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公司管理與發展方案范文第1篇

關鍵詞：中小民營企業 績效考核 設計 實施

近年來，中國民營企業發展迅速，已經成為中國經濟不可或缺的經濟組織。隨著中小民營企業發展越來越快，企業越來越覺得人力資源管理的重要性。而績效考核是人力資源管理的核心。如何做好企業績效考核，是擺在民營企業發展中的一個重點。

一、中小民營企業實施績效考核的必要性分析

1.中小民營企業的發展已進入一個更新階段的要求。經過改革開放30多年的發展，中小民營企業的發展目前已經進入了一個更新的階段。首先是規模上越來越大；其次是都面臨著二次創業的問題；第三，有的民營企業即將進行第一代與第二代之間的資產傳承，只有加強企業管理，理清關系，才可以實現新老一代對資產管理的順利過渡。

2.績效考核是促進中小民營企業提升管理的主要內容。為了做好企業的績效考核，民營企業必須要對組織結構進行科學化的調整、對企業的目標進行梳理、將企業的財務管理進行加強。而且只有這些工作做好了，企業才可以推行績效考核。所以，績效考核是促進民營企業加強管理的主要內容。

3.績效考核是加強民營企業人力資源管理的主要途徑。隨著企業規模的不斷發展，人員越來越多，單純地靠經驗管理已經是管不過來了。要靠制度來管理就必須制定企業的績效考核方案。制定科學的績效考核方案，必須有專業人員做工作：一是靠專業人員來制定方案，二是要靠專業人員來執行方案，三是靠專業人員修改方案完善方案。

二、中小民營企業有效實施績效考核的必要條件

中小民營企業有效推行績效考核是有前提條件的，只有這些條件滿足，才有可能有效進行績效考核體系的建立與推廣。

1.企業經營狀況穩定，市場狀況穩定。企業只有有了足夠的經營利潤支持才可以推行績效考核，否則無法從根本上實施績效考核方案，實施績效考核也達不到績效考核的目的。單純地從“企業政治”角度調動員工積極性，給員工畫餅充饑，無法推行績效考核。

2.企業必須擁有完備的、科學的組織結構。中小民營企業有效實施績效考核，要求企業必須有健全的組織架構。績效考核方案的制定一般都是以良好的組織結構為基礎的，如果結構混亂，績效考核方案就無法制定。

3.財務管理健全，是落實績效考核方案的保證。民營企業在創業初期往往由于業務簡單而沒有配備專業的、高水平的財務人員，到了一定階段才發現管不過來了，而管不過來最為直接的感覺一是人管不過來。企業財務管理混亂，沒有專業水準的財務管理人員將直接影響中小民營企業推行績效考核方案的實施。

4.人力資源部自身建設健全。企業的績效考核方案要隨著外部環境的變化及時調整。制定的考核方案不可能百分之百地適應企業的實際，這就要求企業有專業的人員及時根據企業的內外部環境變化與企業實際情況，在新的績效考核方案實施過程中進行微調。

三、中小民營企業實施績效考核面臨的主要難點

1.企業所有者對實施績效考核認識的誤區。想實施績效考核，調動員工積極性，又怕公司亂了，以至于虎頭蛇尾。害怕新的方案影響到了某些關鍵人員穩定的時候，還是優柔寡斷，不敢強制推行新的辦法。看重眼前利益是老板不積極推進新的科學的績效考核方案的根本原因。

2.企業文化對實施新的績效考核變革的抵觸。公司里沒有形成創新的文化，中高級職業經理人害怕績效考核的推行影響自身的利益。其實績效考核對員工也好，對公司也好都是有利的，是一個雙贏的方案，但是實踐中總是有那么一些人，尤其是一些關鍵人物總是要阻礙績效考核方案的推行。

3.企業戰略或者企業經營狀況對新的績效考核方案的影響。民營企業最大的優點是經營靈活，企業戰略要隨著企業外部環境的變化適時進行調整。企業發展戰略是隨著外部環境變化影響比較大的，比如企業突然遇到了資金困難，或者遇到了市場疲軟，由于中小民營企業抗風險能力比較差，新的績效考核方案的執行絕對會受到直接的沖擊。在企業發生戰略轉變時必須要對績效考核方案進行調整。

4.缺少專業績效考核設計人員是企業無法很好實施績效考核方案的主要原因。由于企業高級專業人力資源人員的缺乏，很多企業聘用外腦幫助企業設計方案，但是方案的制定與實施是一個漸進的過程，考核的深入程度不能也不可能一次到位，并且要隨著企業的發展進行不斷地調整。外腦由于沒有更多的時間深入公司的各個細節，所以制定的績效考核方案有時也不能完全適應企業的實際情況。

四、績效考核體系設計的原則

1.考核體系是員工努力的依據。考核體系制定出來后，要使員工知道怎么努力才可以獲得更好的績效，拿到更高的薪酬；怎么做將受到考核方案的懲罰，績效獎金拿得少。公司希望達到什么樣的目標，績效考核體系的設計就要圍繞著這個目標以及其分目標來設計。

2.考核體系要保持相對的穩定性。因公司經常變動考核方案，一方面容易使員工感覺公司政策朝令夕改；另一方面經常變動容易使員工不知道努力的“公式”，影響公司關鍵目標的實現。

3.考核體系要體現靈活性。薪酬體系保持一定的穩定性，但也不能太“死”，比如，市場形勢特別好的時候，可以適當降低銷售員工的提成基數，在形勢不好的情況下，適當增加這個基數。要基本保持員工收入的穩定。對于一些庫存商品，可以季節性地制定激勵辦法，促進庫存產品的銷售，以降低企業庫存。

4.績效考核體系要“合法”。勞動法對企業用工很嚴格，在企業的薪酬方案設計時一定要考慮法律的影響。比如在設計試用期人員的薪酬的時候一定要考慮最低工資的限制；考慮勞動法對新員工試用期的規定。

