集團公司資金管理制度
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集團公司資金管理制度范文第1篇
集團公司下屬成員單位，在地域分布上，存在“點多面廣”，目前，各成員單位資金分散，賬戶用途不明已經成為集團資金管理中最突出的問題。這一方面使得集團總部缺乏對資金的統一管理和籌劃。圍繞集團公司的戰略目標對一定期內資金的取得和支付、各項收入和支出作出具體安排，缺乏準確的現金流程預算。難以做到資金流事前計劃，事中控制、事后分析；及資金存量管理的合理性和有效性有待提高。
(二)資金管理制度的執行力不夠完善
集團公司擁有大量成員單位，內部管理幅度很大，各成員單位的管理水平存在差異，于是各成員單位執行《貨幣資金內部管理制度》，《企業內部控制基本規范》等一系列規章制度就存在了差異；有些成員單位的領導片面追求效益最大化，沒有切實了解資金管理的重要性，使得成員單位使用資金過于隨意。
(三)成員單位的現金收支預算缺乏有效的掌控
全面預算管理是現代企業管理中的重要組成部分，加強企業資金的預算控制和管理，對提高制度執行力，完善其管理職權、管理流程，確保資金安全和提高資金效益等都具有重大的意義。現金收支預算是資金管理的重中之重，以資金的收取為依據，相應的作出資金的支付。俗稱“看菜吃飯”。當各成員單位支出大于收入，造成資金面的緊張，給集團公司造成拆東墻補西墻，使資金管理混亂無序。(四)資金管理監控機制不到位集團公司資金管理的薄弱環節重要在工程保修金、保證金回收這個環節上。由于工程保證金在竣工驗收后方可回收、工程保修金需要在工程竣工驗收后2-5年才能回收，客觀上造成了集團公司資金管理的難度，導致集團公司資金的沉淀。
二、企業資金管理的解決辦法
(一)提高企業資金集中度
解決集團資金集中度不高問題應由集團公司的內部銀行來付諸實施，在整個集團當中，必然會存在某一個時間節點部分單位資金存在結存，部分單位存在短缺，當各成員單位收付工程款時，應由內部銀行統一結算，收付，調度。內部銀行不應簡單記賬，對各成員單位的資金要了如指掌，當發現問題必須向集團高層提出報告，支付款項的順序應當明確，特別是還貸周期，年度時間，春節支付農民工工資的資金控制尤為重要。各成員單位的開戶銀行只能支付一般的日常開銷，杜絕各成員單位開戶銀行收付工程款。內部銀行應有效運用集團的資金存量，積聚沉淀資金，變分散、閑散的資金為集中、統一的資金，實現規模經濟，增強企業集團的內源融資能力具有重要意義
(二)有效執行資金管理制度
資金管理制度首先應從經營理念著手，集團應找準市場定位，實行資金全程監控。集團公司發揮自身優勢，投標前應加強控制，科學合理的篩選投標項目，并做好全程監控。特別是一些需要墊資施工的投標項目，還應認真全面考慮墊資期限，利率水平和自身承受力以及對方企業的履約能力。應在充分調研后合理確定投標價，這樣即保證了不盲目投標，消除完工后墊資款可能變成拖欠款的因素，也能保證工程款按期計量支付，各項保函保證金的及時回收，從而保證資金流的良性循環。建立資金網絡管理信息平臺，規范資金支付的科學性、程序性。隨著集團公司綜合管理信息系統的建立和運用，計算機網上綜合管理信息系統將集團公司的工程款收入與分包工程款，材料款等款項支付納入了計算機統一的信息平臺上操作。同時規范了集團公司各項資金支付的審核、審批流程，明確公司各項經營者的管理權限。由于異地成員單位項目與本地成員單位的項目實行同樣的審批程序和標準。因此集團公司能對各成員單位的合同審批、兌現審計、結算審計進行有效監控，保證了資金的合理使用，提高了資金使用效率。各成員單位應依托幾支與集團公司長期合作有實力的分包隊伍進行招標必選，充分利用分包隊伍的資金和人員將一些總包合同中約定的墊資壓力轉嫁給分包隊伍使項目資金真正做到以收定支,避免了因不熟悉市場而出現的風險。各成員單位嚴格按照集團公司的要求每月編制付款計劃上報公司流轉審批同時對在建項目實行以收定支,切塊使用的原則將分包款及材料款等資金的支付通過公司綜合管理信息系統網上審批平臺進行審批。對于在建項目資金短缺時必須提出借款申請填寫《臨時用款申請報告》,在得到成員單位及集團公司二級審批同意后才能辦理借款,同時承擔該筆借款的使用利息。在嚴格執行工程款支付審批制度外,成員單位在控制付款流轉中充分考慮到分包商與材料商的資金壓力采取先急后緩，先分包商再材料商的原則操作盡量縮短網上辦理流程的時間,起到了雪中送炭和合作共贏的效果。開設和管理銀行賬戶的規范要求。根據《貨幣資金內部控制管理制度》的規定，集團公司及各成員單位開設銀行賬戶必須經集團公司分管領導同意。銀行賬戶開設必須執行雙印簽制度（有單位印簽、有企業領導印簽），集團公司對各基層單位銀行賬戶開立和使用、是否及時清理等，開展定期、不定期以及專項情況的檢查，發現問題及時加以處理，以進一步完善制度建設，促進資金管理制度化、規范化，提高公司對資金的監控力度。
