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建設(shè)工程的項(xiàng)目管理范文第1篇

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程 ， 管理，措施

Abstract: any a construction project is the process of the implementation of the inspection items of management system, the construction is complete and scientific process, and its management is the content of the construction projects according to the different needs of specific conditions and decided to implement different project management measures.

Keywords: construction engineering, management, measures

中圖分類(lèi)號(hào)：TL372+.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：

建設(shè)項(xiàng)目管理體系建設(shè)的核心和重點(diǎn)則是建立項(xiàng)目管理方法論，項(xiàng)目管理方法論是一個(gè)結(jié)構(gòu)化的方法，就是目標(biāo)控制，根據(jù)具體的工程項(xiàng)目的施工工期、施工進(jìn)度、質(zhì)量和安全等方面的客觀要求，采取相應(yīng)的管理理念，以達(dá)到對(duì)項(xiàng)目施工過(guò)程中的進(jìn)度、工期、質(zhì)量、成本、安全及文明施工等方位的管理和控制。

一、項(xiàng)目管理的基本內(nèi)涵項(xiàng)目管理的真正內(nèi)涵就是建立起一個(gè)合理利用和優(yōu)化配置各個(gè)要素的機(jī)制體系，使人、機(jī)、料、法和環(huán)等五大要素達(dá)到合理配置、協(xié)調(diào)統(tǒng)一的最佳狀況。

1、抓兩頭即開(kāi)工和竣工。首先，開(kāi)工過(guò)程中，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。項(xiàng)目實(shí)施需要做好：“兩規(guī)則、兩交底、一組織、一制度”。即項(xiàng)目管理規(guī)劃和實(shí)施規(guī)劃；合同交底和技術(shù)交底，這是項(xiàng)目成員能否全部理解項(xiàng)目?jī)?nèi)涵、外延和技術(shù)的關(guān)鍵；項(xiàng)目管理組織、項(xiàng)目責(zé)任事項(xiàng)和相關(guān)的崗位制度；其次在竣工階段時(shí)，項(xiàng)目管理應(yīng)整理好所有的施工資料及安排好后期的工程回訪和保養(yǎng)工作。

2、帶中間項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中主要是：“三控制、五管理、一協(xié)調(diào)和一預(yù)防。”三控制即質(zhì)量控制、成本控制和進(jìn)度控制。五管理即安全、合同、資源、信息和專業(yè)技術(shù)等方面的管理。一協(xié)調(diào)是即溝通協(xié)調(diào)，防范工程風(fēng)險(xiǎn)因素。

二、項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容施工質(zhì)量的管理項(xiàng)目實(shí)施階段是形成最終建筑產(chǎn)品質(zhì)量的重要階段，因此施工質(zhì)量的管理是施工管理的重點(diǎn)。

1、參與一線施工的人員直接參與現(xiàn)場(chǎng)施工的組織者、指揮者和操作者。要充分調(diào)動(dòng)人的工程積極性，發(fā)揮人的主導(dǎo)作用，盡量避免失誤，為此除了加強(qiáng)安全教育、勞動(dòng)紀(jì)律教育和職業(yè)道德教育，健全崗位責(zé)任制，改善勞動(dòng)條件，進(jìn)行公平合理的激勵(lì)外，還要從確保工程質(zhì)量出發(fā)，在人的技術(shù)水平、心理特點(diǎn)和意識(shí)等方面來(lái)管理和控制。

2、材料的管理與控制，對(duì)于原材料、成品、半成品和構(gòu)配件，要嚴(yán)格檢查驗(yàn)收，建立管理臺(tái)帳，進(jìn)行收、發(fā)、儲(chǔ)和運(yùn)等環(huán)節(jié)的跟蹤管理，避免混料和使用不合格的產(chǎn)品。

3、機(jī)械的管理和控制，選用合適的機(jī)械設(shè)備和儀器儀表，正確使用、管理和保養(yǎng)施工設(shè)備。

4、施工方法，切合工程實(shí)際情況，解決施工中遇到的穎難問(wèn)題，要求技術(shù)可行和經(jīng)濟(jì)合理，有利于保證質(zhì)量。

建設(shè)工程的項(xiàng)目管理范文第2篇

[關(guān)鍵詞]　建設(shè)工程；項(xiàng)目管理；模式

一、建設(shè)工程項(xiàng)目管理主要模式的優(yōu)缺點(diǎn)

1.傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式即設(shè)計(jì)一招標(biāo)一建造模式(Design―Bid―BuildMethod，DBB)。這種模式最大的特點(diǎn)就是嚴(yán)格按照工程項(xiàng)目實(shí)施順序來(lái)進(jìn)行各項(xiàng)工作，前一階段完成后才進(jìn)行下一個(gè)階段的工作。在項(xiàng)目前期，業(yè)主委托建筑師或咨詢工程師進(jìn)行前期策劃和可行性研究等各項(xiàng)有關(guān)工作，待項(xiàng)目評(píng)估立項(xiàng)后再交由設(shè)計(jì)方進(jìn)行設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)工作完成或基本完成后再進(jìn)行施工招標(biāo)文件準(zhǔn)備，隨后通過(guò)招標(biāo)選擇承包商并與其訂立工程施工合同。該模式的優(yōu)點(diǎn)是：應(yīng)用時(shí)間長(zhǎng)、范圍廣，管理方法已經(jīng)十分成熟，各參與方對(duì)該模式的相關(guān)程序也比較熟悉；在施工設(shè)計(jì)圖完成后再進(jìn)行招標(biāo)和施工，業(yè)主的要求可以非常細(xì)致的貫徹到設(shè)計(jì)中去，業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的控制力強(qiáng)；各部分工程發(fā)包都有相應(yīng)的圖紙作為投標(biāo)報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)，因此報(bào)價(jià)有依據(jù)，也方便了業(yè)主對(duì)費(fèi)用的控制：DBB模式采用接受程度很高的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，簡(jiǎn)化了合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理：業(yè)主通常只需要簽訂一份施工總承包合同，其他諸如施工分包合同、材料采購(gòu)合同等都交由施工總承包單位負(fù)責(zé)，因此招標(biāo)和合同管理的工作量大大減少。該模式缺點(diǎn)有：就是建設(shè)周期長(zhǎng)。因?yàn)樵撃Ｊ絿?yán)格采用設(shè)計(jì)―招標(biāo)―施工的程序，總是直線進(jìn)行，而不是各程序之間進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕徊?，因此工程進(jìn)度慢，工期長(zhǎng)；設(shè)計(jì)與施工脫節(jié)。設(shè)計(jì)方與施工方缺乏有效溝通，導(dǎo)致在施工過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)得不到及時(shí)有效的解決；當(dāng)出現(xiàn)質(zhì)量事故時(shí)，設(shè)計(jì)方和施工方容易互相推諉責(zé)任，引起糾紛和爭(zhēng)議。另外在設(shè)計(jì)階段，很多設(shè)計(jì)專業(yè)人員為了追求設(shè)計(jì)效果而忽略了對(duì)工程成本的控制，施工階段的設(shè)計(jì)變更更是容易引起高額的工程索賠等；在傳統(tǒng)的總價(jià)合同中，各分包商是與總承包商簽訂合同，因此業(yè)主對(duì)分包商的控制能力弱。