5.績效考核體系要因公司而異。薪酬標準的確定主要依據人力資源市場工資水平以及企業本身的效益。有時集團公司下屬有很多不同業務的公司，公司內部有很多部門。薪酬體系的設計不要一刀切，要根據各個公司的業務，各個公司業務的市場薪酬、利潤狀況來確定。

6.高級管理人員的考核體系與一般員工有所區別。高級員工的考核體系要與企業整體效益結合起來，將平時收入與年末收入結合起來，平時不要把總經理們喂飽，要留一點到年末。但是考核的公式一定要交給總經理。一般員工的考核放在平時，做得好立即可以得到獎勵。

7.績效考核方案要求具有可操作性，盡量降低考核成本。有的公司的考核體系十分細致，很復雜。到月末，年末對員工按照考核方案考核時人力資源部、財務部的工作量非常大，這樣是不利于薪酬體系的推廣與應用的。

8.績效考核方案的設計要圍繞公司的核心業務。績效考核方案的制定就是為了促進企業效益的提高，因此考核方案的設計前一定要搞清楚企業的核心業務是什么，實現核心業務目標的步驟是什么，只有這樣制定的考核方案才會具有良好的可操作性。

以上8個原則不是相對孤立的，在設計考核方案時要全面考慮，不要顧此失彼。

五、中小民營企業實施績效考核操作的十大要點

1.對公司組織結構進行必要的調整。很多公司雖然盈利點比較好，業務利潤率也很高，但是結構混亂，責任不明。再者由于中小公司往往一個蘿卜不是一個坑，而是兩個甚至三個以上的坑，所以結構就更加復雜。組織結構問題解決不了，績效考核體系就無法建立，即使建立也無法持久運行。

2.解決老的薪酬辦法與新的科學的績效考核方案之間交圈的問題。績效考核方案的制定與實施是個循序漸進的過程。公司在采用績效考核方案之前其實也有自己的考核方案，只是考核的內容不科學。在公司全面推行績效考核方案前的設計階段，一定要了解清楚老的方案。新方案要吸收其中優秀的因素，同時也不能立即完全摒棄其中的不科學的成分。

3.完善必要的人力資源專業人員與財務人員問題。與公司績效考核方案執行最為關鍵的兩個部門是人力資源部與財務部。新的績效考核方案制定好后，要在實踐中完善，這些工作需要人力資源部門人員去做。績效考核方案一般都以財務數據為基礎，比如計劃的數據、結果的數據，收入的歷史資料，利潤的行業水平等，都需要專業的財務人員來做。

4.老板自己的思想問題靠自己解決。很多老板只注重業務工作，嘴上注重績效考核方案的實施，但是態度不明朗。或者老板也支持開展績效考核，但由于知識的局限性，對公司的績效考核總是提出一些不專業并且不利于績效考核的觀點，阻礙績效考核在企業的推行。

5.公司發展歷史遺留的不利于績效考核的問題不可小視。要解決好老的員工尤其是功臣們怎么執行績效考核方案問題，因為他們多數覺得自己功勞最大。有的公司在創業階段給了公司所謂的股份，發展起來后，利潤很高了，老板就覺得按照原來的股份給他們繼續發獎金拿得太多了。

6.加大推行新的績效考核方案的宣傳力度。在制定新的績效考核之前，一定要先行在公司內部廣為宣傳實施績效考核的重要性，重點是中高層要達成共識。其次進行試算。所謂的試算就是拿過去的業績套新的績效考核方案，看員工試算后的收入與原來的收入的比較。試算的結果過高或者過低都是不正常的，需要對新的方案進行調整。

7.績效考核方案的制定要自上而下的制定。在公司全面推行績效考核，要自上而下的進行。也就是說首先要確定總經理的績效考核方案。總經理的考核指標明確了，我們再將這些目標分解到各個職能部門，制定對各個職能部門的績效考核方案。最后再確定基層員工的績效考核方案。

8.績效考核方案每年都要做適當的微調。績效考核方案的改進是一個逐步提升的過程。因為沒有放之四海而皆準的績效考核方案，即使再科學的方案，在一個公司很適用，但是到了另外的公司可能是一個很糟糕的制度。我們制定好績效考核方案并實施后，要在一定階段進行調整。在一個公司績效考核方案的推廣面積要逐步實施，不要面面俱到。

9.績效考核要以優秀的企業文化為支撐。績效考核的制定與實施一定要以企業優秀的企業文化做支撐。績效考核與人力資源其他版塊之間的關系是相互促進的，不是割裂開來的。要想使績效考核更加深入，建立優秀的企業文化是非常重要的。

10.績效考核KPI的設計要隨著企業的發展或戰略調整而更新。在一個公司管理比較落后階段，KPI最好以經濟指標為主，主要包括凈利潤、費用、收入等為最關鍵的指標，其他指標為輔助指標，關鍵指標的權重要占70%以上；其中利潤為最最關鍵的指標。隨著績效管理的推進，可以逐步增加其他涉及企業可持續發展相關的指標，再將利潤等關鍵指標的考核權重下降。

六、績效考核方案實施的三大步驟

1.先引進。每個企業都有執行了很多年的所謂的考核方案，所以對一個公司根深蒂固的東西進行改革會沖擊該公司某些人的利益，甚至是心理。為了在公司推行科學的方案，一定要將原有方案套到我們的方案里面，那怕之前的東西不科學，不太好，但已經深入人心。這樣確保了公司的業務不因為績效考核新方案執行造成的動蕩。

2.再優化。對于引進的方案隨著時間的推移逐步深入人心后，要一點一點地對原來方案不科學、不合理的地方優化。首先優化的是企業利益最核心的部位，比如銷售、生產，最后才是行政、財務，以及一些管理崗位。當然這個優化過程是一個漸進的過程，也許是兩年，也許是三年，或者更長的時間。

