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知名企業核心競爭力范文第1篇

關鍵詞：培育 提升 核心競爭力

自2007年經濟危機以來，各國公司紛紛陷入空前絕后的困境，最終以破產而宣告終結的公司中不乏世界著名企業。我國加入WTO后與世界經濟逐漸融為一體，許多民營企業在經濟危機中也難以獨善其身。在嚴峻的經濟形勢下，未來謀求企業的長久發展，世界范圍內又掀起了對于企業核心競爭力的研究浪潮。然而，在經濟危機中也不乏能夠逆勢生存的，保持良好發展勢頭的企業。究其原因，這類公司在金融危機下采取了加快轉型，向高附加值、自主品牌邁進，堅持走自主研發的道路，建立了自有品牌的核心競爭力。

一、核心競爭力的含義及構成要素

（一）核心競爭力的含義

不同學者對核心競爭力的含義的理解千差萬別。有學者認為，核心競爭力是企業組織的內部積累性學識，是一組可以讓企業為顧客帶來更多價值的技能和技術。也有學者認為，企業的核心競爭力是一種知識載體，使得企業獨具特色并且為企業帶來競爭優勢的知識體系，其隨著時間的積累而不容易被競爭對手模仿。此外，還有學者強調企業的核心競爭力是被全體員工一致認同的行為方式和觀念。概括地講，企業的核心競爭力是使得企業獲取并保持競爭優勢的各種資源和能力的組合。這些資源和能力最大的特點是可以使企業在某一領域領先于其競爭者，為企業帶來經濟利益。

（二）核心競爭力的構成要素

由于對企業核心競爭力的含義存在著不同認識，不同學者對核心競爭力的構成要素的看法也不一致。根據前文所述的核心競爭力的定義，本文將企業的核心競爭力分為兩大構成要素：資源和能力。

1、資源類構成要素

核心競爭力的資源類構成要素主要包括企業的有形資源、無形資源和人力資源，這些資源整合在一起構成了企業核心競爭力的基礎。其中有形資源指的是企業的資金和設備；無形資源主要包括企業的知識產權、商標和專利等；而人力資源，顧名思義，則是指為企業創造價值經濟利益的員工。早期企業比較注重有形資源的管理，這主要是由當時的生產模式和經濟發展水平決定的。隨著時代的進步和市場競爭的日益激烈，無形資源和人力資源在企業的資產中所占比重越來越大。特有的知識體系構成了企業核心競爭力的重要組成部分，決定企業在市場競爭中的成敗，而人力資源作為知識的載體的重要性也日益凸顯。因此，在當今知識經濟的時代，人力資本逐漸成為至關重要的資源。企業要提高其核心競爭力，就應當從人才的培養和引進出發，將人的創造力轉化為企業的無形資源，然后通過資金設備等有形資源的運用，為企業創造源源不斷的經濟利益。

2、能力類構成要素

能力類構成要素包括企業的研究與開發能力、創新能力和組織能力。研發活動是進行創新的基礎和前提。目前很多大型企業都有自己專門的研發機構，其目的就是為了進行創造性研究，獲取新的知識，使得企業不斷創造和適應新的市場。組織能力是指企業將創新成果轉化，組織和協調各種要素進行有效生產的能力。這一能力使得企業將創新技術轉化為最終產品。只有這樣，企業的研發與創新才是有意義的。能力類構成要素的最大特點在于其技術經濟性和持久性。單純的發明創造僅僅停留在技術層面，只有將其轉化為生產力，才能產生經濟效益，形成企業的核心競爭力。企業核心競爭力對推動企業效益增長起著巨大的作用，這一作用應當是長遠的。同時，企業在某一領域的和性能力一旦形成，便可以在相關領域衍生出諸多技術和產品，為企業帶來豐厚的經濟利益。

二、我國企業培育核心競爭力的現狀

（一）研發投入和創新不足

據調查，我國企業的研發投入占銷售收入的比重普遍為1%左右，而發達國家一般為2.5%―4%。國外知名企業如微軟、IBM、松下等都建立了專門的研發機構，擁有數量龐大的科研人員，而我國企業卻很少有做到這一點的。很明顯，我國企業的研發投入強度偏低，與《十二五規劃》中提出的“轉變方式，開創科學發展新局面”和“轉型升級，提高產業核心競爭力”的目標相去甚遠。研發投入不足直接導致了我國企業創新能力匱乏，在市場上不具有競爭力，嚴重阻礙了由“中國制造”向“中國創造”的轉變進程。