(三)加強預算控制，集中資金管理，增強資金的安全性
成員單位預算費用的控制，按照公司董事會批準的年度預算進行管理，所有費用管理均納入公司綜合管理信息系統網上費用報銷審批流程執行。特別是異地成員單位的業務招待費及機票均須通過成員單位及集團公司領導面批和網上審批兩項程序控制，便于集團公司對異地成員單位全面預算進行動態監督和檢查。通過實施預算管理，杜絕了賬外資金和賬外銀行賬戶的出現。對施工企業來說，工程項目是利潤的主要來源，工程項目資金管理就是要保證施工生產能按計劃進行，項目資金運行狀況在一定程度上是項目部經濟運行質量的體現。因此，集團公司實行以工程項目為單位，落實項目、成員單位和集團公司年度預算的編制與審核，資金預算管理納入公司綜合管理信息系統，網上審批流程把資金收款與支付的職能分解落實到每一個工程項目，責任到人。同時，預算費用的控制按照公司董事會批準的年度預算進行管控，所有費用管理均納入集團公司綜合管理信息系統網上費用報銷投資理財審批流程執行，便于公司對全面預算管理進行動態監督和檢查。企業資金的實施預算管理，同時也杜絕了賬外資金和賬外銀行賬戶等情況的出現。為保持公司資金運行正常，集團公司領導應特別重視資金預算計劃管理及預算執行情況的控制和分析。具體工作中，對工程項目的收付款工作，在掌握情況的前提下按旬編排計劃、按周編制項目收付款報表，及時反映資金動態信息；在嚴格執行集團公司資金管理制度方面，體現出公司資金管理的基礎工作比較實；在抓好竣工項目銷項，催討拖欠款工作中，集團公司領導、相關條線應經常到成員單位了解情況、指導工作，確保該部分被拖欠的資金及時收回。
(四)有效監督資金管理工作
資金管理工作中，應重點監督拖欠款的清理回收情況。資金的使用情況，分包隊伍資金結算情況，采購資金的支付情況，通過監察加快資金流動，促進資金回籠，保證企業的資金安全。在費用支出中，應重點檢測了制度落實情況和違規操作問題，真正做到合理開支，勤儉建企。應規范保修金臺賬的建立和工程回訪保修的制度，減少了修理的損失浪費和推萎，保證到期足額回收保修金及保證金。集團公司內部各成員單位因其所處地理位置分散或其他原因，若缺乏必要的財務約束機制，特別是缺乏有效的資金監控手段，使得集團公司無法對下屬企業的資金質量及其運行狀況實施有效監管，就容易產生資金賬外循環和資金管理失控等現象。所以加強以資金管理為中心的監管對提高集團公司的整體管理及提升凝聚力具有重要意義。另外提高財務各層次人員的素質，高層次的財務人員應減少決策失誤，資金管理是運用現代化管理手段、銀行結算手段、信息技術的綜合運用，需要具備財務、金融、信息處理等知識的復合型人才。應實行提高和引進并舉的人才策略，大膽引進和聘用金融、證券和法律等專業管理人才，增強經營決策的專業化和理性化程度，減少決策失誤。財務人員必須持證上崗，必須嚴格遵照法律要求的規費操作，并適時進行培訓，接受集團公司對各成員單位不定期的“飛行檢查”。集團公司檢查的結果告之相關主管部門。
三、結束語
集團公司資金管理制度范文第2篇
關鍵詞：集團公司；資金管理
中圖分類號：F275.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-01
一、集團公司資金管理目前存在的問題
（一）不重視資金預算管理，風險較大
雖然目前許多的集團公司已建立了全面預算制度，但較多企業的預算編制側重于對經營成果的預測和估計，對現金流量預算編制情況普遍較差，對集團公司未來一段時間內總體現金的收支情況和持有量缺乏統一的籌劃和控制，從而容易導致現金流量不平衡，支付能力不足。
（二）資金分散管理，使用效率不高