公司管理與發展方案范文第2篇

感謝公司給予我們這次交流的機會，下面我把*分公司開展清潔生產工作以來的工作情況做個簡要匯報，存在不足的地方，請各位領導、老師和同事給予批評指正，并提出寶貴意見，以改善我們的各項工作。

一、基本情況

根據公司的總體安排，20*年9月，*分公司在公司、咨詢方老師、各相關部門的大力支持下，按照清潔生產審核程序開展了清潔生產審核工作，并按照清潔生產審核的相關要求，成立了*分公司清潔生產審核領導小組，領導小組下設清潔生產辦公室，負責處理清潔生產審核的日常事務，清潔生產審核領導小組按照審核程序制定了詳細的工作計劃，并按照計劃逐步開展審核工作，截止現在，已基本上完成了清潔生產審核程序中各個階段的工作，并按照咨詢方老師的要求，于20*年4月底完成了《*分公司清潔生產審核報告》的初步編寫工作。*分公司在清潔生產審核過各中，所篩選出的71個無/低費方案已全部實施，其中可量化考核部分的無低費方案資金投入68745元,經濟收益104*9萬元，可量化部分的投入產出比為1：1.51，中/高費方案實施了2項，資金投入135.1萬元，經濟收效46.78萬元，其中lp/qj—130方案（新建一座沉灰池）主要是是側重于污水處理，不考慮經濟收益。通過對方案進行實施，每年節約新鮮水721*0m3，節約標煤10*0t，洗濾布打沉灰池循環利用每榨季減少cod排放約30.24t，在減少原材料消耗、減少能耗、降低水耗、提高作業安全性、降低勞動強度、提高勞動效率、提高產品質量、促進管理水平提高等都有促進作用。*分公司希望通過清潔生產審核，不斷節能、降耗、減污、增效，持續進行清潔生產，為環境保護和經濟可持續發展做出貢獻。

二、工作方法

*分公司的清潔生產審核工作是按照清潔生產工作程序逐步開展的。

1、領導高度重視，各種形式的培訓和宣傳教育深入人心，為清潔生產審核工作打下了良好的基礎。清潔生產審核工作是一件綜合性很強的工作，涉及到企業的各個部門和生產的全過程。領導的支持與參與，可以保證企業各級管理部門的協調與全體員工的投入參與，獲得清潔生產過程中人財物等方面的充分支持，從而保證清潔生產方案的順利組織實施。公司在審核準備初期就成立了審核領導小組，企管部相關領導全程陪同咨詢方老師到分公司進行宣傳培訓，制定了清潔生產激勵機制，體現了公司對清潔生產工作的高度重視；分公司同時也成立了審核小組，分公司經理在全體員工大會上做了動員報告，號召全體員工積極提出清潔生產方案和合理化建議，并承諾提出的方案都會被分公司做為寶貴的財富收集，在條件成熟的的時候組織實施，并且都給予一定的獎勵。全體員工在各級領導的感召下，清潔生產的熱情被調動起來；審核小組在此基礎上，制定了詳細的清潔生產審核工作計劃，讓審核工作按程序、有計劃的進行；分公司利用黑板報、例會的形式宣貫清潔生產的相關法律法規，學習清潔生產的相關知識和進行清潔生產審核的方法，使全體員工正確認識企業實施清潔生產的重要意義，掌握清潔生產審核的基本方法。為使清潔生產深入廣大員工心中，審核小組還進行了一次征文活動，通過向員工征集清潔生產文稿，把廣大員工引入清潔生產宣傳活動之中，以寫作激發員工對分公司實施清潔生產工作的理性思考，搜尋、指正浪費現象，培育、增強節能意識，總結、傳播節能工藝、技術和操作方法，把“清潔生產，從我做起”落到實處。

2、對企業現狀進行全面調查分析，找出存在的主要問題及清潔生產機會，并根據清潔生產審核的特點確定出本輪清潔生產審核重點，設置清潔生產審核目標。分公司審核小組在咨詢老師的指導下，了解了國內同行業先進的工藝技術指標，收集分析了分公司的基本情況，生產工作情況及環保工作狀況，基本探明分公司在用水排水、產品質量方面存在問題，針對上一年環保監測中總排水量未達到標準要求的問題，確定“節水”為本輪清潔生產審核的審核重點；結合分公司實際和發展需要，設置了甘蔗快鋤低率、更正總收回率、百噸蔗耗標煤、噸蔗排水量四個項目的近、中、遠期目標（見下表）

3、對審核重點進行實測，建立輸入輸出物流平衡，查找污染產生和浪費的原因，并提出相應的清潔生產方案給予解決。分公司確定“節水”為審核重點，旨在通過審核，找出總排水量排放超標的原因，并通過實施相應的方案進行改進，使排放達到標準要求。審核小組通過對分公司輸入水量和輸出水量進行分析，制定了詳細的現場實測計劃，確定進水流量、甘蔗帶來水量為輸入物流，出水流量、蔗渣帶走水量、濾泥帶走水量、廢蜜帶走水量、沉灰池灰渣帶走水量和自蒸發損失為輸出物流，同時確定了實測點位置、實測次數、實測人員，規定進水流量和出水流量測量統一采用浮標法，其它項目的測量通過采樣化驗分析后計算得出。并于2月21日至23日審核小組組織人員進行實地測量。因條件限制，測量方法受水流的影響大，測量結果存在一定的誤差，但通過測量，基本上摸清了分公司用水排水狀況；各車間根據測量結果，召開會議從八個方面分析產生浪費的原因，并提出了相應的清潔生產方案，分公司組織實施了一部分切合實際的方案，如對鍋爐冷卻水、壓榨冷卻水回收利用等，并取得了一定成效。針對審核重點，分公司還實施了新建一座沉灰池的中/高費方案。

