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公司財務主要問題范文第1篇

一、集約化財務控制的內涵

當前學術界關于集約化財務控制內涵的研究不多，且觀點不盡相同。筆者認為，集約化財務控制是控制主體以集約化思想為指導，以科學的財務制度為前提，以統一的信息系統為平臺，對財務信息生成、資金管理、資本運作、預算調控和風險監控等環節進行組織、指導、約束，促使企業目標實現的管理活動。集約化財務控制的內涵應重點把握以下幾點：

（1）集約化財務控制與集權型財務控制的根本區別：集約化財務控制不是全面的集權控制，而是對事關公司戰略的財務信息生成、資金管理、資本運作、預算調控和風險監控等重點環節的控制；集約化財務控制不是片面地強調集權，而是通過公司職能和行使職能流程的集成，實現公司經營的精益和高效。

（2）集約化財務控制以統一的信息系統為平臺。集約化注重信息化的發展，財務控制必須依托統一的信息系統。公司內部財務信息與業務信息的融合、公司資本、資金的統一調度、公司預算系統的構建以及風險在線監控的實現都依賴于公司統一的信息系統平臺。

（3）集約化財務控制是一項系統工程。集約化財務控制對公司財務活動的重點領域實行重點控制，這些重點領域關系公司戰略決策，要求公司必須全方位考慮上下級之間、公司內部與外部利益相關者之間、公司內部財務與業務之間的關系。

二、集團公司財務控制存在的問題

近年來，隨著我國經濟和社會的快速發展，企業集團化運作加快，企業集團成為我國經濟社會的主力軍，其影響力日益加強。同時，現代集團財務控制思想逐漸引入和發展。但是，我國企業集團仍處于初級階段，在集團公司的財務控制過程中存在諸多弊端，如財務政策缺乏一體性、資金管理效率低下、資本運作功能缺失、預算調控薄弱、財務控制力不強等，嚴重制約了我國集團公司健康發展。

（1）集團財務政策缺乏統一性。目前，我國集團公司，特別是中小集團公司，內部沒有建立統一的財務和會計制度。集團內部子公司財務控制與整個集團財務控制不一致，各子公司之間財務會計制度不統一，導致各子公司財務信息口徑不一致，信息缺乏橫向可比性。同時，財務信息缺乏及時性。集團公司財務信息生成遲緩嚴重，不能及時地為管理層提供可靠的財務信息，影響集團公司財務決策。

（2）集團公司資金管理效率低下。當前，許多集團公司缺乏科學合理的資金收支體系，資金不能實現有效集中，集團資金流失嚴重。由于沒有科學統一的資金調度系統，導致一些子公司有大量的資金沉淀、閑置。而另一些子公司則出現資金嚴重短缺。可見，這些集團公司資金管理效率低下，不利于集團公司的健康發展。

（3）集團公司資本運作功能缺失。許多集團公司產權鏈條過長，有些集團甚至存在六、七級產權鏈，集團內部股權投資混亂，子公司投資決策不能與集團總部決策保持一致，嚴重影響了集團公司的投資效益。同時，集團公司對內部優良資產的整合和不良資產的剝離存在問題，影響了集團公司的規模效益。

三、集團公司集約化財務控制體系構建

隨著我國社會主義市場經濟體制的不斷完善和國有企業改革的深入發展，集團公司作為一種現代主要組織形式，其規模和數量在我國得到迅速發展。同時，我國集團公司綜合實力不斷增強，眾多大型集團公司躋身世界500強，如中國石油、中國石化、國家電網公司、中國移動等。我國集團公司特別是國有大中型集團公司，公司內部管理層級和法人主體過多，管理鏈條過長，縱向執行力較弱、橫向溝通不暢，難以實現扁平、透明、高效、集約的運作和管理，必須加強集團公司集約化財務控制。