（二）員工流動性較大

如前文所述，人力資源已經成為企業核心競爭力的重要構成要素。因此，員工的忠誠度是保證企業核心競爭力的重要因素。一般來說，合理的流動性（10%―20%）有助于企業的長遠發展。然而，我國企業的員工流動率一般高于20%，存在著員工流動性過高的問題。這一現象直接導致了企業無法進行持續有效的研發和創新活動，難以形成自己的核心技術。即使企業研發活動取得了一定的成果，人員的頻繁流動也會造成企業核心技術的流失，對核心競爭力的培育和發展造成了極大的影響。

知名企業核心競爭力范文第2篇

供應鏈與核心競爭力的關系

1、供應鏈產生和存在的本質是為了增強和發揮企業的核心競爭力。隨著科學技術不斷進步和經濟的不斷發展，全球化信息網絡和全球化市場的形成及技術變革的加速，圍繞產品創新的市場競爭也日趨激烈。技術進步和需求多樣化使得產品生命周期不斷縮短，企業面臨著縮短交貨期、提高產品質量、降低成本和改進服務的壓力。傳統的生產與經營模式已無法快速響應市場需求和維持企業的競爭優勢。企業為了最大限度地發揮自身的優勢，取得特定的績效，管理的重心轉為以核心競爭力為焦點的企業規模縮減化，同時把非核心競爭力的部分通過外部委托的形式來取得相應的資源。正因為如此，構筑從供應商開始所有相關企業有效鏈接的網絡成為企業經營管理中取得競爭優勢的主要源泉。在當今競爭日益激烈的環境下，企業為了維系現有的市場份額，并取得長足的發展，供應鏈的建立，主要供應商、生產商、流通業者和顧客等經濟主體之間長期合作伙伴關系的樹立是必不可少的。

2、供應鏈管理與企業核心競爭力有著密切的聯系。供應鏈管理中的一個重要內容就是供應鏈各節點企業之間如何鏈接的問題，而供應鏈中每一個企業的邊界的確定是研究和確定供應鏈節點企業之間鏈接問題的一個重要前提。企業可以被看成是一組核心競爭力和支持核心競爭力的補充性資產的整合。企業的邊界可以通過組織學習、路徑依賴、技術機會、環境選擇和企業的補充性資產中的地位等因素來理解。根據這些因素來確定每一個企業的邊界，然后使供應鏈中的節點企業在合理確定的邊界的基礎上銜接起來。而這幾個因素與企業的核心競爭力有密切的聯系。企業的邊界問題就是企業經營范圍的問題。企業邊界和范圍的確定與企業核心競爭力及其提升有密切的聯系。如果企業的經營范圍過小，企業的核心競爭力就不能充分發揮作用，如果企業經營范圍過大，企業中的某些業務可能就會缺乏核心競爭力的支撐。所以說，從供應鏈管理的內容可以證明供應鏈管理與企業的核心競爭力有著密切的聯系。

3、供應鏈管理本身就屬于企業核心競爭力的一個構成要素。供應鏈管理是目前企業管理的一種先進模式。它注重的是企業核心競爭力，強調根據企業的自身特點，將主要精力放在企業的關鍵業務上，將非關鍵業務轉由供應鏈中的其它企業完成，充分發揮各相關企業各自的核心能力，形成優勢互補，從而更有效地實現最終客戶的價值，提高企業的核心競爭力。在生產上對所有供應廠家的制造資源進行統一集成和協調，使它們能作為一個整體來運作，是供應鏈管理的一種重要方法。因為，企業往往有很多供應廠家，為了滿足某一個具體的用戶目標，就必須對所有這些供應廠家的生產資源進行統一集成和協調，使它們能作為一個整體來運作。企業在長期的經營過程中所掌握的、對其所有供應廠家的制造資源進行統一集成和協調的技術，是企業最重要的核心競爭力之一。

供應鏈提升企業核心競爭力的途徑

1、內部供應鏈提升企業核心競爭力。供應鏈是上下游企業之間各自取長補短，整合各自的核心競爭力，以提高整條供應鏈的效率，這就要求成員企業在競爭中要具備獨特的核心競爭力。通過內部供應鏈管理可以實現企業內部核心競爭力的整合。