集團公司下屬控股或全資子公司普遍存在資金分散管理的問題。一是子公司開設多個銀行賬戶，資金管理分散；二是集團公司對子公司資金管理缺乏統一的管理模式，管理形式松散，導致各子公司之間的流動資金處于分散狀態，既不利于集團公司進行統籌規劃，又導致子公司之間內部資金不能相互補充、相互調劑，導致集團公司整體銀行貸款及財務費用水平居高不下。
（三）資金監管不力，存在安全性風險
目前集團公司對資金的監管普遍存在問題。一是集團公司缺乏資金管理相關制度文件對子公司資金實施有效的監控，未建立和完善資金支付審批流程管理，導致子公司資金使用具有較大隨意性，而集團公司無法對下屬公司資金運行狀況進行監督和控制，存在較大風險；二是子公司經營者和財務人員對現金存放、網銀支付以及資金管理漏洞等方面缺少資金安全意識教育。三是對公司資金的回收能力、轉流能力以及變現能力缺少實時監控，未建立資金成本意識。
二、集團公司加強資金管理的必要性
（一）提高集團公司對資金的監管力。集團公司下屬子公司層級較大，各子公司企業文化和經營目標存在不同程度的差異，通過集團公司加強資金集中管理，實時掌握子公司資金存量和流量，監控經營活動中的大額資金支付，既有利于保障資金安全，防范風險；又有利于集團內部形成統一的經營目標，樹立資金成本意識。
（二）提高資金利用效率，降低經營成本。集團公司下屬子公司經營狀況和經營業務不同，對資金需求程序也不同，在經營過程中，時常出現部分子公司資金短缺而向銀行借貸，同時部分子公司卻有大量資金閑置。通過集團公司加強資金集中管理，使內部資金在短缺公司與結余公司之間進行合理調配，既有利于盤活下屬企業閑置資金，又有利于降低集團公司整體經營成本。
三、改進集團公司資金管理的建議
（一）統一思想，建立資金集中管理制度
集團公司與下屬子公司之間要統一思想，正確理解和推動資金管理工作上來，充分認識集團公司資金集中能發揮資金聚集的優勢，提高資金的使用效率，降低財務風險。在充分認識重要性和必要性的基礎上，集團公司建立和完善與改革發展目標相一致的資金管理制度，對子公司資金進行統一的管理和控制，通過制度的建立和執行來約束經營行為，管控財務風險，有力的保證資金的安全、科學、高效使用。
（二）預算管理，設立資金收支計劃
集團層面將預期未來收益、投資計劃、支付計劃等，以數量化形式加以表達，建立現金流量預算體系，預測未來現金收支的狀況，以周、月、季、半年及一年為期，建立滾動式現金流量預算，把握集團整體貨幣資金最佳持有量，避免資金的閑置和短缺。
集團要求分、子公司、職能部門根據公司整體預算編制年度資金計劃；每月按上、中、下旬編制劃入劃出用款計劃。集團通過匯總資金計劃，了解分、子公司用款情況，同時也能預測集團未來一段時間的資金余缺狀況，提前做好資金安排和調度，再區分資金用途，按照輕重緩急，采取不同的控制和管理手段，進行籌資方案或投資方案設計調度和使用資金。
（三）創新管理，推行資金集中管理模式
統一銀行賬戶管理。集團應對下屬公司的原有銀行賬戶進行清理，所有銀行賬戶由集團進行集中管理，下屬分、子公司如無特殊情況外，一般僅保留基本賬戶和納稅專戶。由集團根據總體籌資戰略需要，綜合考慮金融機構實力和服務水平，選定的合作銀行開戶，開通網上銀行，納入資金集中管理平臺。
集中回款管理。由集團根據下屬企業收入、支出情況核定一定數額的營運資金，超出定額部分，由銀行定期自動從下屬企業銀行賬戶中劃入集團母公司賬戶。如果企業發生對外支付的金額超出核定的營運資金，分子公司可向集團提出資金下撥申請，經集團審批后劃入企業賬戶后對外支付。通過對集團下屬企業的大額資金的實時監控，有效地控制企業的資金風險。
建立“資金池”，成立結算中心。在各分子公司推行“網上銀行”，統籌調度資金，在集團內部建立“資金池”、成立內部結算中心、形成資金集中管理模式。
內部結算中心定位于非獨立核算、非盈利主體。其主要職責集銀行金融管理和集團資金管理于一身，對外具有金融管理職能，積極拓寬融資渠道，提高集團融資規模，保障集團整體發展對資金的需求；對內具有資金管理職能，負責集團公司資金的歸集、調撥、籌資、投資等，如：制定資金集中管理的工作流程，負責下屬公司資金集中和撥付等結算工作，監控集團下屬企業的資金流動情況，審查、匯總集團下屬資金收支預算，預測資金需求，保持資金供需平衡等。通過對資金的統一管理，統一調度，實現資金合理搭配，防止資金沉淀，加速資金周轉，為集團下屬各公司正常運營提供資金保障。