4、全員參與，廣泛征求清潔生產方案。清潔生產審核的過程其實是一個查找問題、分析問題、解決問題的過程，即是一個尋找清潔生產機會、提出清潔生產方案、實施清潔生產方案的過程。分公司自開展清潔生產審核工作以來，一直鼓勵員工用書面的形式提出清潔生產方案和合理化建議，書面提出的清潔生產方案內容要包括提出的依據、提出內容，預計投資和實施后產生的效益，員工提出無/低費方案一直遵循“邊審核、邊實施、邊見效”的原則，為了便于統計和保證所提出的方案的質量，所有以書面形式提出的方案經部門篩選后報清潔生產辦公室進行審核，清潔生產辦公室審核后，篩選出部分有條件實施的，可以產生明顯效益的方案返回各相關部門，要求各相關部門組織實施。截止4月底，清潔生產辦公室共收集到書面提出的方案235條次，通過對相同的合并，剔出一部分口號性的方案，最后匯總了2*條方案，分公司要求各部門組織實施的有125條次（有涉及多個部門的，多個部門均要求實施，實際實施的方案有72條）。

根據公司的管理程序，清潔生產審核程序中“實施方案的篩選和確定”，是經公司審批同意后組織實施，審核小組只做些統計和材料整理；清潔生產審核報告的編寫由書記員完成。

三、清潔生產審核取得的成果

1、產品質量穩步提高，各項經濟技術指標下降。

*分公司20*/20*榨季白砂糖優一級品率僅達到85%，20*/20*年榨季，分公司實施了以糖漿上浮替代二次硫熏的中高費方案，產品優一級品率上升為96%，創造直接經濟效益達38.84萬元；其它各項經濟技術指標都比審核有所下降，百噸蔗耗電由審核前的42.88度下降為33.75度，百噸蔗耗標煤由審核前的5.95噸降為5.59噸；因實施了新建一座沉灰池的中/高費方案，減少了廢水排放量，噸蔗耗新鮮水由審核前的9.50噸下降為3.4噸。以上成果的取得均與實施清潔生產審核后，員工素質提高分不開，與清潔生產方案的實施分不開。

2、水循環利用率增加，廢水排放量減少

20*/20*榨季，分公司生產排放廢水為每噸甘蔗34噸，超出了環保據排放的標準要求，分公司在審核時，針對此項目把“節水”作為本輪清潔生產審核的工作重點，并實施了新建一座沉灰池的中/高旨方案，同時實施了一些無/低費方案，使噸甘蔗排水34立方下降為甘蔗排水4.7立方，水循環利用率由原來的60%提高到84%。

3、，環境條件得到改善，員工素質得到提高

加強培訓和宣傳是提高清潔生產認識、營造清潔生產氛圍和掌握清潔生產知識的不可缺少的重要形式。*分公司自開展清潔生產審核工作以來，通過廣泛宣傳，使“節能、降耗、減污、增效”的目的深入廣大員工心中，使員工的思想素質得到了一定程度上的轉變，員工工作積極主動性提高，車間物品擺放井然有序，節約意識增強。

四、對清潔生產的認識和存在的不足

1、對清潔生產工作的認識不夠深，使清潔生產工作不能更進一步的深入。

領導正確認識清潔生產審核工作并給予重視，是清潔生產審核取得較好成效的前提，*分公司的清潔生產工作，公司和分公司的領導都高度重視，所以所實施的中/高費方案都取得了較好的經濟效益；而所提出的無低/費方案均由中層管理人員進行組織實施，因宣傳和學習不到位，致使部分中層管理人員對清潔生產工作認識不深，有部分方案的提出和實施流于形式，未能產生良好的效益。

2、因糖廠管理的粗放性，現場實測、生產成果的統計存在重重困難。

*分公司跟云南大部分糖廠一樣，都是采用粗放性管理，缺乏必要的物料檢測計算手段，如中間物料測量、蒸汽測量、廢水（高溫）的測量等，因是連續性生產，理論計算值和實際數值還存在一定的差異；對中間各種物料的消耗也未進行單項核算，所以所統計的生產成果只能體現一個總體效益，未能做到精確化。

3、未能把清潔生產工作跟現有的各種管理制度有機結合起來。

*分公司現有質量管理體系，食品量化分級管理、5s現場管理、定置管理、績效管理等各種管理制度，都側重于企業生產管理的不同的管理層次；清潔生產的目的是“預防為主”前提之下的“節能、降耗、減污、增效”，這是企業一直在做的工作，只是做得粗放，實施清潔生產能改變生產粗放的現狀，若清潔生產制度與原有各項制度的結合起來，可以使公司現行管理制度體現出良好的可操作性，可以使企業管理更上層次。但目前分公司在管理上卻未能把清潔生產工作與其它管理制度很好的結合起來，使清潔生產真正融合到生產管理過程當中，為生產管理搭建一個平臺，使管理更加科學規范化。

五、下一步的工作計劃

1、繼續強化學習培訓，提高管理人員和員工清潔生產意識，使清潔生產理念在員工心里扎根，增強員工參與清潔生產的積極性、主動性。使員工意識到清潔生產無時不在，不處不在，隨時隨地可以進行清潔生產。

2、完善持續清潔生產計劃，不斷提高清潔生產水平。

3、進一步將清潔生產與現有的各種管理制度相結合，提升企業的基礎管理水平。

4、不斷健全和完善企業清潔生產的規章制度，使清潔生產管理日常化，規范化，制度化。

公司管理與發展方案范文第3篇

電訊盈科企業方案本身就是企業成功轉型的代表。公司最初為電訊盈科集團內部的IT部門，經過數十年的不斷創新和發展，公司已經躋身世界頂級的IT服務公司行列。目前電訊盈科企業方案擁有3800多名資深ICT專才，在8個城市建有外包服務中心，為大型企業和政府部門提供全面的外包服務，滿足客戶對全球外包交付的需求。此外，公司亦在中國香港和內地投資建立數據中心，拓展創新跨境數據中心業務。

