公司的經營管理以及未來發展戰略等問題進行決策，諸如公司購并、公司重組及重大長期投資等。這些重大決定給公司帶來的影響是長期的。但在執行計劃的當年，公司財務記錄大多是執行計劃的費用，計劃帶來的收益可能很少或者為零。那么處于對個人利益的考慮，高級管理人員可能傾向于放棄那些有利于公司長期發展的計劃。因此，經營者往往放棄長期利益，只著眼于當前利益、追求短期的高收入后一走了之。

2、年薪制只考慮了企業的年度收益，在信息不對稱的情況下，會導致企業家行為短期化在缺乏動力激勵的情況下，經營者也可能通過其他渠道獲取收入，通過各種途徑“尋租”。

三、基于EVA的薪酬激勵機制的建立

（一）EVA基本理論

由于傳統的利潤指標只彌補了債務資本成本，而沒有彌補權益資本成本，因此不能真實地反映企業整體以及經營者的業績。1982年，斯特恩?斯圖爾特公司提出了經濟增加值(Economic Value Added，EVA)指標。EVA也稱為經濟利潤或剩余收入，是指扣除了股東所投入的資本成本之后的企業真實利潤。是在剩余收入的基礎上，通過對收入項目和成本項目進行調整而得到的，它是剩余收入指標的一種變形。

詹森與麥克林開創的理論認為，管理人員可能背離股東利益行事，因此股東需要承擔監督管理人員行為的成本，特別要采用能將管理人員與股東利益更緊密結合的薪酬體系。EVA理論和實踐發展至今，它已經不僅僅是一種業績評價指標，它更是一種激勵手段。

EVA計算的基本公式為：

EVA=NOPAT―WACC×TC

其中：NOPAT(Net Operation Profit After Taxes)即息前稅后凈營業利潤；

WACC為債務資本成本和股權資本成本的加權平均值；

TC為企業資本投入，即全部股權資本和有利息負擔的負債資本之和；

WACCXTC即為企業所承擔的總資本成本。

（二）EVA薪酬激勵機制的設計

EVA薪酬激勵機制的基本原理是將管理人員的獎金與根據公式計算得出的EVA業績目標聯系起來。如果完成了既定的EVA業績目標，經理人員就可以獲得既定的目標獎金；如果超額完成或沒有完成業績目標，則獎金按比例增減，上不封頂，下不保底。EVA薪酬激勵機制對傳統的獎金制度進行了改進，當年獎金數額的確定與獎金的發放分離開來，因此EVA獎金計劃包括了獎金數額的確定和獎金的發放(采用獎金銀行的方式)兩部分。同時，在薪酬激勵中，還引入了股票期權的激勵制度，使期權機制能更好的發揮作用。

1、EVA獎金計劃

(1)EVA獎金計劃的設計

斯特恩?斯圖爾特公司創立的基于EVA的激勵機制是聞名于世的EVA獎金計劃。EVA獎金計劃的設立原則是：按照計劃目標設定獎金，只對每年EVA的增量部分提供獎勵，也就是把EVA增加值中的一部分回報給經營者。按照這種思路，經營者只有向股東提交了必要回報后，才可以得到獎勵，由于獎金上不封頂，下不保底，所以通過設立獎金庫來緩沖獎金的大幅度變動，推遲這種變動帶來的影響，直到可以確定這種獎金變動與股東財富的持久變化相關聯。

①EVA獎金計劃的計算公式為：

獎金=目標獎金+y%(EVA-EI)

其中：EVA表示EVA增量；EI表示預期EVA增量；（EVA-EI）表示超額EVA增量；y表示對超額EVA增量獎勵的百分比。

企業經營者所得獎金總額等于目標獎金加上超額EVA增量與一個固定百分比的乘積（超額EVA增量的數值既可以為正也可以為負）的總和。目標獎金是在取得了預期EVA值后獲得的（只達到預期EVA值時，超額EVA增量為零），因此，企業經營者所得獎金既可以為正值，也可以為負值，且沒有最高和最低限額。這對企業經營者具有極為強烈的激勵作用。