2.建筑工程管理模式。建筑工程管理模式(ConstructionManagement)簡(jiǎn)稱CM模式，這種模式最大的特點(diǎn)就是由業(yè)主委托一家能提供CM服務(wù)的專業(yè)公司或咨詢事務(wù)所來(lái)為他做施工階段的全面管理，其中CM經(jīng)理會(huì)在設(shè)計(jì)階段就參與進(jìn)來(lái)為業(yè)主提供咨詢建議，增加設(shè)計(jì)與施工的銜接性，在隨后的施工過(guò)程中，再負(fù)責(zé)監(jiān)督管理。從而采取有條件的“邊設(shè)計(jì)、邊施工”的生產(chǎn)組織方式進(jìn)行施工管理，可以大大縮短建設(shè)周期。CM項(xiàng)目管理模式有下列優(yōu)點(diǎn)：CM模式下采用快速路徑法組織設(shè)計(jì)施工，可以大大縮短工期，這也是CM模式的基本出發(fā)點(diǎn)；通過(guò)CM單位在設(shè)計(jì)階段的作用，可以減少在施工階段因?yàn)樾薷脑O(shè)計(jì)而給工程造成的延誤，以及設(shè)計(jì)變更引起的工程索賠。該項(xiàng)目管理模式的主要缺點(diǎn)是：需要分階段進(jìn)行多次招標(biāo)，加大了協(xié)調(diào)工作量，工程造價(jià)控制相對(duì)較難；發(fā)包人在選擇CM單位時(shí)，對(duì)CM單位的綜合實(shí)力、信用情況、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)能力等方面也有較高要求。

3.設(shè)計(jì)―建造模式。設(shè)計(jì)―建造模式(Design―BuildMeth-od，DB模式)的運(yùn)作方式為：在項(xiàng)目原則確定了以后，根據(jù)項(xiàng)目本身特點(diǎn)，業(yè)主通過(guò)公開(kāi)招標(biāo)的方式確定DB承包人。DB模式是一種簡(jiǎn)練的項(xiàng)目管理模式，在以房屋建筑為主的民用建筑項(xiàng)目中運(yùn)用的較多。在這種模式下，業(yè)主和DB承包商能夠密切合作，完成項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、成本控制、進(jìn)度安排等工作。這種模式具有如下優(yōu)點(diǎn)：使用一個(gè)承包商對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目負(fù)責(zé)，避免了設(shè)計(jì)和施工的矛盾，可顯著縮短工期；減少由于設(shè)計(jì)錯(cuò)誤、疏忽和解釋爭(zhēng)議引起的變更，可節(jié)省成本：DB承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目承擔(dān)責(zé)任，當(dāng)建設(shè)過(guò)程出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，DB承包商無(wú)法在發(fā)包人面前推卸責(zé)任，業(yè)主的利益能夠得到更大程度的保障，同時(shí)業(yè)主還能從包干報(bào)價(jià)費(fèi)用和時(shí)間的節(jié)約等方面得到好處；發(fā)包人與承包人直接聯(lián)系，有利于雙方之間的溝通交流，承包人對(duì)發(fā)包人的指令可以及時(shí)有效的作出反應(yīng)，發(fā)包人的意志能夠得到準(zhǔn)確的貫徹；承包人負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、施工計(jì)劃、組織和控制，因此，可以合理進(jìn)行工作搭接，開(kāi)展平行作業(yè)，并擴(kuò)大平行作業(yè)的范圍，能夠有效縮短工期。DB模式的主要缺點(diǎn)是：業(yè)主無(wú)法參與設(shè)計(jì)單位的選擇，同時(shí)對(duì)設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)的控制能力比較弱：由同一實(shí)體負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)與施工，減弱了工程師與承包商之間的檢查和制衡作用。

二、建設(shè)工程管理模式的選擇

具體地說(shuō)，在選擇項(xiàng)目管理模式時(shí)，我們需要考慮項(xiàng)目的復(fù)雜程度、項(xiàng)目實(shí)施戰(zhàn)略、合同方式等方面因素。由于DBB模式、DB模式、CM模式在國(guó)際上和國(guó)內(nèi)應(yīng)用都比較廣泛，本文主要對(duì)這三種模式各方面的特點(diǎn)進(jìn)行對(duì)比分析，進(jìn)而將其適合的工程項(xiàng)目一一對(duì)應(yīng)，用表格的方式將不同建設(shè)工程項(xiàng)目采用不同管理模式加以歸納。

1.項(xiàng)目復(fù)雜程度

項(xiàng)目的復(fù)雜程度是確定工程項(xiàng)目管理模式的主要因素之一，因?yàn)轫?xiàng)目管理模式的適用范圍往往是根據(jù)項(xiàng)目的復(fù)雜程度來(lái)確定的。

2.業(yè)主的實(shí)施戰(zhàn)略

項(xiàng)目的實(shí)施戰(zhàn)略由業(yè)主的技術(shù)水平、管理能力決定，如果業(yè)主自身的技術(shù)水平與項(xiàng)目的復(fù)雜程度相適宜，且管理能力較強(qiáng)，就傾向于自主管理。反之，就應(yīng)聘請(qǐng)咨詢或項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)。同時(shí)，在不同的項(xiàng)目管理模式中，業(yè)主責(zé)、權(quán)、利的分配與風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)也是不同的。

3.合同方式的選擇

合同類(lèi)型的選擇涉及到項(xiàng)目各參與方的利益分配、責(zé)任承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)分配，以及產(chǎn)生糾紛的解決方法和索賠等問(wèn)題，因此，合同方式的選擇對(duì)各方的影響是非常大的，而在客觀上不同的管理模式也要求有不同的合同類(lèi)型相對(duì)應(yīng)。

建設(shè)工程的項(xiàng)目管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：電力建設(shè)；工程項(xiàng)目；項(xiàng)目管理

中圖分類(lèi)號(hào)：F406文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

引言

基于不同參與方的項(xiàng)目管理，其控制的要點(diǎn)也不盡相同，而控制的要點(diǎn)則是根據(jù)電力施工項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)作情況來(lái)進(jìn)行制定的，在工程的各個(gè)階段都會(huì)有所不同，由于其根本的基礎(chǔ)是合同，所以，在電力建設(shè)工程的整體控制之中，是以合同作為基礎(chǔ)，基于合同分解之后，再進(jìn)行思路的控制以便進(jìn)行進(jìn)一步的管理。下文將深入地對(duì)電力建設(shè)施工當(dāng)中的項(xiàng)目管理進(jìn)行細(xì)致的探究，旨在更好地保證企業(yè)的效益和利益。

一、電力建設(shè)工程項(xiàng)目中的合同管理

施工企業(yè)的合同管理是從項(xiàng)目招投標(biāo)階段開(kāi)始的，合同和有關(guān)資料是工程實(shí)施管理的依據(jù)，施工成本控制就是要在保證工期和滿足質(zhì)量要求的情況下，利用組織措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施、合同措施將成本控制在計(jì)劃范圍內(nèi)，并進(jìn)一步尋求最大程度的成本節(jié)約。具體說(shuō)來(lái)項(xiàng)目管理應(yīng)采取以下措施：

1.1 實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制度

實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制度，目的是在于將施工的成本控制以及管理方面的工作進(jìn)行有針對(duì)性的職能分工，明確每一個(gè)員工的職責(zé)、權(quán)利和工作重點(diǎn)。同時(shí)，還需要制定詳細(xì)的控制計(jì)劃以及具體的施工流程圖表，在各個(gè)項(xiàng)目部門(mén)當(dāng)中，要組織好相應(yīng)的專業(yè)圖紙會(huì)審工作，切實(shí)的將工作當(dāng)中的要求和規(guī)范落實(shí)到實(shí)處，保證計(jì)劃和實(shí)際的相符程度，并且針對(duì)增加的工程量，要及時(shí)的提出，在簽證確認(rèn)之后，才能進(jìn)行相關(guān)的工作。培養(yǎng)員工的合同管理和節(jié)約意識(shí)，使全體員工都能夠意識(shí)到合同中的每一分錢(qián)都與企業(yè)和個(gè)人的切身利益休戚相關(guān)，從而在根本上重視合同管理。