（四）加強監管，實行資金日常風險管理
加強資金日常管控也是資金管理重要一環。本文所指的資金日常管理包括三個方面：
其一是嚴把審批程序關。對分、子公司日常經營性資金實行自主管理，總量控制；對投資性資金實行專項資金審批，專款專用；對具有預付款、代墊款性質的資金，集團應嚴格控制審批流程，控制資金成本。
集團公司資金管理制度范文第3篇
【關鍵詞】管理制度 約束機制 財務管理 集中管理 風險管理 信息化管理
一、集團公司產權關系
集團公司是以產權關系為紐帶,由眾多企業法人共同組成的聯合體。當一個公司持有另一個公司的股份時,前者即為母公司,后者為子公司。子公司中母公司持股達到100%時稱為全資子公司,持股在50%以上時為控股子公司,低于50%但股份在各個股東中最大時(如40:30:30)時稱相對控股子公司。母公司與子公司在法律地位上都是獨立的企業法人,可以獨立的參與外部的經營活動。在兩者的關系上,母公司可以控制子公司的經營方針,甚至對其具體的經營和交易活動作出指示。
二、建立現代企業財務管理制度
集團公司財務管理有三個層次,即母公司內部財務管理,母子公司之間的財務管理和子公司內部的財務管理。以母公司財務管理制度為核心實施集團公司的財務管理。
集團母公司在建立以產權管理為主的現代企業財務管理制度過程中,應健全法制建設,以《會計法》及企業會計準則、制度及財經法律、法規,結合企業實際情況,適當拓寬管理面,制訂各項規章制度。
(一)資本金管理制度
在現代母予公司體制下,最直接、最真實體現母子公司以產權為紐帶這一根本特性的就是企業資本金管理運作情況。加強資本金管理,是建立以產權管理為主現代企業財務管理的核心內容。
1.堅持資本金管理,提高投資回報率;
2.抓好資本金基礎管理;
3.建立資本金投資營運管理制度。
(二)資金管理制度
資金管理制度包括企業資金的籌資、融資和有效使用問題。搞好企業資金管理工作是為改進企業經營,提高積極效益服務的。在現代母子公司體制下,母子公司之間的資金管理制度主要是通過母公司對子公司提供的現金流量表進行考核,如經營現金流入與流出之比,經營現金凈額與凈利潤之比,等等。
(三)資產管理制度
資產管理是企業財務管理的一個重要內容,在現代母子公司體制下,由于母子公司均是具有法人地位的法人實體與市場競爭主體,子公司享有法人財產權。因此,母公司在資產管理方面側重于對子公司資產的安全性、流動性、贏利性進行考核,以防止國有資產流失。
(四)企業對外投資管理制度
子公司作為法人實體與市場競爭主體,享有法人財產權,對外投資是其追求企業利潤最大化的重要途徑之,也是其經營管理的重要內容。母公司對子公司的對外投資管理主要是對投資額度、效益、風險等因素綜合性考慮,實行審批制度,由董事會討論決定。
三、完善集團內部治理結構
為使財務集中管理更有效果,必須有一個完善的企業總部。企業總部的功能主要體現在公司董事會。高效的運作機制與企業良好的治理結構是密切聯系的。
集團公司要加強對子公司的財務集中管理,首先應建立以社會化、專業化為基本特征的董事會制度,充分發揮股東大會、董事會、監事會對經營者的監督效力。而董事會的關鍵是董事會的人員構成,從現代企業制度發展的經驗看,只有社會化、專業化的董事會才能起到它應有的作用。社會化的標志是外部獨立董事的介入,專業化的象征是專業委員會的形成與運作。
四、健全集團內部財務約束機制
健全內部財務約束機制的目的是為了促使資金管理者合理使用財權,有效行使財務功能,優化資金投向和資本結構,增強財務運行的有序性和有效性,提高資金使用效率。健全內部財務約束機制主要從以下三個方面著手:
(一)內部財務管理的約束
集團內部一般均是獨立法人,組織結構復雜,利益主體多元化。在這種情況下,如果不加強制度的規范性約束,集團會陷入無序的狀態。集團內部財務管理制度的建市要以集團公司為中心,以集團公司的利益目標為制度的出發點和歸宿點。
(二)財務管理目標的約束
集團公司應根據外部環境和自身狀況確定集團主體財務管理目標,設計出一套體現目標的指標體系,包括償債能力指標、營運能力指標和盈利能力指標。目標一經確立,財務管理工作就要圍繞目標的實現而開展,因而對財務管理工作有約束作用。集團公司整體財務目標必須進一步分解落實到各子公司,各子公司應根據分解到自己頭上的目標,結合實際情況將目標進一步細化,得出一個個明細目標。