②獎金計劃下特有的獎金支付方式――獎金銀行

EVA獎金計劃通過設立一個虛擬的銀行賬戶――獎金銀行，把當期的獎金計酬與獎金支付分離開來。在獎金銀行制度下，依據業績目標計算確定的當期獎金并不是全額發放給經理人員，當期發放的獎金基于該賬戶的期末余額。發放獎金之后的賬戶余額將結轉到下一期，當出現負業績時，則扣減該賬戶余額。如果經理人員中途離開企業(正常退休除外)，其在獎金銀行賬戶中的余額將被核銷。通常，獎金庫的支付規定是：如果余額是正數，則將余額100％支付，其上限為目標獎金額；再加上余額超過目標獎金部分的1／3。當獎金庫余額為負時，則不進行獎金分配。

對于經營者的獎金，采用延期支付的方式，以激勵經營者從公司的長期發展來規劃企業的發展計劃，避免即期支付引起的經營者行為短期化傾向。所以，每個經營期間以EVA為基準計算的獎金應采取當期支付與延期支付相結合的辦法。

由于獎金銀行的限制，他實際得到的獎金也是有限制的，而與下一年度獎金相關的EVA卻可能為負值，通過這種方式，經營者得到的獎金一部分來自于以前年度的未支付獎金的積累，實際上是使經營者的年度獎金由短期激勵方式向著長期激勵方式轉變。

2、EVA年薪制設計

我國現有的年薪制在設計上存在缺陷，基于EVA的年薪制，試圖設計出一種能充分調動經營者創造股東價值積極性的激勵方式。

(1)基于EVA的年薪制設計方案

①結構模式

基于EVA的年薪制采用二元結構模式，即：

年薪=基薪+風險收入

基薪保障經營者及其家庭的基本生活需要，風險收入用于對經營者的激勵。

②計算方法

基薪=本企業職工平均工資×調整系數

基薪不能定得太高，否則即使出現了經營失敗，經營者也可以拿那么高的基本收入，無疑又端上了“鐵飯碗”，使年薪制應有的激勵作用得不到發揮，因此，基薪以本企業職工平均工資為基數較為合適。調整系數則按企業規模、上年企業業績情況和經營者個人因素確定。

風險收入采用斯特恩?斯圖爾特公司的EVA獎金計劃，但對其稍加修改，比例y％由固定百分比改為超額遞增比例，因為經營者為股東創造的價值越多，其付出的邊際勞動越多。風險收入計算如下：

風險收入=目標收入+b*(EVA-EI)

式中：EVA――實際EVA增量

EI―預期EVA增量

b―超額遞增百分比

目標收入是在取得了預期EVA值后獲得的。基于EVA的年薪制借鑒斯特恩?斯圖爾特公司的EVA獎金計劃中對于獎金庫的設置，每年按照風險收入的計算公式提取的風險收入，不是立即支付給經營者，而是存入EVA獎金庫。如果當期獎金庫余額是正數，則將余額100％支付，其上限為目標收入額，再加上余額超過目標獎金部分的1/3。當獎金庫余額為負時，則不進行獎金分配。風險收入上不封頂，下不保底。

(2)實施基于EVA的年薪制的意義

基于EVA的經營者年薪制，可以克服我國現存年薪制激勵和約束不足的缺陷。一方面，由于它的風險收入上不封頂，下不保底，而且比例b超額遞增，因此它可以充分調動經營者的積極性，使得經營者有充足的動力為股東創造價值；另一方面，由于它設立了獎金庫，因此對經營者形成了有效的約束，可以在一定程度上避免經營者的短視行為，減少經營者操縱業績的機會，從而真正做到對經營者進行激勵。

年薪制薪酬方案范文第5篇

關鍵詞：智力資本；年薪制；股權

智力資本是知識經濟時代的核心資本形態，它是企業價值創造的源泉。美國學者托馬斯·斯圖爾特將智力資本定義為“公司員工所掌握的、能為組織在市場上獲得競爭優勢的事物的總稱，組織可借以創造財富的智慧”，并認為其體現在組織的人力資本、結構資本和客戶資本中。確立智力資本擁有者的企業所有者地位，讓其享有企業剩余索取權，這不但是對原有企業理論的突破，也是正在形成的社會現實。在今天，給管理者發放獎金、分紅、配股，已成為許多企業的共同做法?？傊姓J智力資源要素參加分配，承認智力資本擁有者在企業中的所有者地位，也就承認了企業所有權應該由智力資本擁有者與資本所有者共同分享、合理安排，從而建立企業剩余在各類企業所有者之間的高效合理的分配結構…。