1.2 技術(shù)措施

技術(shù)措施不僅對(duì)解決施工成本管理過(guò)程中的技術(shù)問(wèn)題是不可缺少的，對(duì)糾正施工成本目標(biāo)偏差也有相當(dāng)作用。運(yùn)用技術(shù)糾偏措施的關(guān)鍵是不但要提出多個(gè)不同的技術(shù)方案，還要對(duì)不同的技術(shù)方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析，以期達(dá)到最佳效果。

1.3 經(jīng)濟(jì)措施

經(jīng)濟(jì)措施是最易為人接受和采用的措施，項(xiàng)目部的管理人員應(yīng)編制資金使用計(jì)劃，確定、分解施工成本管理目標(biāo)。例如材料采購(gòu)要實(shí)行招投標(biāo)，堵住人情網(wǎng)、關(guān)系網(wǎng)，以避免在采購(gòu)中亂加差價(jià)，導(dǎo)致資金流失。

1.4 成本控制

成本控制是以合同為依據(jù)，因此合同措施就顯得尤為重要。合同管理人員應(yīng)根據(jù)合同向項(xiàng)目部各層次管理者做“合同交底”，對(duì)合同的主要內(nèi)容作出解釋和說(shuō)明，把各種合同事件的責(zé)任分解，具體地落實(shí)到各工程小組或施工班組，各層次管理者須嚴(yán)格按照“合同交底”內(nèi)容指導(dǎo)工程的實(shí)施，切不可按習(xí)慣、按常規(guī)，更不可無(wú)條件、無(wú)原則的滿足業(yè)主的合同外要求。成本控制還表現(xiàn)在結(jié)算上。工程的前期靠施工，后期應(yīng)該靠技經(jīng)人員的精打細(xì)算。一個(gè)工程，特別是工期較長(zhǎng)的工程，設(shè)計(jì)變更、業(yè)主要求更改等在所難免。這就需要項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及時(shí)跟進(jìn)，清楚哪些是合同內(nèi)的工作范圍，哪些是合同外的工作。如果是合同外的工作，應(yīng)該及時(shí)確認(rèn)工程更改內(nèi)容、工程量，并得到業(yè)主、設(shè)計(jì)、工程監(jiān)理的簽證，為工程結(jié)算作準(zhǔn)備。

二、電力建設(shè)工程項(xiàng)目中的質(zhì)量管理

當(dāng)前，質(zhì)量關(guān)系到企業(yè)的生存，電網(wǎng)是龐大的系統(tǒng)，它的整體質(zhì)量要求很高、很?chē)?yán)。這就對(duì)施工企業(yè)的管理提出了更高、更嚴(yán)的要求，施工企業(yè)有必要在管理上下功夫、挖潛力。在電氣安裝工程施工過(guò)程中，影響安裝施工質(zhì)量的因素是多方面的。項(xiàng)目管理者只有事先了解影響安裝施工質(zhì)量的各種因素，在管理中針對(duì)這些因素采取有效的控制措施，才可能實(shí)現(xiàn)電氣安裝工程施工質(zhì)量管理的目標(biāo)。所以，電力施工企業(yè)項(xiàng)目管理應(yīng)做好以下幾方面的工作：

2.1 建立質(zhì)量管理體系

建立相關(guān)的質(zhì)量管理體系，是首要的工作。在電力建設(shè)施工當(dāng)中，為了更好地保證施工的質(zhì)量，施工單位需要設(shè)置相關(guān)的機(jī)構(gòu)，來(lái)進(jìn)行質(zhì)量的控制和監(jiān)督。該機(jī)構(gòu)的主要工作，就是對(duì)工程建設(shè)的整體質(zhì)量進(jìn)行檢查、監(jiān)督以及管理，建立相關(guān)的質(zhì)量管理體系，從根本上保障施工的質(zhì)量和效率。同時(shí)，在質(zhì)量管理當(dāng)中，施工單位還需要建立相應(yīng)的質(zhì)量自檢制度、圖紙審查制度、質(zhì)量互檢制度等，完善專管人員的檢查制度，對(duì)施工過(guò)程中的具體工作、工序的交接檢驗(yàn)等進(jìn)行驗(yàn)收和檢查，完善各階段的施工質(zhì)量評(píng)價(jià)制度，對(duì)施工過(guò)程中每一個(gè)階段的質(zhì)量工作都要進(jìn)行記錄、檢查、分析，而這幾個(gè)方面的內(nèi)容，是保證電力建設(shè)施工質(zhì)量的關(guān)鍵點(diǎn)。

2.2 工程施工質(zhì)量管理

在完善了相關(guān)的質(zhì)量管理體系和制度之后，則需要進(jìn)行實(shí)際工程施工的質(zhì)量管理，主要分為三個(gè)方面的內(nèi)容，即工程開(kāi)工建設(shè)之前的質(zhì)量管理、施工過(guò)程中的質(zhì)量管理和施工結(jié)束后的質(zhì)量管理，下文將對(duì)這兩個(gè)方面進(jìn)行深入的分析。

(1) 工程開(kāi)工前的管理

針對(duì)可能影響電氣安裝工程施工質(zhì)量的因素，必須對(duì)各個(gè)施工環(huán)節(jié)采取有效的管理措施，嚴(yán)格控制，以保證整個(gè)工程的質(zhì)量。在開(kāi)工前，項(xiàng)目經(jīng)理要將工程目標(biāo)分解，將分解目標(biāo)下達(dá)。此外，還要進(jìn)行各專業(yè)的圖紙會(huì)審，以便提前把設(shè)計(jì)圖紙中影響施工質(zhì)量的問(wèn)題暴露出來(lái)，做好事前控制；針對(duì)施工項(xiàng)目的大小、難易程度，要編制施工組織設(shè)計(jì)、施工方案，提出科學(xué)的施工方法和工藝，選用適當(dāng)?shù)氖┕C(jī)械、工具，從技術(shù)上保證施工質(zhì)量管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。工程開(kāi)工前的質(zhì)量管理要強(qiáng)化質(zhì)量意識(shí)、明確質(zhì)量目標(biāo)、落實(shí)質(zhì)量責(zé)任。

(2)施工過(guò)程中的質(zhì)量管理

在電力建設(shè)施工過(guò)程當(dāng)中，質(zhì)量管理主要是根據(jù)施工圖紙以及施工規(guī)程、規(guī)范和技術(shù)方案的要求來(lái)進(jìn)行實(shí)際的過(guò)程管理和控制，要保證嚴(yán)格按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行相關(guān)的工作，嚴(yán)格按照檢查和監(jiān)督的制度規(guī)范進(jìn)行日常的操作。根據(jù)工程的施工進(jìn)度，在施工的各個(gè)具體階段進(jìn)行必要的評(píng)定工作，完善相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，這一點(diǎn)對(duì)于質(zhì)量管理的作用不容忽視。對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題，要根據(jù)具體方案和措施的施行，及時(shí)處理和解決，不能給之后的工作留下隱患；施工過(guò)程之中，如果發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)的圖紙、方案當(dāng)中存在有工藝以及技術(shù)方面的問(wèn)題，需要及時(shí)地反饋并且進(jìn)行必要的變更和調(diào)整；要實(shí)行現(xiàn)場(chǎng)的共同檢查會(huì)簽制度，施工人員和各級(jí)質(zhì)檢人員嚴(yán)格把關(guān)，盡量避免錯(cuò)誤和疏漏的發(fā)生，完善相應(yīng)的責(zé)任制度，從根本上保證電力建設(shè)施工的質(zhì)量。同時(shí)，還需要設(shè)置相應(yīng)的質(zhì)量控制點(diǎn)，針對(duì)技術(shù)要求和設(shè)計(jì)的要求等方面，針對(duì)施工難度較大的某一個(gè)工序或者某一個(gè)環(huán)節(jié)，要實(shí)施相應(yīng)的技術(shù)監(jiān)控管理，保證其施工的質(zhì)量和效率，對(duì)操作人員、相關(guān)的設(shè)備和材料以及施工工藝等等，進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量控制，對(duì)于不合格的工序，要進(jìn)行提前的、有計(jì)劃的控制，對(duì)于新工藝和新技術(shù)的使用也要引起足夠程度的重視。