內部供應鏈是指企業內部產品生產和流通過程中所涉及的采購部門、生產部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網絡。內部集成化供應鏈管理的核心是效率問題，主要考慮在優化資源、能力的基礎上，以最低的成本和最快的速度生產最好的產品快速地滿足用戶的需求，以用戶需求和高質量的預測信息驅動整個企業供應鏈的運作，提高企業反應能力和效率。內部供應鏈的管理問題說到底就是企業內部市場化運作的問題。我國最早推行內部供應鏈管理的是青島海爾集團。海爾通過實施內部供應鏈管理促進了產品適銷率、質量和用戶滿意度“三提高”，實現了零庫存、零營運資本、與用戶零距離的“三零經營”目標。

大企業是由許多內部企業組成的，這些內部企業之間相互發生著交易，他們同時也與本企業之外的客戶進行著交易，于是產生了內部市場。內部企業和內部市場的存在導致企業內部市場化運作的機制出現。通過實施內部市場化把各利益主體緊密聯系起來，有效的整合資源，搶占相當的市場份額以提高整個企業的整體競爭優勢。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，其出發點是高度關注客戶的實際需求，實質是使供應鏈節點上的各相關企業充分發揮各自的核心競爭力，形成優勢互補，從而更有效地實現最終客戶的價值。而企業內部市場化運作最根本的目的是加強相關流程間的供求關系，企業內部各相關流程之間的關系可以看成是企業內部供應鏈上經濟實體的關系——內部供應鏈。

轉貼于

內部供應鏈管理的本質是整合內部的核心競爭力。供應鏈產生和存在的原因及供應鏈管理的核心內容都是為了實現供應鏈中企業之間核心競爭力的整合。實行內部市場化運作的企業內部的流程之間的供應與需求的關系越來越與供應鏈中企業之間的關系相似。供應鏈是供應鏈中的企業的核心競爭力的整合，具體講，是供應鏈中的企業將核心競爭力與供應鏈上的其它企業的核心競爭力整合在一起；而企業是企業內部的各項流程的能力的整合。各項流程對企業整體都有自己獨特的功能和貢獻，對企業核心競爭力分別都有特殊的貢獻，就是企業內部核心競爭力。通過內部供應鏈管理達到對相關流程的需求及其變化做出快速反應，同時控制和減少各流程的經營成本的目的，從而提升企業內部核心競爭力。

內部供應鏈管理的問題實際上是企業內部流程之間的協調與整合的問題，協調與整合的內容是各流程為企業所貢獻的內部核心競爭力。通過內部核心競爭力形成企業的核心競爭力，實現企業競爭力的增強。

2、外部供應鏈提升企業核心競爭力。外部供應鏈是指企業外部的，與企業相關的產品生產和流通過程中涉及的原材料供應商、生產廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡。供應鏈管理則是對整個鏈條的計劃、控制、協調等經營活動，其目標就是將客戶所需的正確產品，在正確的時間、以正確的數量、正確的質量和正確的狀態，送到正確的地點，并使這些活動的總成本最小，實現高的客戶滿意度。著名的物流專家Martin Christopher認為‘在競爭日益加速的今天，市場的競爭不是企業層次的競爭，而是供應鏈之間的競爭’。

供應鏈管理追求整個鏈條收益最大化，這種整體利益的最大化改變了過去企業間‘各自為政’、‘互為對手’的格局，建立了成員之間的合作伙伴關系。通過協調供應鏈成員之間的行為，可以降低交易風險，實現鏈上各節點企業間的共贏。信息技術的發展，為提高供應鏈管理水平提供了技術支撐。通過供應鏈之間網絡體系的搭建，信息被快速、準確的傳遞，有利于企業對市場需求作出快速反應。通過供應鏈，與其它企業建立戰略聯盟，企業可以輕裝上陣，將有限的資金和精力投入到自己的核心業務中，形成核心競爭力，把非核心業務交由聯盟企業完成，實現企業核心競爭力的互補。供應鏈各成員建立了信息系統，信息代替了庫存，整個供應鏈的運作建立在‘按需生產’的基礎上，大大降低供應鏈各企業持有的庫存，節約資金占用。據統計，世界級的供應鏈管理在分銷渠道中的庫存水平要比同行業不進行供應鏈管理的對手低50％。