(三)財務預算的約束
與目標約束不同,預算約束的針對性更強,它是依據財務目標編制而成,因此,預算的執行過程就是財務管理目標的實現過程。母公司根據集團發展規劃,提出一定時期內的總目標,并將各項指標分解下達給各子公司。由于指標的明細和可操作性,所以在預算的作用下,母公司對子公司的約束作用更加突出。
五、實現集團財務的集中管理
(一)資金集中管理
資金是企業的血液,資金流轉的起點和終點都是現金,其他資產都是資金在流轉中的轉化形式。因此,現金管理是財務管理的中心,如何把母子公司分散的現金集中起來,降低現金的持有水平,保證集團重點項目的資金需要,發揮資金利用的最大的效果是集團財務管理面臨的重要問題。
1.資金集中管理方式。現階段,有的集團實行內部銀行或“結算中心制”,它以母公司名義在銀行開立基本結算戶,再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設立分戶,由總戶控制各子公司分戶,在子公司看來,結算中心就是銀行,資金往來借款、還款及其他方式的融資均要向結算中心提出。這種方法較適用于同城的母子公司。隨著網絡技術手段和財務信息化發展,通過先進的網絡技術,使得無論是同城母子公司或者是異地母子公司,實施資金集中管理變成現實。
2.籌資管理。母公司在現金預測基礎上,研究集團資金來源的構成方式,選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應與使用相結合,并與集團的綜合償債能力相適應,不能盲目舉債,增加籌資風險。
(二)全面預算管理
母公司對子公司財務的集權管理還體現在,母公司對制定用于指導各子公司的預算擁有最終決定權。母公司根據集團發展規劃,提出一定時期內的總目標,據以編制公司的長期規劃和年度規劃,并將各項指標分解下達給各子公司。預算一經確定,子公司在生產經營及相關的
各項活動中,要嚴格執行,切實圍繞預算開展經濟活動。
六、結束語
集團公司資金管理制度范文第4篇
[關鍵詞]大型集團公司 集中式資金管理 問題 對策
集中式資金管理是現代企業管理發展的趨勢,是以資金管理適度集權與分權有機結合為基本原則,突出了資金管理在集團公司管理中的地位,豐富了資金。現在集團企業越來越向大型化發展,以核心企業為中心通過參股、控股、融資等多種紐帶形成了多層次的內部組織結構,由此形成生產能力和技術能力極強的企業聯合。在集團內部如何把握好集權與分權的度成為問題的焦點。我們應該認真研究集團公司資金管理運行中存在的普遍問題,制定解決集團公司資金管理運行中普遍問題的對策。
一、集團公司資金管理中存在的普遍問題
隨著企業的進一步擴張,實現集團公司資金集中管理,發揮集團資金整體優勢已迫在眉睫。由于集團公司在資金管理過程中存在著諸多問題,財務風險也日益顯露。具體表現為“虛”(財務預算管理)、“散”(資金結算管理)、“弱”(監督考核環節、管理方式)、“低”(效率)“缺”(建立健全的預算管理制度缺失)等方面。
1.集團公司各自作戰,整體資金成本過高。資金運行中,母、子公司相互獨立,都要向銀行貸款,支付貸款利息,資金的余缺調劑無法開展,資金成本較高。
2.對資金運作過程監控不力。子公司資金運用中,通常由于局部利益等原因,發生投資盲目等現象。母公司對各子公司資金使用情況不能有效監控,使投資失誤越來越多。事前沒有必要的監控制,事后審計監督不過是走過場而已,缺乏可行的考核辦法。
3.由于資金散亂,分散經營,造成了使用效率低下。資金分散是集團公司資金集中管理的突出的問題,它使企業信用和盈利能力低下。重要表現為:資金嚴重沉淀,庫存比例據高不下;欠款居高不下,流動周轉緩慢;資金不斷減少對子公司資金管理失控,多頭開設賬戶。
4.管理手段落后,財務報表失真。
5.經營決策沒有依據,有時靠拍腦袋,主要原因是企業沒有建立健全預算管理制度。不少企業表面上是有預算制度,但預算并不是企業組織生產經營活動的依據,隨意更改,編制不科學,實際是一種應付上級的擺設。
二、集團公司資金管理應該采取的對策
對于以上存在的問題,解決辦法是對集團資金進行集中計劃、集中控制、集中籌措,進行資金集中管理。資金集中管理是集團母公司對子公司實行監控的一種重要手段。集團公司在資金集中管理的同時,也要解決好母、子公司的利益關系,集團母公司資金集中管理與子公司資金自主管理相結合,將集中管理與適度放權相結合,充分發揮資金的最佳效用。