(3)施工結(jié)束后的質(zhì)量管理

工程質(zhì)量驗(yàn)收應(yīng)按照檢驗(yàn)項(xiàng)目、檢驗(yàn)批、分項(xiàng)、分布、單位工程的順序進(jìn)行逐級(jí)檢查驗(yàn)收。工程質(zhì)量驗(yàn)收制度應(yīng)明確工程檢驗(yàn)批、分項(xiàng)、分部、單位工程的劃分；檢驗(yàn)項(xiàng)目的性能特征及重要性級(jí)別；檢驗(yàn)方法和手段；各級(jí)質(zhì)量檢驗(yàn)的程度和抽檢方案、比例；檢驗(yàn)所依據(jù)的工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；驗(yàn)收應(yīng)具備的條件、程序和組織方式等內(nèi)容。單位工程竣工后，必須進(jìn)行最終檢驗(yàn)和試驗(yàn)，以確定工程項(xiàng)目達(dá)到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量目標(biāo)。應(yīng)規(guī)定竣工驗(yàn)收的程序，包括施工單位的質(zhì)量三級(jí)檢驗(yàn)、監(jiān)理單位的竣工初驗(yàn)制度、啟動(dòng)驗(yàn)收的組織方式及驗(yàn)收程序。缺陷按不合格程序處理。

三、電力建設(shè)工程項(xiàng)目中的安全管理

安全管理工作可以說(shuō)是企業(yè)管理工作的重中之重，同時(shí)，做好安全工作，也是保證企業(yè)能夠順利完成施工目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)。在電力建設(shè)工程當(dāng)中，安全管理是項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容之一，但是具體的工作實(shí)施不能只是喊口號(hào)和開(kāi)會(huì)，而是要切實(shí)地將安全管理的相關(guān)制度制定完善，培養(yǎng)和提高員工的安全管理意識(shí)，將安全管理的各項(xiàng)工作落到實(shí)處，并且成立相關(guān)的管理機(jī)構(gòu)部門(mén)，明確職責(zé)和分工，根據(jù)工程的特點(diǎn)，有針對(duì)性地實(shí)施管理。

3.1 完善安全管理制度

完善安全管理制度，建立相關(guān)的安全管理機(jī)構(gòu)，由相應(yīng)的負(fù)責(zé)人來(lái)負(fù)責(zé)工程建設(shè)當(dāng)中各個(gè)點(diǎn)的安全工作。根據(jù)工程建設(shè)的主要特點(diǎn)，制定相關(guān)的規(guī)定，由多方審核，并且還要結(jié)合實(shí)際的情況，真正意義上將安全管理的意識(shí)和觀念落實(shí)到具體的工作當(dāng)中，保證工程建設(shè)的質(zhì)量和效率，同時(shí)也是保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵點(diǎn)。安全制度制定完善之后，則需要嚴(yán)格的執(zhí)行，建立健全責(zé)任制度，由安全管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行相關(guān)工作的落實(shí)，加強(qiáng)安全檢查人員的責(zé)任感和使命感，杜絕安全檢查人員對(duì)現(xiàn)場(chǎng)違章情況熟視無(wú)睹的現(xiàn)象發(fā)生，要及時(shí)地按照規(guī)章制度，對(duì)違章行為進(jìn)行制止，減少安全隱患，避免安全事故的發(fā)生，同時(shí)給予安全管理機(jī)構(gòu)足夠的獎(jiǎng)懲權(quán)利，對(duì)違章、違規(guī)行為要進(jìn)行通報(bào)批評(píng)和相應(yīng)的懲罰，嚴(yán)格按照制定的規(guī)章制度進(jìn)行工程的建設(shè)，為施工提供一個(gè)良好的安全環(huán)境。

3.2 培養(yǎng)安全管理意識(shí)

在完善檢查制度的同時(shí)，還需要對(duì)全體員工進(jìn)行安全管理意識(shí)的培養(yǎng)。所有進(jìn)入到施工工地的人員，不論是新員工還是老員工，都應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的安全教育和培訓(xùn)，這樣才能在最大程度上保證施工建設(shè)的安全和規(guī)范，減少疏漏的發(fā)生。在安全管理意識(shí)的培養(yǎng)過(guò)程當(dāng)中，要力求每一個(gè)員工都能夠?qū)κ┕がF(xiàn)場(chǎng)有全面的了解，對(duì)臨時(shí)的施工隊(duì)伍以及分包隊(duì)也要進(jìn)行安全和專業(yè)技能方面的培訓(xùn)，這其中包括有危險(xiǎn)點(diǎn)、危險(xiǎn)面以及危險(xiǎn)源的預(yù)測(cè)和判斷，同時(shí)要求掌握基本的安全防護(hù)措施，明確相關(guān)的安全要求，樹(shù)立正確的安全意識(shí)和安全觀念。此外還需要注意的是在培訓(xùn)的過(guò)程中要有針對(duì)性地、簡(jiǎn)明扼要地對(duì)各個(gè)不同施工面、不同施工種類(lèi)的作業(yè)人員進(jìn)行安全意識(shí)的提高，這樣才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

3.3 給予安全管理機(jī)構(gòu)充分的獎(jiǎng)懲權(quán)力

給予安全管理機(jī)構(gòu)充分的獎(jiǎng)懲權(quán)力，加大日常安全監(jiān)察力度，對(duì)發(fā)現(xiàn)的隱患及時(shí)通報(bào)，落實(shí)責(zé)任，增強(qiáng)安全監(jiān)察人員的責(zé)任感。同時(shí)須加大安全措施的投入，做好安全防護(hù)，為施工人員提供良好的安全施工環(huán)境。

四、電力建設(shè)工程項(xiàng)目中的進(jìn)度控制

進(jìn)度控制，是實(shí)現(xiàn)最終工程目標(biāo)的重要前提保證。在電力工程的施工建設(shè)當(dāng)中，進(jìn)度控制的重點(diǎn)任務(wù)就是按照合同中對(duì)于施工進(jìn)度的具體要求來(lái)進(jìn)行實(shí)際施工進(jìn)度的控制，根據(jù)工程建設(shè)的實(shí)際情況以及特點(diǎn)來(lái)制定進(jìn)度計(jì)劃。在很多時(shí)候，各個(gè)施工隊(duì)伍會(huì)根據(jù)自身的實(shí)際情況來(lái)制定進(jìn)度控制計(jì)劃，但是由于這些計(jì)劃是分別編制的，彼此相互獨(dú)立，不能形成一個(gè)完整的系統(tǒng)，往往就會(huì)導(dǎo)致一個(gè)專業(yè)工序即將完成，但是另一個(gè)專業(yè)工序卻不能夠與之很好的銜接起來(lái)，甚至還會(huì)互相沖突。所以，在實(shí)際的進(jìn)度控制當(dāng)中要注意進(jìn)行統(tǒng)籌管理，合理進(jìn)行工作安排，保證能夠在具體計(jì)劃的施行之下達(dá)到合同總工期的要求，嚴(yán)格保證施工建設(shè)的進(jìn)度，達(dá)到相關(guān)控制目標(biāo)。另外一方面，在進(jìn)度控制的相關(guān)工作當(dāng)中，還需要很好的分析影響的具體原因，找出實(shí)際的解決辦法，在總工期確定之后，各個(gè)部門(mén)之間就要相互配合、協(xié)調(diào)工作，嚴(yán)格按照計(jì)劃來(lái)進(jìn)行每一個(gè)步驟的工作，盡量避免或者減少造成工程滯后的影響因素，在最大程度上保證建設(shè)工程施工進(jìn)度得到應(yīng)有的控制。總工期計(jì)劃確定之后，各部門(mén)就必須按計(jì)劃執(zhí)行。同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理要組織各部門(mén)每周（每月）對(duì)工期的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行檢查，對(duì)因天氣或其他原因造成的工期滯后及時(shí)找出應(yīng)對(duì)辦法，以免拖慢進(jìn)度，影響工期。