外部供應鏈管理中要特別注重戰略伙伴關系管理。管理的焦點要以面向供應商和用戶取代面向產品，通過建立良好的合作伙伴關系，企業就可以很好地與用戶、供應商和服務提供商實現集成和合作，共同在預測、產品設計、生產、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個供應鏈的運作，達到共同獲利的目的。

知名企業核心競爭力范文第3篇

瑞雪紛飛,爆竹聲脆,佳節將臨。2006年的新年鐘聲即將鳴響。寒冷雖然刺透骨髓，但陽光依然明媚，寒冷與溫暖交織而存，嚴冬孕育著春天的氣息。在這辭舊迎新的時刻在2006年元旦到來之際，謹代表東方龍國際貿易集團、董事會及我個人名義向廣大同仁、合作伙伴和各界朋友致以衷心的感謝和最誠摯的祝福！向奮戰在工作崗位上的全體員工及家屬致以最親切的問候和良好的祝愿！

2005年，集團各項工作均取得了豐碩的成果，可以說是重點突出、效果不錯。是東方龍集團業務發展的重要一年，經過這一年的努力拼搏，我們在東方龍大發展的宏偉藍圖上又增添了一筆重彩。也為促進中俄兩國雙邊貿易關系做出了努力。

回首2005年，這一年，我們完成了 ；這一年，面對整個服務行業的激烈競爭，我們通過調整業務結構，加強企業管理，加大自主產品創新力度，加快國際合作與國際市場開拓步伐、全面提升服務能力，使企業核心競爭力、發展速度 本文來自和可持續發展力都有了較大提高，為今后的更大發展奠定了基礎。成績來之不易，我們要倍加珍惜。這一年來取得的成績，離不開公司各部門、各位付出辛勞努力的員工們，離不開中俄兩國員工的通力合作、團結一致，在此，向為集團的改革、穩定、發展做出貢獻的同志，尤其是常年奮戰在服務、經營一線的員工們，表示衷心的感謝！

展望2006年，是東方龍集團實現快速發展的一年，縱觀世界產業環境，我們既有大好的發展機遇，也面臨著嚴峻的挑戰。在新的一年里，我們要在挑戰中把握機遇，要在管理中提高效益，要通過國內國際兩個市場形成互動，加大國內市場占有率，加快國際化進程，大幅提升公司核心競爭力和持續盈利能力，以公司長期、可持續的發展回饋股東、員工、客戶和社會；以東方龍人積極、堅持不懈的努力來打造“中國服務業第一品牌、世界一流知名企業”的宏偉目標！06年是集團發展的關鍵年，總結05年的工作，安排好06年的工作尤為重要。2006年集團各項工作要揚長避短，再上臺階：

——灑店服務要保持強勁勢頭，大力發展新客源、新服務：

——各項管理將以提高效益為中心，再上水平；

——鞏固中俄傳統友誼 深化中俄全面合作

——企業文化將著力打造東方龍品牌，形成有自己特色的企業精神、核心價值觀、核心競爭力和經營理念；

知名企業核心競爭力范文第4篇

一、影響企業發展的基本因素分析

影響企業發展的有很多，但大體上主要有如下幾個方面：

（一）國家產業政策

在經濟發展過程中，總有一些行業是整個經濟發展必不可少的基礎行業，如能源、交通、農業等行業。這些經濟發展的基礎行業必然會在一個相當長的時間內得到國家的大力扶持，并給予各種優惠政策和特殊待遇。

除了上述基礎產業外，對國民經濟有重大影響的支柱產業，如科技、石化、機械、電子、建筑、汽車等，也會得到國家有關傾斜政策的扶持。這些特殊行業的優勢為該行業創造了其它行業無法比擬的成長環境。特別是國家出臺的《國家產業結構調整指導目錄》和各個行業、地方政府出臺的重點產業“十二五”專項規劃，其中所列產業都是國家和地方政府重點支持的領域，無疑投資這些領域的公司將得到更多的稅收、資金等方面的支持，其發展也將順風順水；反之，逆國家政策而行的企業，不但得不到地方政府的支持，還將受到政策的打壓，其發展也將舉步維艱。