1.硬化財務規章制度,減少人為因素影響,通過運用計算機技術實現高效有序的信息化管理。
2.母公司應該賦予子公司適度資金自主管理權限。子公司應有的自主管理權:一是要下放部分采購權。二是要日常資金收會調度管理權。三是與生產經營權相匹配的籌資權。子公司擁有生產經營自,是獨立法人。在資金日常管理方面,子公司應該擁有的自主管理權限是:一是與自主生產經營權相匹配的籌融資權。二是限額內的投資權。三是日常資金收付調度管理權。四是部分采購自。
3.建立健全資金集中式管理有效的監控體系,其主要方式為:一是完善和強化內控制度。建立完善有效的具有自我控制、自我調節功能的內控制度,以適應集團管理層次增多,管理跨度加大,充分發揮資金集中管理的作用。二是加強現金漫畫流量分析預測。 現代企業資金管理指導思想是“以現金流量為中心,以資金監控為重點”,要在這一指導思想的統領下,保證企業的支付能力,確保現金流量的平衡。三是推行全面資金預算管理,保證資金的有序流動。四是采用多種審計監督方式,確保所有者權益不受損害。主動接受國務院派出的監事會的檢查,大力加強內部審計監督,并聘請境內、外會計事務所進行審計。通過審計控制,約束子公司在資金使用和運作中的行為,監督子公司資金管理的執行情況。
4.明確集中管理下的母公司資金管理權限。集團母公司實行集中式資金管理的內容包括:信貸集中管理;收益分配集中管理;完善結算中心制度,使子公司資金的出入處于母公司的嚴密監管下;重大資金投向集中管理;銀行賬戶集中管理。
5.成立資金結算中心。資金結算中心是一個承擔資金的監管和運作的部門,是一個獨立運行的職能機構。資金結算中心集銀行金融管理和企業資金管理于一身,通過“結算管理”與“信貸管理”做好企業資金的調劑工作。資金結算中心的主要職能是統一管理、規劃、調劑集團公司及所屬單位的資金。資金結算中心從資金控制力度上可以分為三個層次賬戶限額管理、收支兩條線管理和集中結算管理。在實際的業務中,這這些模式可能互有交叉。集中結算這種模式取消了內部結算單位的所有銀行賬戶,內部結算單位只能在資金結算中心開設內部賬戶,所有的內部、外部結算均由資金結算中心代為辦理。
總之,隨著企業的進一步擴張,實現集團公司資金集中管理是現代企業管理發展的趨勢,發揮集團資金整體優勢已迫在眉睫。我們必須積極采取硬化財務規章制度、賦予子公司適度資金管理權限、建立健全資金集中式管理有效的監控體系、明確集中管理下的母公司資金管理權限、成立承擔資金的監管和運作的部門即資金結算中心等對策。同時,要認真研究集團公司資金管理運行中存在的普遍問題,制定解決集團公司資金管理運行中普遍問題的對策。
參考文獻:
[1]王國興.淺談企業固定資產的管理[J].山西廣播電視大學學報,2009,(2).
集團公司資金管理制度范文第5篇
關鍵詞：資金管理 模式創新 轉型升級
巨化集團公司，創建于1958年5月，是國家特大型化工企業。2011年以來，公司在實行資金管理“四個統一”（即統一開戶管理、統一外部存量限額管理、統一商業匯票管理、統一外部融資管理）的基礎上，進一步研究資金集中管理的方法和手段。以開通“銀企互聯”系統為突破，以全面實施“收支兩條線”管理為核心，以“一個中心、兩個資金池”建設為抓手，以“商業匯票管理規范化”為補充，不斷創新資金管理模式，強化資金集中管控力度。不僅為企業實施戰略發展目標提供了資金保障，而且發揮出資金集中管理優勢，為低成本、多渠道籌融資爭取了更大的運籌空間，大幅降低了公司財務費用。
一、以“銀企互聯”為突破，實現資金集中管控的技術創新
2011年4月，集團公司正式啟動“銀企互聯”項目，“銀企互聯”系統的開通，對提升資金集中管理有五方面的促進：
第一，做到收入資金實時歸集：即銀行可以將各單位資金實時歸集到集團公司總賬戶，通過實時歸集，實現193個賬戶的“零存量”運行。第二，做到支出資金零余額支付：各單位日常支出實行日間透支，日終清算補充方式。只要各單位在財務結算中心有存款，在預算的前提下即使外部銀行賬戶沒有資金也可以對外支付，日終由系統自動清算補平。第三，做到資金實時監控：財務結算中心可以通過銀企互聯系統對各單位賬戶進行動態監控，及時掌握各分、子公司的資金運行情況。第四，做到系統自動對賬：銀企互聯系統可實現銀企自動對賬，同時財務人員也可主動向銀行查詢賬戶對賬信息文件。第五，做到資金安全更有保障：每筆資金支付需經過三級（子公司兩級、集團公司一級）審核才能實現，各級審核都設有操作員密碼。信息公司設專人負責網絡安全，比原先采用的網銀系統更加安全。