深耕ERP服務市場

電訊盈科企業方案憑著多年的各行業大型項目的服務經驗，以及備受認可的行業資質，在ERP市場深耕細作，通過專業的實施團隊為客戶提供全面的ERP咨詢、實施、維護，以及系統的開發和集成服務，幫助客戶深入挖掘ERP的應用潛力。公司曾成功實施多個高端ERP項目，奠定了公司在中國ERP服務市場的領先地位。

電訊盈科企業方案具有雄厚的方案咨詢和開發實力，擁有超過900人的ERP專業團隊，其中包括Oracle和SAP ERP團隊。公司為電信、零售、地產、制造、教育、政府等行業提供服務，擁有國內大規模ERP項目的實施經驗（包括中國聯通、中國移動），是落地能力很強的綜合性IT服務公司。

目前，國內大多數企業已經建立了以ERP為核心的企業信息系統，為日常運營提供了有效支撐。但是隨著需求的增長、市場的快速變化，企業信息化，尤其是ERP已經進入到個性化、精細化時代，企業要求ERP系統更加深入地與業務結合，更加靈活、敏捷，更具適應性。在這一背景下，兼備本地和國際化實踐，擁有豐富的咨詢和實施經驗，能提供應用全生命周期服務的廠商更能獲得客戶的認可。企業希望借助服務提供商的最佳實踐經驗突破發展瓶頸，從而提升管理水平和經營能力，構筑企業核心競爭力。

電訊盈科企業方案充分發揮其對多個行業的深刻了解和信息化實施經驗，從廣度和深度兩個方向積極拓展ERP服務領域。

從廣度來看，公司的ERP實施團隊遍布全國31個省、自治區和直轄市，覆蓋企業財務、物流、人力、薪酬、資產管理等關鍵業務流程。電訊盈科企業方案擁有超過15年的甲骨文ERP的實施和升級經驗，為中國香港、內地及其他亞太市場的客戶實施和升級甲骨文ERP方案。2013年5月，電訊盈科企業方案收購了顧誠方案控股有限公司（簡稱顧誠）。顧誠是專業提供SAP ERP實施和支持服務的領先供應商，是同時擁有SAP金牌合作伙伴（自2006年起）資質和SAP認證培訓合作伙伴證書的SAP合作伙伴，也是中國香港和內地的SAP總經銷商。在云計算需求快速增長的背景下，2013年顧誠成為第一家獲SAP授權在內地和中國香港提供云服務和托管服務的公司。通過收購顧誠，電訊盈科企業方案成為能夠同時提供SAP和Oracle兩大主流ERP軟件的咨詢、實施、升級、維護和培訓的供應商。

從深度來看，電訊盈科企業方案一直與中國移動、中國聯通等大型企業客戶緊密合作。這些企業的IT需求在國內大型企業中很具代表性。電訊盈科企業方案為各行各業客戶提供貼合甚至超越客戶需求的解決方案，已成功為客戶開發并實施戰略管理系統、全面預算管理系統、計劃與項目管理系統、資產管理系統等關鍵系統，尤其是能夠滿足資產管理部復雜的采購、合同、實物管理需求的成熟解決方案。電訊盈科企業方案還在我國內地建立應用支持中心，為客戶提供全面的ERP服務。公司通過在線解決客戶問題，為客戶提供全面的ERP服務，支持用戶總數超過1萬人。服務客戶包括中國移動、中國聯通、神華寧煤和國內某大型航空公司等。

打造世界級金融核心系統

電訊盈科企業方案清晰把握信息技術和服務市場，特別是在銀行和金融行業擁有豐富的經驗。電訊盈科企業方案為超過100家銀行和金融機構提供系統集成、軟件應用開發和服務，在該市場穩占領導地位。電訊盈科企業方案致力于IT解決方案的研發創新和服務提升，擁有自主知識產權的銀行和金融衍生產品解決方案60余套，能夠為客戶提供一站式服務，幫助客戶提高競爭力。針對當前瞬息萬變的金融市場和客戶需求，電訊盈科企業方案于2012年11月收購中聯中國，大力投入開展以金融應用為核心的應用產品研發和系統集成業務，將中聯中國30多年的國內外銀行業應用系統開發、集成經驗與電訊盈科企業方案在IT服務領域的國際實踐經驗結合起來，加速打造一流的中國金融行業IT解決方案。

當前，國內各金融機構和銀行正加快創新力度，積極優化業務流程，拓展新業務領域，開發新金融產品，強化全面風險管理，以提高整體業務能力和服務水平。中聯中國擁有兩套獲公認的領先的銀行核心應用軟件方案和財務公司解決方案，在國內擁有不少成功案例。在自主研發的幾代銀行核心業務系統解決方案基礎上，結合最新信息技術和國內外銀行業發展的最新理念，電訊盈科企業方案正計劃打造新一代國際版銀行核心業務系統解決方案，以覆蓋當前銀行的全部業務功能需求，助力銀行客戶全面實現移動金融業務、基于數據的管理和以客戶為中心的經營模式，以及全面的安全運維，滿足銀行當前的業務需求和未來業務擴展需求。

創新信息技術助企業轉型

云時代，企業需要服務商提供完整的端到端服務，以推動業務轉型，而無需關注技術細節。電訊盈科企業方案率先推出全方位云計算服務，涵蓋架構、平臺、軟件、內容和流程五個層面，為客戶提供私有云、公共云或混合云三種可選模式。電訊盈科企業方案在云計算的每一個層面都提供豐富的服務組合。例如，在IaaS層面提供云服務器（server cloud）服務和云綜合終端（desktop cloud）服務，幫助企業靈活配置資源，有效降低IT總擁有成本，并增強重要數據的安全性；在PaaS層面提供全球追溯平臺蹤橫網，為企業實現供應鏈管理的現代化，促進企業與全球貿易伙伴的高效、無間斷合作；在SaaS層面上，為客戶提供ERP、CRM、HR等服務。