（二）核心競爭力

核心競爭力的內涵包括企業應具有的核心技術能力和核心管理能力。核心技術能力是指企業具有的自創專有技術能力、持續開發獨特產品能力、產品技術領先能力等。核心管理能力則指創新管理能力、創新營銷手段能力等。無論是核心技術能力還是核心管理能力，創新都是企業核心競爭力的靈魂。但對每個企業來說，核心競爭力的內涵并不相同，它是一個企業區別于另一個企業的顯著標志，也是企業向規模化發展的一個必備條件。

研究世界知名企業的成功經驗，我們從中可以看到，它們都擁有很強的核心技術能力和核心管理能力。一般而言，當一個社會的經濟進入知識經濟時代，大部分產業都將通過所具有的核心技術優勢獲得市場，從而擴大企業規模。考察國際知名企業，我們不難發現，企業核心技術能力和核心管理能力的強弱與該企業的規模成正相關關系；競爭、創新、規模似乎存在著天然的聯系。蘋果公司是典范。

（三）市場開拓力度和市場容量

酒香也怕巷子深，好產品也需要宣傳推廣。一個好的推廣團隊能讓產品家喻戶曉，深入人心；同時能根據不同的客戶群體對不斷變化的產品需求，引導公司的產品不斷推陳出新，使得公司產品的適應范圍不斷擴大，適應的群體不斷增多。在產品的細分領域不斷提高產品的市場占有率，從而公司的銷售規模不斷擴大，競爭能力不斷增強。

市場需求是企業生產最根本的推動力，市場容量決定了企業的生產和銷售規模。無論一個企業的產品多好，技術力量多雄厚，如果該領域的市場容量不大，那么，這類企業也難以做大。相反，如果一個行業的市場空間巨大，那么有力的市場開拓將給企業的發展帶來巨大的想象空間。

（四）企業的擴張規模與速度

一個企業真正的成長必然要經歷擴張的洗禮，擴張階段是企業成長的關鍵時期。一般情況下企業創立后如能生存下來，并獲得相應發展，就會進入擴張階段。但企業擴張是一個復雜的過程,完成了企業擴張并不等于實現了企業成長;在企業大擴張進程中,為數眾多的企業因為擴張進程中的步伐過快、規模過大、沒有與企業特性相契合，結果管理跟不上、資金跟不上、人員素質跟不上,技術沒有得到升級，企業不僅沒有通過擴張實現企業成長,反而是經營失敗甚至倒閉。企業的擴張規模和速度應依據所處行業的市場容量和行業的發展速度而定。當行業正處于景氣上升的初始階段的時候，企業要果斷地實行快速擴張，順勢而為，搶抓市場機遇，搶占市場，從而獲取效益的最大化。相反，在一個供過于求的市場，競爭會非常激烈；盲目的擴張將造成資源的浪費，使企業陷入困境；尤其在選擇舉債經營的方式上，沉重的財務負擔將把企業逼入絕境。

曾經在證券市場風靡一時的新疆德隆就是因為擴張速度太快，資金鏈斷裂，沒有提升自身的核心競爭力而轟然倒塌。

二、如何通過財務指標透視企業的未來發展前景

（一）毛利率的變化趨勢

在一個不完全競爭的行業里，企業往往能夠獲得較高的毛利率；在一個完全競爭行業里，企業要想維持較高的毛利率，往往需要通過提高產品的附加值才能獲得；面對同行的競爭，如果不開發適銷對路的高附加值產品，企業的盈利能力將逐步下降，毛利率也將逐步降低。當一個企業處于景氣上升期的時候，訂單充裕，產品供不應求，議價能力較強，產品的盈利能力也較強，其毛利率也逐步提高。因此，當一個企業數年毛利率在逐步上升或能夠維持較高毛利率的時候，那么，大體上可以得出結論，企業處于行業的景氣上升期，并且該企業有較強的研發能力和管理能力。相反，如果一個企業的毛利率逐年下降，則說明該企業沒有開發出適銷對路的新產品，或所屬行業處于衰退期。