五、抓好管理，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵

各項(xiàng)管理措施再好，領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)不到位、思想不統(tǒng)一，就等于是一張白紙、一句空話，所以項(xiàng)目管理者必須做到：

5.1 加強(qiáng)自身素質(zhì)培養(yǎng)。

加強(qiáng)自身素質(zhì)培養(yǎng)，不斷學(xué)習(xí)專業(yè)技術(shù)水平，加強(qiáng)管理理論學(xué)習(xí)。

5.2 領(lǐng)導(dǎo)層要分工明確

項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)層要分工明確，責(zé)任到人；人員職責(zé)公布于眾，使各專業(yè)、各科室人員互相了解。這樣既可增強(qiáng)每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，也可以增加透明度，使各專業(yè)、各級(jí)管理人員，清楚干什么事找哪位領(lǐng)導(dǎo)。避免多頭領(lǐng)導(dǎo)或無(wú)人負(fù)責(zé)，杜絕領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾，增強(qiáng)團(tuán)結(jié)，提高辦事效率。項(xiàng)目部成員要定期召開(kāi)會(huì)議，針對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)及職工思想動(dòng)態(tài)，及時(shí)交流、處理；取長(zhǎng)補(bǔ)短，營(yíng)造一個(gè)團(tuán)結(jié)的氛圍；增進(jìn)了解，做到團(tuán)結(jié)協(xié)助、友愛(ài)互助。

5.3 領(lǐng)導(dǎo)在工作中要起模范帶頭作用

項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)在工作中要起模范帶頭作用，身先士卒。尤其是在重點(diǎn)工序，在急、難、險(xiǎn)的施工情況下，必須親自到場(chǎng)，以提高士氣。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要組織各部門(mén)參加每月一次的安全質(zhì)量大檢查，并督促班組每周進(jìn)行安全檢查；參加每月成本分析會(huì)，了解項(xiàng)目部各項(xiàng)工作。對(duì)工程做到心中有數(shù)，便于指揮和決策。

結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，根據(jù)對(duì)電力建設(shè)工程施工當(dāng)中的項(xiàng)目管理進(jìn)行比較詳細(xì)、深入地分析和探究，細(xì)致闡述了其中的安全管理、質(zhì)量管理、合同管理以及進(jìn)度控制方面的重點(diǎn)內(nèi)容，對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行了深層次的剖析和探究，力求從根本上對(duì)施工的安全、質(zhì)量以及成本控制等多個(gè)方面進(jìn)行嚴(yán)格的保障，在滿足要求的前提之下最大程度的保證電力施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和管理水平。

參考文獻(xiàn)：

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建設(shè)工程的項(xiàng)目管理范文第4篇

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理模式；建設(shè)工程

不同的項(xiàng)目在規(guī)模、工期要求和結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度等方面存在著多樣性，并且在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中容易受到實(shí)施的主體以及各種來(lái)自外界因素的干擾，如水文氣象、地質(zhì)條件變化、規(guī)劃、設(shè)計(jì)變更和所在國(guó)家或地方的法律法規(guī)等變化因素。這些因素都會(huì)使得工程的工期、質(zhì)量和成本存在變化。但是工程項(xiàng)目本身也有著許多不穩(wěn)定的變化因素，所以工程項(xiàng)目的控制目標(biāo)通常都很難如愿的實(shí)現(xiàn)。任何的項(xiàng)目管理模式都具有自身的思想和方法，而采取當(dāng)?shù)赝ㄓ玫?、最切合業(yè)主實(shí)際需求和項(xiàng)目目標(biāo)的管理方法才是最有生命力的。以下本文對(duì)國(guó)際上現(xiàn)有的幾種典型的項(xiàng)目管理模式做出了分析。

一、傳統(tǒng)管理模式

該模式又叫做設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造方式(DBB:Design-Bid-Build Method)，曾經(jīng)是國(guó)際上最通用的工程建設(shè)模式。目前，在我國(guó)，參照這種傳統(tǒng)模式的有“工程項(xiàng)目法人制”、“招標(biāo)投標(biāo)制”、“建設(shè)監(jiān)理制”、“合同管理制”等 。

（一）傳統(tǒng)管理模式的優(yōu)點(diǎn)

首先，作為傳統(tǒng)模式應(yīng)用了已經(jīng)很成熟了，所以管理方法和相關(guān)方對(duì)其有關(guān)程序很熟悉；其次，業(yè)主可以自由選擇咨詢?nèi)藛T，這樣容易在設(shè)計(jì)過(guò)程中進(jìn)行監(jiān)控；最后，采用標(biāo)準(zhǔn)合同文本，有助于合同管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和節(jié)約投資。

（二）傳統(tǒng)管理模式的缺點(diǎn)

必須順序進(jìn)行項(xiàng)目施工造成其工程項(xiàng)目的周期比較長(zhǎng)；設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)與施工承包商間無(wú)直接關(guān)系，設(shè)計(jì)人員或咨詢工程師缺少施工經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)致了成本提高，同時(shí)，不符合實(shí)際的詳圖和過(guò)多的變更，更容易引起較多的合同爭(zhēng)議和變更的索賠；總承包領(lǐng)導(dǎo)分包商的方式缺少靈活性會(huì)導(dǎo)致業(yè)主不能直接控制分包商和供應(yīng)商；施工設(shè)計(jì)階段，很多專業(yè)設(shè)計(jì)人員不能控制工程成本的使得項(xiàng)目大大超過(guò)預(yù)算。

二、CM管理模式

建筑工程管理模式(CM模式)，又稱階段發(fā)包方式和快速軌道方式。它的核心是Fasting-Track，這種模式不是等到工程全部完期才進(jìn)行統(tǒng)一的施工，而是部分的進(jìn)行，先完成的部分先招標(biāo)。其實(shí)在這個(gè)過(guò)程中，是將整個(gè)項(xiàng)目分解開(kāi)來(lái)進(jìn)行的。一整個(gè)項(xiàng)目的施工不是由一家施工單位進(jìn)行總包，而是將其分解為若干個(gè)分包，然后再按不同先后的順序進(jìn)行招標(biāo)。這樣以來(lái)，設(shè)計(jì)、招標(biāo)和施工三者之間得到充分的銜接，使得施工能夠盡可能早的開(kāi)始，這樣比起傳統(tǒng)的承發(fā)包模式，整個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)周期得到了大大的縮短。

（一）CM管理模式的優(yōu)點(diǎn)