電訊盈科企業方案通借助端企業解決方案市場大聯盟（ESSA）聚合自行開發的眾多應用，以及本地和國際ISV的世界應用，通過安全云平臺以SaaS模式為中小企業提供靈活和可靠的應用。

電訊盈科企業方案還推進中國智慧城市的建設，在中國香港承接多項特區政府IT項目，包括智能身份證和電子護照系統、智能交通系統、港口監控系統、電子病歷應用等，并致力于將這些解決方案延伸到中國內地市場，致力于成為中國內地政府推動智慧城市建設和電子政務建設的最佳合作伙伴。

公司管理與發展方案范文第4篇

【關鍵詞】經營策略，發展形勢，策劃方案

美國的未來學家托夫勒曾經寫過：“一個沒有策略的企業，就像是在惡劣的氣候中飛行的飛機，最后很大可能會迷失方向。即使飛機不墜地，也不無耗盡微料之班。”這段話原先可能只是針對市場經濟比較發達的西方發達國家的企業說的，但是對于正在建立社會主義市場經濟體制過程中的中國和正在建設現代企業制度的中國企業也是一樣有用的。在現在這個世界上，企業策略正往管理領域的方向移動，成為最基本的管理手段并應用于不同類型的企業中。企業經營策略管理的理論是20世紀70年代從美國興起的，雖然只有20幾年，但是它在企業管理領域中做出了巨大的貢獻，現以被越來越多的企業成功地運用。現代企業首先必須是經營管理居于核心地位的企業，因為只有這樣才能在市場經濟的激烈競爭中脫穎而出，決勝于千里之外。

1.企業經營策略策劃的概念

企業經營策略策劃是指企業制定公司的經營目標和為實現這個目標而制定方針政策的過程，也即是運用科學策劃程序與直覺創新設想相結合的方式，設計經營策略方案的過程。對于經營策略內涵的理解，哈佛大學的商學院教授安東尼提出：“策略是決策組織的目的，更換目的，和為了達到目標所需要的資源以及為了獲取、運用和處置這些資源的政策過程。”這些定義都為策略策劃提供了觀念性的模式。

2.企業經營策略策劃定義的擴展

對于企業經營戰略的擴展，根據它的對象的不一樣能將其分為很多種類，在總體上可將其劃分為程序性經營策略和直覺性經營策略兩大類。而程序性經營策略由理念性經營策略與應變性經營策略兩個類型組成。現在將這三種類型的經營策略策劃分別分別介紹如下：

2.1 理念性經營策略。它一般是應用于集團公司或者特大型企業的總經營策略的策劃。這主要是使用統一的策劃方案為大型企業制定方向，并且為各個子公司制定出統一的方針、政策和方案，以便統一運行。通過這種方法便可以防止各個子公司只考慮自身利益而不顧總體利益從而造成子公司的經營方針和經營目標與總公司相違背或造成子公司單純依賴自覺性經營策略策劃策定其策略。

2.2 應變性經營策略。它一般是應用于企業集團子公司和母公司下屬部門的子經營策略的策劃。這是為了執行總公司的戰略方針，并且處理子公司本身的問題以及發現機會而做出的獨立的判斷。用這種方法，既能保證總公司的經營策略的順利實施，還能處理子公司本身的問題和并獲取發展機會。

2.3 直覺性經營策略。它是在總的戰略的方針的重要指示下，采用直接的思維、新穎的技法以及策劃藝術，形成策略的一種隨機的策劃。這種類型的經營策略策劃對策略對象的特點比較挑剔，它要求策略對象具有單一，面小以及簡單的特點，同事還要求企業策劃師和企業決策者具有淵博的知識、豐富的經驗、敏銳的觀察和認識問題的能力，以及較高的創新能力和想象能力。

3.企業經營策略策劃方案的系統設計

3.1 經營策略策劃的調研。市場環境調查研究是經營策略策劃的前提，是非常重要的基礎性工作。它不僅能夠使企業策劃師受到企業自身的評價，還為獲得競爭對手、顧客喜好的變化信息提供了機會。因此，要通過企業經營環境和市場供需變化的調查，收集一切有關企業外部環境的資料進行分析研究。經營策略的目標，是為了發現機會，衡量正確的限度，尋找各種手段和方式來采取行的，以此產生最有用的情況。

3.2 確立經營策略目標。經營策略策劃中的經營策略目標，是經營策略方向和任務的具體化。制定經營目標，不僅和經營方案有關，而且關系到以后完整的經營策劃和決策的價值、方向和行動。

3.3 謀劃，構思，設計經營方案策略。一個優秀的經營一定會有豐富的知識，一個優秀的企業規劃師不應該成天只知道拍腦門、走大運。開發一個經營策略不僅要滿足經營策略目標的具體要求，還要能夠抓住機會和解決各種問題。企業的策劃師們要能夠使用各種創新的技術和那種直接的思維方法提出滿足各種實際的經營方案。通過大膽的開發設想得出的各種經營方案，還必須在可行和有效這雙重原則下，運用定性和定量相結合方法進行深度剖析，以此來剔除掉那些對抓住機會和解決問題作用不大的方案。剔除那些不合格的方案，而剩下優秀的初步篩選的方案。當然還要對選中的方案進行更加深入的分析，以便為下一步方案的評論和進一步選擇打下堅實的基礎。

3.4 經營策略方案的評價和優選。這個步驟是在前幾個步驟的基礎上，對經營策略方案的過程進行評價和選擇。這個階段是企業的管理決策委員會進行的集體評價與企業決策者的決斷相結合的過程。企業的管理層更加偏向于評論，而做最后決策的人則更加偏向于進一步的優化選擇。