銀企互聯系統的開通，標志著公司資金集中管理工作取得了突破性成果，實現了資金集中管控的技術創新和資金管理辦法的重大轉型。
二、以“一個中心、兩個資金池”建設為核心，實現資金集中管控的模式創新
根據集團公司所轄單位較多和資金分布結構復雜的實際情況，我們積極探索“一個中心、兩個資金池”資金管理模式，拓展資金集中管理范圍。具體的做法如下：
1.對納入收支兩條線管理的單位資金，由財務結算中心統籌進行資金調度管理
目前，集團公司對合并報表范圍內（除上市公司以外）的全資、控股單位，已全部納入收支兩條線管理。公司規定對納入收支兩條線管理范圍的單位，所有資金必須按規定及時歸集到財務結算中心，并由“中心”對資金進行統一管理和調度。
2.對不能納入收支兩條線管理的單位資金，采取“本幣資金池”模式進行監督管理
這部份資金主要包括上市子公司、參股（并受托管理）單位資金，公司住房辦、公司保險服務中心管理的資金等，因政策原因，這部分資金暫時還不能納入收支兩條線管理。因此，集團公司采取了“本幣資金池”模式進行監督管理。對于該資金池的資金采取相對分權的管理模式，資金不進行劃轉，而是借助銀行現金管理系統，掌握存量信息，增強對各單位資金流量和流向的監控。
3.對開展進出口業務且留有外幣余額的單位資金，由集團公司建立“外幣資金池”進行統籌管理
目前集團公司下屬有部分單位從事進出口業務，并具有一定量的外幣存量規模，為合理運用這部分外幣資源，集團公司爭取了“外幣資金池”管理政策。境內企業“外幣資金池”的建立，在有效解決了外幣資金集中管理的同時，也解決了各單位外幣資金“此存彼貸”的問題。
三、建立商業匯票收支“全過程信息化”系統，實現商業匯票規范管理的流程創新
商業匯票運行涉及產品銷售、原材料采購、工程建設等多個領域的資金收支活動，商業匯票業務與外部商業環境、市場供需密切相關。實物商業匯票在企業營銷和財務各環節交接頻繁，且占資金流量50%左右。為加強商業匯票集中管理，堵塞漏洞，防范風險，集團公司專門開發了一套匯票管理信息系統，從銷售回籠到采購支付環節的實物匯票交接，全過程實行信息化管理，規范票據操作流程。
第一，規范銷售回籠和采購支付環節的實物匯票交接管理，從匯票收取源頭上強調背書信息，實行信息網絡管理，匯票收支平臺延伸到營銷系統的銷售部門和供應采購部門。第二，針對集團公司區域營銷網點的建立，建立了區域營銷網點匯票管理制度，通過信息平臺規范異地匯票回籠管理。第三，規范匯票上交、入庫、領用、支付操作流程，為方便領用，分別建立了集團公司集中票據池和單位自用票據池。
通過商業匯票管理的規范化建設，在集團公司范圍建立了供應、銷售、財務一體化管理，切實加強了實物匯票流轉風險的管控。通過匯票管理系統與銀企互聯系統的并軌運行，將集團公司現金流和匯票流全部納入預算管理，達到現金流和匯票流“雙流合一”，實現了集團公司資金流的全面集中管理，有利于保證資金安全，防范資金風險。
四、突出制度建設，規范資金運作，實現資金管控的制度創新
本著管理制度化、制度流程化、流程信息化的管理理念，集團公司近年來先后完善出臺了《擔保管理辦法》、《資金管理辦法》、《商業匯票管理辦法》、《對外大額及特殊事項資金使用管理辦法》以及《銀企互聯業務管理辦法》等多項資金管理辦法，努力將權力納入制度的籠子。
1.強化融資擔保統一管理，防范資金風險
目前，集團公司對融資擔保管控概括起來實行的是“三大融資平臺”加“一控四統一”的管理模式。
“三大融資平臺”：即集團公司、上市公司、資產質量較優的獨立子公司。上市公司利用平臺優勢側重股權融資；集團公司利用資產合并優勢側重債券融資；集團下屬子公司利用集團擔保及資源配套優勢側重向銀行融資。通過這樣的分工，既有利于充分發揮各自融資平臺優勢，籌集到寶貴的資金支持，同時也較好地避免了各個主體間產生矛盾，有利于集團負債結構的整體平衡與負債率安全控制。
“一控四統一”：一控即預算總量控制，四統一是指統一授信、統一談判、統一審批、統一備案。