和傳統(tǒng)方式相比，CM大大縮短了工程周期，不僅節(jié)約建設(shè)投資，而且減少投資風(fēng)險(xiǎn)，也可以較早地取得收益；在設(shè)計(jì)的時(shí)候，CM經(jīng)理的意見(jiàn)考慮的更多除此之外，還預(yù)先考慮施工因素，一邊設(shè)計(jì)，一邊招標(biāo)，同時(shí)可以及時(shí)施工，所以設(shè)計(jì)的變更比較少；業(yè)主可由自由選取建筑師/工程師；招標(biāo)前可確定完整的工作范圍及工程項(xiàng)目原則，有完善的管理、技術(shù)支持。

（二）CM模式的缺點(diǎn)

由于是選擇部分外包模式，因而承包費(fèi)用比較高；雖然聽(tīng)取了CM經(jīng)理的一些意見(jiàn)，但是他不能對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)度和成本做出根本的保證；由于是分階段進(jìn)行的，所以對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目成本明確前，投入比較大。

三、DB與交鑰匙管理模式

DB(設(shè)計(jì)一建造)是一種簡(jiǎn)練的工程管理模式。業(yè)主只需要明確項(xiàng)目的要求和原則，而后根據(jù)這些來(lái)選定設(shè)計(jì)一建造承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工。在該模式中，DB承包商對(duì)設(shè)計(jì)階段的成本進(jìn)行負(fù)責(zé)，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)方式來(lái)選擇分包商，用本公司專業(yè)人員完成工程的施工工作；對(duì)于設(shè)計(jì)工作，即可由承包商內(nèi)部完成，又可由與設(shè)計(jì)一建造承包商簽訂合同的專業(yè)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)完成。

（一）DB管理模式的優(yōu)點(diǎn)

對(duì)分包采取階段發(fā)包的方式使得管理費(fèi)降低，同時(shí)也降低了利息和價(jià)格上漲的影響；一個(gè)承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目工程來(lái)負(fù)責(zé)避免設(shè)計(jì)和施工間矛盾，同時(shí)也使得由于設(shè)計(jì)錯(cuò)誤、疏忽和解釋爭(zhēng)議引起的變更得到減少，從而使得工程項(xiàng)目成本減少、項(xiàng)目工縮短期；設(shè)計(jì)和施工緊密地銜接使得業(yè)主可以從包干報(bào)價(jià)費(fèi)用和時(shí)間方面的節(jié)約以及承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目工程責(zé)任的承擔(dān)方面得到好處；將設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為選擇承包商的評(píng)標(biāo)因素，能保證業(yè)主得到較高質(zhì)量的工程項(xiàng)目。

（二）DB管理模式的缺點(diǎn)

相比前兩種模式，DB管理模式中，業(yè)主不能自由的選擇工程師，這樣就會(huì)降低在設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)方面的監(jiān)控能力；同時(shí)，由同一個(gè)實(shí)體來(lái)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和施工，這樣會(huì)減少工程師和承包商之間的沖突和紛爭(zhēng)。

四、BOT管理模式

BOT就是指建造――運(yùn)營(yíng)――移交模式。這種BOT投資管理模式產(chǎn)生于80年代，它主要是用于依靠私人資本進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施的一種融資和建設(shè)的項(xiàng)目管理方式，也就是說(shuō)使基礎(chǔ)設(shè)施國(guó)有項(xiàng)目民營(yíng)化 。

（一）BOT管理模式的優(yōu)點(diǎn)

這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于政府通過(guò)發(fā)出特許經(jīng)營(yíng)權(quán)給項(xiàng)目管理公司，利用市場(chǎng)機(jī)構(gòu)來(lái)對(duì)資金進(jìn)行籌集并經(jīng)營(yíng)專業(yè)項(xiàng)目，從而可以實(shí)現(xiàn)對(duì)分散資金的有效利用。對(duì)于承包商來(lái)說(shuō)，首先，對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性的研究，準(zhǔn)備基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，同時(shí)要與貸款方進(jìn)行協(xié)商，最終來(lái)落實(shí)項(xiàng)目融資；其次，同政府進(jìn)行談判以取得對(duì)款方的承諾，從而使得項(xiàng)目可以順利的實(shí)施。近些年來(lái)，大多數(shù)發(fā)展中國(guó)家都采取這種項(xiàng)目管理模式來(lái)加速發(fā)展大批的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，同時(shí)也取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。

（二）BOT方式缺點(diǎn)

（1）由于這種模式涉及到公共部門(mén)和私人企業(yè)，他們往往都需要經(jīng)過(guò)一個(gè)長(zhǎng)期的調(diào)查了解、談判和磋商過(guò)程，從而導(dǎo)致項(xiàng)目的前期過(guò)長(zhǎng)，增加投標(biāo)費(fèi)用。

（2）對(duì)于投資方和貸款人來(lái)說(shuō)，這種模式的風(fēng)險(xiǎn)都很大。同時(shí)，參與項(xiàng)目各方存在某些利益沖突，這些都不利于融資。

（3）機(jī)制不靈活，在特許期內(nèi)，政府對(duì)項(xiàng)目失去控制權(quán)。

五、EPC管理模式

這種模式最早出現(xiàn)在上個(gè)世紀(jì)80年代的美國(guó)。一般，合同價(jià)格比較高的項(xiàng)目的業(yè)主通常會(huì)選擇這種模式，因?yàn)樗麄兤谕^早地知道項(xiàng)目的投資總額和項(xiàng)目建設(shè)的周期。在EPC模式下，絕大比例的風(fēng)險(xiǎn)是由承包商來(lái)進(jìn)行擔(dān)當(dāng)?shù)?，而業(yè)主或其代表主要是從事工程項(xiàng)目實(shí)施的管理活動(dòng)，最后使用的是總價(jià)合同 。

（一）EPC工程項(xiàng)目管理有以下主要特點(diǎn)

（l)業(yè)主和承包商各司其職：業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制，而受委托工程總承包商負(fù)責(zé)組織實(shí)施工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和開(kāi)車(chē)服務(wù)等工作。

（2)風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)是成正比的，相比業(yè)主來(lái)說(shuō)，工程總承包商在經(jīng)濟(jì)和工期方面承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)他也擁有更多獲利機(jī)會(huì)。

（3)業(yè)主只與工程總承包商簽定工程總承包合同。

（4)業(yè)主自行組建管理機(jī)構(gòu)，委托專業(yè)的項(xiàng)目管理公司代表其對(duì)工程進(jìn)行整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。

（二）EPC項(xiàng)目管理模式的優(yōu)勢(shì)

（l)能夠最大限度使工程項(xiàng)目管理各方的優(yōu)勢(shì)得到發(fā)揮，從而實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目管理的各項(xiàng)目標(biāo)。

（2)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工具有更大的靈活性。

（3)有利于利用國(guó)內(nèi)國(guó)際先進(jìn)的技術(shù)和先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，從而實(shí)現(xiàn)技術(shù)的創(chuàng)新和管理的創(chuàng)新。

（4)有助于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的正規(guī)化和法制化。

（5)能夠把投資方從具體事務(wù)中解脫出來(lái)，關(guān)注于影響項(xiàng)目的重大因素上來(lái)，從而確保項(xiàng)目管理的大方向。

六、PMC管理模式

PMC(項(xiàng)目管理承包)是目前國(guó)際上十分流行的管理模式。一般而言，PMC不參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開(kāi)車(chē)等階段性的具體工作，根據(jù)PMC的工作范圍，一般可分為3種類(lèi)型 ：

第一種：承擔(dān)著一些界外以及公用設(shè)施的設(shè)計(jì)――采購(gòu)――施工工作。這對(duì)PMC來(lái)說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)是很高，但是相應(yīng)的利潤(rùn)、回報(bào)也高。