3.5 擬定經營策略計劃。在進行完前面的一系列步驟后再來制定計劃。在制定計劃的過程中，要做到從一般到具體，為了在經營策略實施時能夠及時地發現執行標準與執行經營策略之間的偏差，以此來進行反饋控制和追蹤策劃。

結語：總之，隨著經濟的深入發展和市場競爭的白熱化，任何企業單純依靠某一項或幾項職能戰略，最多只能獲取暫時的優勢，惟有培育核心競爭力，才是使企業立于不敗之地的根本戰略。我國企業在現在這種經濟形勢下，只有深入地了解了企業自身的特點，不斷地提高自身素質，增強自身實力，并選擇與自身發展相適應的發展模式及經營管理模式，走企業規范經營的道路，并用科學的發展觀，謀求持續成長，才能在競爭中游刃有余，求得生存和發展。

參考文獻：

[1]劉曉偉.我國中小型外貿企業的經營策略分析[J].現代商場化，2008，1，1（1）：141.

[2]沈維濤.財務管理學[M].廈門：廈門大學出版社，2001.

[3]孫建敏，周文霞.人力資源管理[M].北京：高等教育出版社，2004：136-138.

公司管理與發展方案范文第5篇

一、股權激勵方案及實施情況

中興通訊，全球領先的綜合性通信制造業公司和全球通信解決方案提供商之一。成立于1985年，1997年其A股在深圳證券交易所上市；2004年12月，公司作為我國內地首家A股上市公司成功在香港上市。作為我國電信市場的主導通信設備供應商之一，公司為了維護其系列電信產品處于市場領先地位，采取了很多有效策略，其中包括股權激勵方式。2007年2月5日，依據《公司法》、《證券法》、中國證監會《上市公司股權激勵管理辦法(試行)》和中興通訊《公司章程》以及其他相關法律法規和規范性文件的有關規定，公司董事會通過了股權激勵計劃。其主要內容如下。

其一，公司以授予新股的方式實施股權激勵計劃，一次性向激勵對象授予4798萬股標的股票額度，授予數量約占公司股本總額的5％。其二，該股權激勵計劃的有效期為5年，其中禁售期2年，解鎖期3年：其中禁售期后的3年為解鎖期，在解鎖期內，若達到本股權激勵計劃規定的解鎖條件，激勵對象可分三次申請解鎖。其三，股權激勵計劃的激勵對象為公司的董事和高級管理人員以及中興通訊和其控股子公司的關鍵崗位員工。其四，公司2007年、2008年和2009年度的加權平均凈資產收益率分別為激勵對象第一次、第二次和第三次申請標的股票解鎖的業績考核條件，該等加權平均凈資產收益率不低于10％(以扣除非經常性損益前和扣除非經常性損益后計算的低值為準)。其五，公司授予激勵對象每一股標的股票的價格為授予價格，除本股權激勵計劃另有約定外，該價格為公司首次審議本股權激勵計劃的董事會召開之日前一個交易日，中興通訊A股股票在證券交易所的收市價。公司授予激勵對象標的股票時，激勵對象按每獲授10股以授予價格購買5.2股的比例繳納標的股票認購款，其中3.8股標的股票由激勵對象以自籌資金認購獲得，1.4股標的股票以激勵對象未參與的2006年度遞延獎金分配而未獲得的遞延獎金與授予價格的比例折算獲得。

二、股權激勵方案實施前后業績比較分析

為進一步分析該股權激勵方案的合理性，先行分析公司2006、2007、2008和2009年四個會計年度的業績。詳見表1：

通過表1可以發現，公司2006年度凈資產收益率較低，2007至2009年均有所提高且達到了行權條件。但是2007和2008年的業績也僅僅達到行權條件的最低要求。對比地處同城、業務相似、規模可比的華為技術有限公司(以下簡稱華為)同期數據(見表2)，可以發現，公司的業績增長幅度遠低于華為公司。那么，是否存在公司股權激勵制訂的行權條件過低的傾向?2008年底，工信部確定3G將正式發放牌照，使得3G投資迅速增加。據工信部統計，截至2009年底3G投資1609億元，距原計劃3年內投資40004L還有一定額度。這也說明公司2009年的業績大幅增長其實主要來源于市場的拉動，且比競爭對手華為公司表現差，畢竟華為公司2009年同期凈資產收益率為45.25％，比上年同期23.26％增加了21.99％，而中興通訊同期僅增加了3.54％。

根據中興通訊的2009年報，由于在2009年內實施了2008年利潤分配及資本公積金轉增股本方案，以及第一期股權激勵計劃的實施，該公司的總股本數由1343330310股增加至1831336215股，其中尚未解鎖的限制性股票69737523股。也即中興通訊依據該股權激勵方案已經成功實施。

將通過分析該公司2006-2009年度部分主要財務指標以探究其是否進行了盈余管理以滿足股權激勵方案的行權條件。為此，針對其營業收入、應收賬款(含應收票據)和現金流量以及其成本費用構成等主要財務指標進行分析。各類主要指標詳見表3(金額單位：人民幣百萬元)：

通過上表結合公司的年報進行初步分析可知，公司的營業收入從2006年至2009年大幅增加，增長率近160％。應收賬款回收情況也比較樂觀。但是，2007N2008年度在收入較2006年度增長較大的情況下，各項成本費用占營業收入的比例卻呈下降趨勢，減少了近1％左右。在此基礎上，分析其各項明細費用可知，銷售費用和管理費用從2007年起較2006年度逐步降低，到2009年度分別降低了1％之多。可以理解的是，隨著公司銷售規模的擴大，期間費用占當期營業收入的比重會持續下降。但是，在2007年度銷售費用和管理費用下降的幅度均要大于2008和2009年的下降。其中，是否牽涉到因股權激勵而進行了盈余管理，由于其期間費用具體內容不得而知，無法進行深入分析。但不可否認的是，即使是在2008年度發生全球金融危機的背景下，電信行業仍然出現了較好的市場前景。改股權激勵方案的準入門檻之低，實在有些令人匪夷所思。