（二）主營業務收入增長率與凈利潤增長率的變化趨勢比較

主營業務增長率指標反映公司的擴張情況。一個成長性較好的企業，這個指標的數值通常較大。處于成熟期的企業，這個指標可能較低，但是憑借其已經占領的強大的市場份額，也能夠保持穩定而豐厚的利潤。處于衰退階段的企業，這個指標甚至可能為負數。但主營業務增長率較高，并不能說明企業有較高的成長性，更不能推斷企業處于行業景氣期。價格戰也可能換取較高的業務收入，盈利能力卻大打折扣。

知名企業核心競爭力范文第5篇

【關鍵詞】 黑龍江白酒 核心競爭力 市場競爭

在激烈的市場競爭中，我們發現，有的企業長盛不衰，有的企業卻曇花一現，那么究竟是什么決定企業生死存亡呢？研究發現，成功企業之所以在市場處于不敗之地，主要在于其成功構建了企業核心競爭力，核心競爭力是企業生存和發展的根本，對任何一個企業都至關重要，黑龍江白酒企業在如今全國知名白酒大量入侵的情況下，如何夯實自己的基礎，提升自己企業的核心競爭力至關重要。

1. 黑龍江白酒市場現狀

黑龍江面積為48萬多平方千米。省會是哈爾濱。全省常住總人口3825萬人。黑龍江省轄12個地級市，1個地區，64個市轄區，45個縣，18個縣級市，1個自治縣。白酒年整體銷售額有15個億。黑龍江白酒企業目前有353家，知名企業以富裕老窖、北大倉、玉泉、為代表能有10家左右。

黑龍江白酒的地產割據現象十分明顯，市場的封閉性很強。在黑龍江省，哈爾濱、齊齊哈爾、牡丹江，佳木斯等主要城市均盤踞著實力雄厚的地產品牌，它們在當地有著其他品牌難以企及的地緣優勢，給外來品牌拓市帶來了很大的困難。除了高端酒如茅臺，五糧液，瀘州老窖，劍南春等傳統的幾大名酒占據外，中低檔市場大多是本地區域品牌的天下。玉泉方瓶、富裕老窖、北大倉為首的地產軍團，在黑龍江全省都有比較大的影響。并且這幾家酒廠都向中高端市場挺進，相繼退出了玉泉和諧清雅、富裕20年龍典原漿、北大倉君妃酒等系列產品，并且取得不俗的成績。現在黑龍江本地酒的度數一般在38°42°46°之間，現在黑龍江餐飲渠道一般都是以本地酒為主導，其他一些省外品牌除了五糧液，茅臺，洋河，瀘州等傳統名酒做了一些外，其他的在餐飲表現都不是很好，流通產品也是以本地酒為主。

2. 黑龍江白酒企業核心競爭力分析

黑龍江素有北國糧倉的稱號，這里土地肥沃，糧食飽滿，淀粉含量高，適合釀造白酒，另外黑龍江水源純凈污染少，并且黑龍江有悠久釀酒歷史和酒文化，遠在850年前的金代，金皇室在京郊玉泉建立皇家御酒坊，取當地泉水用蒸餾法釀制御酒，中國北方最早的蒸餾酒在玉泉誕生。2006年在玉泉出土一件青銅蒸餾酒器，經專家鑒定為金代文物，這也是迄今為止我國發現的最早蒸餾酒器之一。所以得天獨厚的資源保證了黑龍江白酒的優質純正，但是由于黑龍江地理位置較為偏僻，經濟發展不發達，消費水平落后，企業常常滿足于小作坊式的生產，導致黑龍江白酒業沒有全國性知名品牌，只有為數不多的以玉泉為代表的幾個地產品牌。企業常常滿足于目前的狀態，設備陳舊，釀造方法簡單，投入陳本高、產量低，企業缺乏戰略眼光和長遠規劃，管理落后，而其他全國品牌白酒企業大舉入侵，導致黑龍江白酒企業在效益和產量上整體連年萎縮。在這種內憂外患的情況下，黑龍江白酒企業必須走出一條適合自身發展的道路。

3. 黑龍江白酒業核心競爭力構建中存在的問題

3.1 歷史文化深度挖掘不夠，沒有突出本企業特色

黑龍江白酒有自己的特色，無論是在玉泉發現的金代釀酒器具，還是北大倉白酒有100多年的歷史，這些文化淵源都可以說令其他許多新酒廠望塵莫及的，但是這些白酒廠在宣傳時都沒有突出自己本身的歷史優勢，比如北大倉宣傳君妃酒時用國色天香，感覺很空洞，沒有突出北大倉的特點，北大倉給人的感覺應該是糧食好，真材實料。同時黑龍江水源好，無污染，比如玉泉的釀酒用水用地下泉水，玉泉酒是國家評定的兼香型代表酒，但這些特點在玉泉廣告中也沒有具體體現。