第二種：不承擔(dān)任何EPC的工作。PMC模式的風(fēng)險(xiǎn)及回報(bào)都比一類(lèi)低。

第三種：它能將項(xiàng)目的監(jiān)督、檢查和沒(méi)有完成的工作及時(shí)地向業(yè)主進(jìn)行匯報(bào)。其回報(bào)也是低的。

與其他建設(shè)項(xiàng)目管理模式相比，PMC主要具備以下幾點(diǎn)優(yōu)勢(shì):

(l)提高建設(shè)期整個(gè)項(xiàng)目管理的水平

業(yè)主選用國(guó)內(nèi)外知名的工程公司承擔(dān)PMC，它們有豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和多年從事PMC的背景，技術(shù)實(shí)力和管理水平都是很高的。

(2)有利于精簡(jiǎn)業(yè)主建設(shè)期管理機(jī)構(gòu)

PMC和業(yè)主之間是一種合同雇傭關(guān)系，在工程建設(shè)期間，針對(duì)項(xiàng)目自身的特點(diǎn)來(lái)組成適合項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)，同時(shí)業(yè)主只需要保留很少的人來(lái)管理項(xiàng)目，這樣會(huì)使的業(yè)主精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。

(3)能夠幫助業(yè)主節(jié)約項(xiàng)目投資

業(yè)主和PMC簽定的合同中通常都有關(guān)于節(jié)約投資、給予相應(yīng)比例獎(jiǎng)勵(lì)的規(guī)定，所以，PMC通常情況下都會(huì)在確保項(xiàng)目質(zhì)量工期等目標(biāo)完成下，盡大可能地為業(yè)主節(jié)約投資。

(4)能夠方便業(yè)主融資

PMC為業(yè)主提供全面的支持，包括項(xiàng)目融資、出口信貸等方面。眾所周知，從事PMC的公司一般都很了解國(guó)際融資機(jī)構(gòu)及出口信貸機(jī)構(gòu)，而且存在很多的關(guān)系，在協(xié)助業(yè)主融資和出口信貸機(jī)構(gòu)的選擇上肯定功不可沒(méi)。

然而并非所以得項(xiàng)目都可以運(yùn)用PMC來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目管理，擁有以下特點(diǎn)的項(xiàng)目適合選用PMC來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目管理:

(l)業(yè)主是多個(gè)大公司組成的聯(lián)合體，并且在有些情形中有政府參與；

(2)業(yè)主本身的資產(chǎn)負(fù)債能力不能為項(xiàng)目融資提供擔(dān)保；

(3)項(xiàng)目投資額很大，工藝技術(shù)相當(dāng)復(fù)雜；

(4)業(yè)主不能依靠自身的資源和能力完成項(xiàng)目，需要找有管理經(jīng)驗(yàn)的PMC來(lái)代替其完成項(xiàng)目管理；

(5)項(xiàng)目的投資一般需要從商業(yè)銀行和出口信貸機(jī)構(gòu)得到國(guó)際貸款。而且需要通過(guò)PMC取得國(guó)際貸款機(jī)構(gòu)的信用，獲取國(guó)際貸款。

結(jié)語(yǔ)

中國(guó)要加大建筑業(yè)的改革，提高工程項(xiàng)目管理水平，就必須了解和掌握各種不同的項(xiàng)目建設(shè)模式和項(xiàng)目管理模式，不僅如此，還要引進(jìn)和學(xué)習(xí)國(guó)際上通用的各種類(lèi)型的建設(shè)模式，應(yīng)該采取“取其精華，去除糟粕”的精神去面對(duì)。

建設(shè)工程的項(xiàng)目管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：建筑工程；項(xiàng)目管理；集成化；管理模式

目前的建筑領(lǐng)域發(fā)展態(tài)勢(shì)不可抵擋，相關(guān)工程的規(guī)模也是越來(lái)越大。這就要求對(duì)其管理的能力有所提高，這也就是的我們更加清楚一點(diǎn)，我們需要順應(yīng)發(fā)展趨勢(shì)，了解建筑工程的發(fā)展道路。只有這樣，才能強(qiáng)大建筑工程項(xiàng)目行業(yè)。

1建筑工程項(xiàng)目中管理集成化的主要內(nèi)容

2.1項(xiàng)目進(jìn)展階段的集成――項(xiàng)目全壽命期管理

全壽命期是指建設(shè)工程項(xiàng)目的決策和項(xiàng)目的建設(shè)實(shí)施以及其維護(hù)運(yùn)行三個(gè)過(guò)程。一般全壽命期的管理是將這三個(gè)在過(guò)去相對(duì)分離的過(guò)程通過(guò)集成的思維全方位的角度進(jìn)行合成。通常是在目標(biāo)、組織和手段這三個(gè)方面進(jìn)行。構(gòu)建一個(gè)集成化的系統(tǒng)包括建設(shè)工程項(xiàng)目策劃的決定，它的實(shí)施以及運(yùn)行和維護(hù)。這種集成化的思路可以將項(xiàng)目的性能進(jìn)行提高加強(qiáng)，同時(shí)達(dá)到全壽命周期目的。

項(xiàng)目全壽命期管理的主要內(nèi)容：

（1）目標(biāo)系統(tǒng)。指在建設(shè)工程項(xiàng)目全壽命期的目標(biāo)。包括基本目標(biāo)和其他目標(biāo)?；灸繕?biāo)就是建設(shè)目標(biāo)（施工質(zhì)量、時(shí)間、投資）和運(yùn)行工程項(xiàng)目需要支出部分的目標(biāo)，比如服務(wù)的質(zhì)量和運(yùn)行項(xiàng)目的開(kāi)銷(xiāo)等。其他目標(biāo)有諸多小類(lèi)，包括建設(shè)工程項(xiàng)目的獲利方滿意度；建設(shè)損耗對(duì)環(huán)境和自然資源的破壞和消耗程度；所在地建設(shè)可持續(xù)發(fā)展性?？偠灾?，在其全壽命期的目標(biāo)系統(tǒng)要關(guān)注整體，把功能、支出成本、耗時(shí)以及整體環(huán)境各方面因素相結(jié)合。保證全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。

（ 2 ）組織系統(tǒng)。建設(shè)項(xiàng)目全壽命周期管理組織體系，不但包括主要參與方項(xiàng)目全壽命期管理組織的所有融合，同時(shí)也還有參與建設(shè)工程項(xiàng)目業(yè)主和相關(guān)方面的關(guān)系。前一方面應(yīng)當(dāng)考慮的因素有：①項(xiàng)目的規(guī)劃以及決議，運(yùn)行維護(hù)等不同的過(guò)程。以及以上各個(gè)過(guò)程之間的管理界面是否協(xié)調(diào)。而后一方面者應(yīng)考慮從傳統(tǒng)意義上的建筑工程單位間合作方式向靈活的合作模式發(fā)展。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人作為靈活合作的盟主，與其他合作成員員之間應(yīng)當(dāng)相互信任，把以信任作為最基本的原則，而簽訂的合同作為具有法律效應(yīng)的依據(jù)。以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，從而達(dá)到組織集成的目的。建設(shè)項(xiàng)目合作成員的共同目標(biāo)是項(xiàng)目增值，這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，各方的利益甚至是最大的利益也就達(dá)到了。