三大融資平臺體系加一控四統一管理模式是集團公司資金管理多年來的實踐提煉，是一個雙贏的選擇。這種統借統貸的模式從集團層面來說是有效集中資源，增強了談判議價能力（如五家銀行給予利率下浮10%優惠）；從二級單位來說減輕了融資壓力，降低了融資成本。
2.制定商業匯票管理新規定，堵塞管理漏洞
為加強內部商業匯票開具、取得、使用的管控，集團公司重新制定了商業匯票管理制度。新制度對匯票定價、匯票真偽辨別、匯票理財和內部匯票借貸、貼現、結算等進行了規范。
（1）收取不同質量銀行承兌匯票執行不同定價；（2）明確銀行承兌匯票真偽辨別的責；（3）完善內部匯票借貸、貼現、結算比例等管理條款；（4）拓展匯票理財業務。
3.規范大額及特殊資金支付管理，強化資金管控
針對大額資金使用的“大額”和特殊事項資金使用的“特殊”，根據財政部《企業內部控制基本規范》以及集團公司《健全完善法人治理機制，貫徹落實“三重一大”事項集體決策制度》的精神，從決策、審批、支付等各流程均作了明確規定，最終達到強化資金管控、防范資金風險和健全內部控制的目的。
五、組建財務公司，實現產融互動發展的平臺創新
2013年巨化集團公司立足集團戰略、加快產融結合、服務產業發展，在集團公司領導的帶領下，通過財務團隊的積極努力，巨化集團財務有限責任公司于2013年7月獲得了中國銀監會籌建批復。
通過半年多時間的籌備，2014年3月“巨化集團財務有限責任公司”正式啟動運營，財務公司將充分發揮資金引領、資產管理、資本支撐的功能優勢，圍繞做優息差業務（存、貸款）、做精價差業務（投資管理）、做大費差業務（中間業務）、做細風險管理，持續創新業務發展模式，提高管理水平，提升盈利能力，努力把財務公司打造成集團公司的“資金集約管理中心、綜合金融產品服務中心、戰略協同和金融價值創造中心”。
財務公司的成立是巨化發展史上具有“里程碑”意義的事件，是資金管理模式的重大創新。財務公司作為非銀行金融機構，將有效發揮金融驅動作用，促進產融結合，增強核心產業競爭力，對巨化未來發展意義重大。
六、取得的管理成效
巨化集團公司經過長期的探索和總結，構建出以“銀企直聯”系統為平臺，以“一個中心、兩個資金池”為核心，以制度化建設為重點，以統一融資擔保管理為保障，以財務信息化為支撐的“五位一體”資金管理模式，在集團公司內部構建了便捷、高效、集約的資金管控系統。該系統在盤活存量資金、加快資金周轉、提升融資議價能力、發揮公司整體資金優勢和助推企業轉型升級方面，取得了顯著的成效。具體表現在：
1.集團公司對分、子公司的管控能力進一步提升
通過資金管控系統，集團公司能隨時掌握各分、子公司的真實經營狀況，能對各分、子公司資金使用進行監督和管控，從而有效防范經營風險。
2.盤活了存量資金，加快了資金周轉，提升了效益
通過對現金流和匯票流全面集中管理，全年約可盤活回籠匯票70多億元，同時由于實行二級單位在外部銀行賬戶存款“零余額”管理，資金集中流量明顯增加，通過歸集資金的內部調劑，每年降低財務成本近8000萬元。
3.集團公司對外融資議價能力顯著增強
基于目前集團公司良好的負債結構和資金調配能力，巨化集團公司在資本市場樹立了較好的信譽與影響力，融資議價能力明顯提高，目前已有5家商業銀行提出貸款利率下浮10%的優惠，另有多家銀行下浮優惠也在溝通中。
4.資金整合能力增強，企業抗風險能力提高
通過近三年的資金管控，集團公司整體資金調度能力顯著提高，即使面對2011年以來國家持續從緊的貨幣政策（6次上調存款準備金率、3次加息），集團公司整體資金鏈仍然相對寬松，資產負債率從2009年末的69.98%降至2013年末的55%，資金有效集中是一個重要助力。
七、總結
對于一個成熟期的企業集團，有一套符合自已生產經營管理要求的資金管理模式尤為重要，因為資金集中管理是風險管控的主要內容之一，也是風險管控的重要舉措。在我們推行資金管控系統過程中，深深體會到領導重視是推行資金集中管控的前提，資金集中管理不可避免會觸及個別下屬單位的經濟利益，集團公司各級領導的決心與二級單位的支持是推進資金集中管理的先決條件。其次，資金集中管理涉及面廣、力度大，不可能一蹴而就，需要整體安排，分步實施，逐步推進。
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