經過多年的實踐，我國已實行了多種針對企業高管的資本化方案，其中年薪制在1992年開始在全國范圍內推廣，目前已比較成熟。以業績股票計劃、股票期權計劃等為代表的股權激勵計劃在近幾年成為新的熱點，目前很多上市公司借鑒國外經驗并結合我國實際情況，對高管長期激勵方法做出了許多積極的探索，積累了很多的經驗。

一、上市公司高管人員智力資源資本化方法

1．年薪制方法

企業高管人員年薪制是以企業的一個生產經營周期以年度為單位，確定高管人員的報酬，并視其經營成果發放風險收人的薪資報酬制引。高管人員年薪一般由基薪和風險收人兩部分組成?；绞歉吖艿摹盎旧韮r”，是其勞動報酬，主要起保障性作用，一般根據企業經濟效益水平和生產經營規模，并考慮本地區和本企業職工平均工資收入水平來確定。風險收入則是高管人員的智力資本收益，要根據高管人員在經營期間企業上繳利稅、企業資產保值增值等經濟指標的完成情況、風險程度等因素來確定。風險收入在年薪收人中所占份額往往大于基薪收入，是年薪制激勵作用的主要體現。在實行年薪制的同時，為了實現責、權、利對等，企業一般都應建立風險抵押制度，風險抵押金是經營者用個人財產為自己的經營行為所作的擔保，風險抵押制度是企業風險轉化為經營者個人風險的一個重要舉措。但對年薪制不能簡單地理解為通過高薪來調動高管人員的積極性，因為它同時還是一種風險機制，通過把高管人員的責任和利益、成果和所得緊密地結合起來而促使企業資產的保值、增值，成為保護出資者利益的一種手段。高管人員年薪的高低，除了企業的資產規模、利稅水平、當地物價和平均收人水平等因素外，主要取決于經營業績的好壞。風險收入可能是正數甚至超過原定額，也可能是負數甚至要從基薪或風險抵押金中扣除?？梢哉f年薪制的風險特性超過了高薪特點。

2．業績股票或業績單位方法

業績股票是一種基于公司績效的股權激勵方法，基于公司績效的長期激勵方法是指允許企業高管與企業所有者共同分享企業利潤的一種激勵方法，企業根據盈利狀況決定是否進行利潤分享和利潤分享的比例。實施方法是：企業允諾根據計劃期內(又稱績效周期)預定的長期績效目標實現情況，在績效周期結束后從公司稅后凈利潤中提取一定比例的激勵基金給予被授予人作為獎勵報酬。

業績股票，是指公司根據被激勵者業績水平，以普通股作為長期激勵方法支付給經營者。通常是公司在計劃期初確定業績目標，如果激勵對象在計劃期末達到預定目標，則公司授予一定數量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。另一種與業績股票在操作和作用上相類似的長期激勵方法是業績單位，它和業績股票的區別在于業績股票是授予股票，而業績單位是授予現金。目前，業績股票激勵計劃是我國上市公司采用得最多的一種股權激勵方式，這種方式通常顯著地增加了公司高管人員的薪酬水平，但是增加的激勵基金大部分通常被要求用于購買股票并在一定期內予以鎖定。這樣一方面增強了公司高管的薪酬激勵，更重要的是將高管能夠實現的報酬水平與公司業績水平聯系起來，從而對公司高管形成了長期的激勵引。

3．股票增值權方法(sars)

股票增值權是一種基于公司價值的股權激勵方法。公司價值是指企業股票市場價值的總值，該方法將公司高管智力資源資本化與資本市場結合起來，以公司股票價值增值為基礎，企業高管在未實際擁有企業股權的前提下和企業所有者一起分享公司價值增加帶來的收人，同時也承擔了股票價格下降帶來的風險。

股票增值權是一種契約權。公司在計劃期初贈與被授予人一定數量的公司名義股票(被授予人無需實際購買公司股票)，允諾支付自授予日起到行權日期間的股票增值部分，即股票資本利得。一般情況下，不給予被授予人股票分紅權、配股權和表決權；根據合同的具體規定，通過現金、股票或現金與股票混合方式來支付股票增值權；被授予人擁有選擇行使日及行使數額的權力。股票增值權的持有人可以不通過實際買賣股票，僅通過模擬股票認股權的方式獲得由公司支付的公司股票在規定時段內的市價差額。