（ 3 ）信息系統(tǒng)。這是一個(gè)對(duì)建設(shè)項(xiàng)目工程全壽命期集成化進(jìn)行管理的系統(tǒng)。信息系統(tǒng)使項(xiàng)目的計(jì)劃決議、項(xiàng)目的實(shí)行以及項(xiàng)目的運(yùn)行和維護(hù)過(guò)程中的各成員能夠一起了解信息和動(dòng)態(tài)。也就是為成員提供了虛擬的交流平臺(tái)。信息系統(tǒng)是一個(gè)借助計(jì)算機(jī)并利用信息處理相關(guān)技術(shù)，項(xiàng)目全壽命期這段時(shí)間里處理信息，為建設(shè)工程項(xiàng)目成員提供服務(wù)，幫助他們進(jìn)行計(jì)劃和決議。其中項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人應(yīng)該在項(xiàng)目的全壽命期管理集成化信息系統(tǒng)的中流砥柱。

2.2項(xiàng)目管理目標(biāo)的集成――項(xiàng)目全要素成本管理

（ 1 ）項(xiàng)目工期成本。在建設(shè)工程項(xiàng)目中，實(shí)施建造的支出包括直接的支出成本以及間接支出成本。前者與工期的長(zhǎng)度成反比而后者相反。在分析建設(shè)工程項(xiàng)目的總體建設(shè)成本期間需要加入其他因素，如工作時(shí)間的改變引起的損耗和收益。其中包含效益的增加值和經(jīng)濟(jì)的時(shí)間價(jià)值等。但是建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度不同，他們對(duì)應(yīng)的施工時(shí)間和投入也就會(huì)變化。要想掌控住投入的資金，就需要相關(guān)人員設(shè)定多種工期安排方案，并從中挑選建設(shè)工程項(xiàng)目投入相對(duì)最低的那一個(gè)。

（ 2 ）工程項(xiàng)目質(zhì)量成本。工程項(xiàng)目質(zhì)量成本即在設(shè)計(jì)工程項(xiàng)目，到施工再到使用著一系列過(guò)程中要符合之前擬定的要求需要投入的資金加上再?zèng)]有完成規(guī)定的要求而損失的費(fèi)用。包含有控制投入、損耗投入和特殊狀況下的外部質(zhì)量投入。

（ 3）項(xiàng)目的社會(huì)成本。經(jīng)濟(jì)全球化態(tài)勢(shì)已經(jīng)愈演愈烈，跨國(guó)公司也是日益增多。這些對(duì)世界的影響也逐漸加大。企業(yè)社會(huì)責(zé)任運(yùn)動(dòng)逐漸發(fā)展成為一個(gè)國(guó)際趨勢(shì)。企業(yè)社會(huì)責(zé)任，是指企業(yè)在獲得利潤(rùn)，維護(hù)他們股東利益時(shí)，也要擔(dān)當(dāng)起對(duì)相關(guān)人員如員工業(yè)主等更大范圍的社會(huì)責(zé)任。要擔(dān)起社會(huì)責(zé)任，那要投入的建設(shè)工程項(xiàng)目資金就會(huì)增加。雖然這些投入在工程量報(bào)表中顯示，但是一般在建設(shè)工程項(xiàng)目的招標(biāo)表單中體現(xiàn)一些。提到了社會(huì)成本，就要引起項(xiàng)目承包的公司注意，在提供價(jià)位時(shí)應(yīng)當(dāng)要依據(jù)其文件加入射虎成本的考慮再給出合理價(jià)格。

2.3項(xiàng)目組織管理體系的集成――全面綜合管理

全面綜合管理是指企業(yè)在相關(guān)行業(yè)領(lǐng)域中重點(diǎn)考慮質(zhì)量，環(huán)境，行業(yè)安全和健康，以全面質(zhì)量管理為基準(zhǔn)，參照國(guó)際管理標(biāo)準(zhǔn)，加入其他管理要求，整合ISO9000， ISO14000環(huán)境管理體系， OHSMS18000職業(yè)健康安全管理體系和卓越績(jī)效管理原則，通過(guò)建立綜合管理體系，完善綜合管理，達(dá)到客戶滿意，使員工以及有關(guān)成員獲得利益進(jìn)而實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展的方式。

3企業(yè)應(yīng)對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目管理集成化的策略

3.1項(xiàng)目管理中實(shí)行定量管理

由于項(xiàng)目管理模式趨于信息模式，使得項(xiàng)目管理的方法和發(fā)展形成了集成化管理的形式。為了進(jìn)一步使建設(shè)工程項(xiàng)目管理在量上得以確定，并且有科學(xué)依據(jù)，在其管理中才開(kāi)始進(jìn)行定量。并且建立對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)庫(kù)以便管理數(shù)據(jù)、儲(chǔ)備相關(guān)的信息。利用這些信息，可以對(duì)給管理方式的運(yùn)行提供相對(duì)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，也能夠?yàn)楣こ添?xiàng)目的發(fā)展提供參考依據(jù)。

3.2規(guī)劃并統(tǒng)一項(xiàng)目新型管理平臺(tái)

因?yàn)樵诮ㄔO(shè)工程項(xiàng)目管理中，集成，信息化等管理形式的產(chǎn)生，為諸多部門(mén)提供軟件支持，這些部門(mén)利用軟件對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)行管理和工程的安排。要獲得最佳效果，就需要將建設(shè)工程項(xiàng)目的管理軟件綜合起來(lái)，各部門(mén)信息相結(jié)合處理，采用統(tǒng)一的接口進(jìn)出系統(tǒng)。采用這種處理方式，確保信息的整體完整一致。同時(shí)也使得負(fù)責(zé)人和相關(guān)人員更加方便快捷的了解建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)度。

3.3在建筑工程項(xiàng)目管理中實(shí)行全壽命期管理方式

在適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理的條件下，可以考慮重新組合或是相互合作的方式承包建設(shè)工程。如果有可能還可以加大承包范圍。在中國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理工程設(shè)計(jì)中，企業(yè)的工程設(shè)計(jì)在實(shí)際實(shí)施中已經(jīng)展現(xiàn)出了成效。有過(guò)競(jìng)爭(zhēng)力更加強(qiáng)的話，能夠供給創(chuàng)新建設(shè)工程項(xiàng)目更好的途徑，在其中對(duì)相關(guān)單位進(jìn)行多位一體的方式管控。同時(shí)為業(yè)主提供幫助，以及解決建設(shè)工程上遇到的問(wèn)題等服務(wù)

3.4在項(xiàng)目管理中實(shí)行綜合管理和整治

傳統(tǒng)的管理模式通常是施工項(xiàng)目目標(biāo)梯度管理，這種方式阻礙了建設(shè)工程項(xiàng)目管理方法的改進(jìn)思維，導(dǎo)致現(xiàn)在中國(guó)的相關(guān)工作還沒(méi)有出現(xiàn)一種合乎現(xiàn)狀的科學(xué)的管理方案。因此，在項(xiàng)目管理工作中應(yīng)當(dāng)進(jìn)行整體管理方式，成立一種能夠?qū)ζ髽I(yè)額度進(jìn)行確定的系統(tǒng)，將建設(shè)工程的投標(biāo)價(jià)與建設(shè)組織規(guī)劃相結(jié)合，從而形成全方位的投入管理。這樣在管理中各方才能夠重視工程質(zhì)量和安全健康。

總而言之，建設(shè)工程項(xiàng)目管理的整合，雖然能夠保持不斷的發(fā)展和創(chuàng)新，但是還是不夠的，我們需要不斷完善的項(xiàng)目管理和創(chuàng)新管理和新模式并付諸實(shí)踐為建設(shè)項(xiàng)目的綜合管理做出更大貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉伊生.工程項(xiàng)目管理呈現(xiàn)出國(guó)際化、集成化、信息化發(fā)展趨勢(shì) [J]. 建筑. 2012. （03）.