三、股權激勵方案的評價

(一)　方案的優點該方案實施后，2007至2009年度，公司業績表現出較大幅度增長。不可否認的是股權激勵在其業績增長中一定起了積極的作用，該方案呈現出以下幾個主要特點：

其一，該方案在激勵對象的選擇上，符合公司戰略，有利于公司的長遠發展。中興通訊所處的電信行業，主要特點是科技進步較快。作為技術領先型的高科技公司，最具戰略價值的人力資本也相應集中在研發技術部門和主要管理層。所以有針對性的選擇激勵對象，激發關鍵員工的工作積極性和責任心，通過這種方式可以更好地控制風險以期實現發展戰略。

其二，中興通訊以授予新股的方式實施股權激勵計劃，是采用限制性股票的形式實施股權激勵計劃。管理層以較少的代價(激勵對象按每獲授10股以授予價格購買5.2股的比例繳納標的股票認購款，其中3.8股標的股票由激勵對象以自籌資金認購)獲得較多的股權，較大程度上保護了管理層的利益。對管理層來說，實際上相當于僅支付3.8股的對價就獲得了10股的期權收益。

其三，該方案一次性向激勵對象授予4798萬股標的股票額度，授予數量約占中興通訊股本總額的5％，比例還是比較適當的。授予股票額度的高低，在一定程度上會影響管理層激勵的效果。一般認為，當管理層持股在5％以下較為合適，過多的股權激勵則相應出現激勵作用下降。

其四，該股權激勵計劃的有效期為5年，其中禁售期2年，解鎖期3年。通過有效期的確定，有利于減少管理層的短期行為，可以從中長期提升企業價值。

(二)　方案的缺點

該方案的主要缺點如下：

其一，在股權的分配對象方面，高管人員所占比例較少，不利于

發揮高管人員的積極性。此次方案中，公司董事長和總經理沒有參與此次股權激勵計劃。高管人員是公司的核心。一般情況下，應該在其中占有較多的份額，以促使其管理角色和所有者地位保持―致。

其二，本股權激勵計劃的有效期為5年，其中解鎖期3年，時間相對較短，有誘發短期行為和過度盈余管理的可能。研究表明，美國83％的股票期權計劃的有效期是10年。因為本方案的目的是建立公司發展的長效機制，而5年充其量只是一個中期機制，無法讓管理層和股東形成長期的利益共同體。相反，因為期限較短，五年后管理層財富暴漲，沒有相應的鎖定機制，管理層反而有動力離開公司，從而對公司造成一定的負面影響。

其三，考核指標相對單一。僅為加權平均凈資產收益率，并且以不低于10％為準，明顯指標過少，目標值偏低。凈資產收益率雖然是較為綜合的財務指標，但收益能力是最容易控的指標。同時，公司其他的財務指標，如發展指標、償債能力、周轉能力指標等沒有涉及。其他非財務指標，如市場增長率和客戶滿意度以及公司員工能力的成長也未考慮，對公司長遠發展是很不利的。

其四，由于中興通訊是國有企業，還應遵守國資委的相關文件。根據國資委和財政部2008年10月21日的《關于規范國有控股上市公司實施股權激勵制度有關問題的通知》。如通知要求，上市公司應建立完善的業績考核體系和考核辦法，業績考核指標應包含反映股東回報和公司價值創造等綜合性指標，反映公司贏利能力及市場價值等成長性指標，反映企業收益質量的指標等。通知要求強化對限制性股票激勵對象的約束。限制性股票激勵的重點應限于對公司未來發展有直接影響的高級管理人員。限制性股票的來源及價格的確定應符合證券監管部門的相關規定，且股權激勵對象個人出資水平不得低于按證券監管規定確定的限制性股票價格的50％。由此可以看出，方案在指標設計、限制性股票授予人員、股權激勵對象出資水平等諸多方面均與通知不符。應當予以失當修正，以滿足國家相關部門監管的需要。

四、股權激勵的相關建議

(一)　企業應根據自身發展階段選擇合適的股權激勵方案企業處于不同的發展階段，對其管理者目標要求不同。比如，對于創業期的企業，擴大市場份額可能是頭等大事。但是，對于處于成熟期的企業，獲得比較穩定的市場份額和持續的現金流也許顯得更為重要。針對企業不同的發展階段，應該制訂合理的股權激勵方案，以實現公司的戰略目標。

(二)　建立規范的法人治理結構股權激勵方案的目的在于減少成本，讓管理層和股東目標一致，促進股東價值最大化。而股東和管理層之間的紐帶是董事會，董事會對于股東大會就是執行層，對于管理層而言就是決策層。一個強有力的董事會，能夠把公司戰略巧妙地化為管理層的具體行動，通過風險管理、內部控制、激勵與約束機制讓管理層的活動不偏離股東的要求。故此，如何促進董事會決策機制更為有效應該是公司長期健康發展需要關注的重要問題。

(三)　實施前進行審計

股權激勵實施前的審計，可以有效確定企業的真實盈利水平，防范管理層的盈余管理現象。特別是對于國有企業，國資委可以聘請相關中介機構對實施單位進行全面的審計，對相關資產、負債、收益進行詳細界定，特別是跨期的收入、費用、攤銷、預提等事項要明確界定。同時，可以對幾年的相關指標，進行非經常性業務的剔除，這樣確定的指標就會比較準確。

(四)　股權激勵條件多樣化對于行權條件，不應僅僅以凈資產收益率為單一指標，應該賦予其更多的內容，比如可以引入平衡計分卡式的模式。財務指標除了凈資產收益率之外，還可以引人EVA指標。此外，還可以包括發展能力、償債能力、周轉能力和相應的非財務指標。