3.2 產品主要占據低端酒市場，發展潛力受限

目前白酒主要發展方向是走中高端市場，但是黑龍江白酒的定位主要還是低端酒市場，價位主要集中在零售價50元以下，這樣就嚴重影響了企業品牌長遠發展和企業利潤，最終導致企業發展潛力受到限制，逐步走向下坡路。

3.3 員工整體素質較低，偏老齡化

黑龍江白酒企業目前員工年齡普遍老齡化，整體文化素質不高，平均年齡45歲左右，這樣一些先進的管理理念和先進的機器設備很難在企業中貫徹應用，這樣直接影響了企業的發展，導致企業難以擴大發展規模，阻礙了發展速度。

3.4 銷售渠道過于集中

黑龍江白酒目前銷售渠道主要在商超和酒店。這樣各個廠家所有的產品都在這兩個渠道爭奪市場，競爭激烈。而在團購、專賣店、定制酒等其他銷售渠道基本屬于空白。另外在經銷商管理中廠家偏重于發展大客戶，結果導致很多客戶做大后，反過來控制廠家，致使廠家處于很被動的局面，并且大客戶在市場運作方面不喜歡精耕細作，產品的鋪貨率遠遠達不到廠家要求。

3.5 缺乏長期戰略規劃

黑龍江很多白酒企業，在區域市場內有政府的扶植，當地消費者的認可，經營狀況良好，而如果一旦擴大生產規模，區域擴張，實現飛躍式發展時，營銷觀念的落后，人才的匱乏，管理的落后等瓶頸問題表現的非常明顯。從產品質量穩定性，物流管理順暢，內部管理效率，品牌延伸張力，市場推廣水平，經銷商管理能力等矛盾都凸現出來，缺乏戰略眼光和大局觀，缺乏長期戰略發展規劃，制約了其長期發展。

3.6 工藝落后

黑龍江白酒企業普遍釀造工藝落后，大部分企業設備陳舊，釀酒工藝還用傳統的方式進行釀造，簡單粗糙，并且質量不穩定，很難達到目前消費者對白酒的質量要求。

4. 提升黑龍江白酒業核心競爭力的措施

4.1 大力度宣傳黑龍江白酒的獨具特色

黑龍江白酒的宣傳應該以糧食好、水源好、健康、純凈為主要訴求點，同時不同企業也有自己的不同特色，比如北大荒白酒是一代知青寄托情感的白酒，龍濱酒應該突出其芝麻香型的獨特工藝。富裕老窖應該突出其在黑龍江地方白酒銷量最高的地位。

4.2 開發多種銷售渠道

銷售渠道要多元化，嘗試各種新型的銷售方式，將餐飲、商超、團購、專賣店、定制等多種銷售方式綜合運用，將白酒的銷售渠道逐步豐滿起來。另外銷售渠道要下沉，不在一個市或一個縣設置一個客戶，可以分產品、分地域將渠道增多，這樣有利于提高白酒的鋪貨率，提升銷量。

4.3 產品逐漸向中高端轉移

產品走向中高端是白酒發展的趨勢，因此企業要集中力量開發中高端產品，不斷提升自己企業的產品力和品牌力，從質量、口感和包裝等方面實現完美統一，增加企業的贏利水平，保證企業長遠健康發展。

4.4 不斷提升釀酒工藝和員工文化水平

加強設備更新改造，不斷提升釀酒工藝，招聘大批年輕學歷高的人才，作為企業發展的后備力量，用先進的管理方法和手段提升企業管理水平。

總結

黑龍江白酒企業在激烈的市場競爭中，只有揚長避短、改變思想、轉變思維、緊跟市場步伐，才能守住目前的根據地市場，做大做強，使企業健康持久發展。

參考文獻：

[1] 董叢文，易家斌.營銷策劃原理與實務[M].科學出版社，2010.

[2] 于萍.戰略管理理論綜述[J].商場現代化，2007（9）.