（1）制定科學的財務制度。制定科學合理的財務制度是集團公司集約化財務控制體系的前提和保障。本文認為，為保障集團公司集約化財務控制的有效實施，必須從控制層次和控制過程兩方面制定適合集團實際的科學合理的財務制度。從控制層次角度來看，集團公司可以劃分為多個控制層次，各個控制層次都有其財務管理權力和責任。建立層級控制財務制度，集團內部各個控制層次財務制度均應重點突出權力機構、決策機構、執行機構和財務管理四層次的權責利關系。從控制過程來看，集團公司集約化財務控制主要內容是在財務信息生成、資金管理、資本運作、預算調控和風險監控等重點領域對公司財務活動進行控制，集團公司制定財務制度應突出集約化財務控制的重點環節，針對重點領域制定更適合集約化財務控制的財務制度。

（2）集中財務信息。建立集團公司集中的財務信息系統應以集約化財務思想為指導，統一集團公司財務制度，實現財務政策和會計核算的統一，整合集團公司核心業務，依托一體化的信息平臺，實現資金管理、資本運作、預算調控等重點領域的業務標準化，實現財務和業務的高度融合，使集團公司財務信息同步、及時和有效。

（3）資金集中管理。建立集團公司資金集中管理系統的核心思想是以集團總部為資金配置和管理調控中心，建立適合集團實際的資金結算中心和歸集平臺，建立多層次的“資金池”，實現集團公司資金的全面集中和統一管控。一般而言，集團公司資金結算模式有結算中心模式、內部銀行模式和財務公司模式。本文認為，中小集團公司適合采用結算中心模式和內部銀行模式，而財務公司模式則適合于大型的集團公司。同時，集約化下資金集中管理要求在資金歸集平臺的基礎上，實現集團內部子公司、分公司資金“收支兩條線”，強化集團總部資金配置和資金運作的作用，實現資金的規模效應和協同效應。

（4）資本集中運作。從橫向來看，集團公司，優化產業資本結構，創新融資手段，加強股權投資管控，整合產業和金融資產，加強集團內部固定資產和無形資產的管理。從縱向來看，集團公司應結合企業集團的發展戰略，壓縮集團產權鏈條。從橫向和縱向兩方面優化資本配置和實現資本集中運作。

（5）預算集約調控。集團公司實行預算集約調控旨在提高預算的科學化、高效化和精益化，加強集團總部的調控力度和內部公司的執行力。以集團總部戰略目標為主導，強化目標預控，實施“兩下兩上”的預算編報流程。構建以預算模型是邏輯內核、預算科目為信息載體、標準成本體系為編制依據、管控模塊為預算編制的科學合理的預算編制平臺，實現財務預算與業務預算協同化。同時，集團內部子公司、分公司等應做實項目預算，使集團公司預算實現真正的集約化。

公司財務主要問題范文第2篇

自來水已經成為人們生活的基礎條件之一，能否保障自來水供應質量、提高自來水管理效率直接關系到人民物質生活質量。自來水公司作為自來水的主要供給者，財務管理水平高低與否，不僅關系到國有資產保增值，還直接影響了自來水供應質量。鑒于當前我國自來水公司財務管理方面存在的問題，本文提出了一些強化性建議。

關鍵詞：

自來水公司；財務管理；內部控制

改革開放之后，自來水公司傳統的計劃經濟管理模式已經得到了轉變，現代公司制度已經引入公司管理之中。然而，由于根深蒂固的傳統思想與國有公司體制原因，自來水公司對于財務管理的重視性并不高。隨著市場經濟的引入，自來水公司也面臨著較為復雜的市場環境，強化財務管理，不僅是現代公司的要求，也是提高自來水公司公共服務質量，促進國民生活安定與國家經濟發展的必然要求。

一、強化自來水公司財務管理的意義

1.降風險自來水公司雖然具備很強的公共服務屬性，其主要作用在于向社會公眾提供水資源服務。但是，在市場經濟條件下，只有獲得盈利才能維持公司生存，才能實現國有資產保增值。強化財務管理工作，能降低公司財務風險，保障公司收益。

2.提升公司績效財務管理工作是對公司內部財務資源的配置工作，強化財務管理，能提高自來水公司成本費用規劃的合理性，使得公司管理及生產成本降低，提升公司績效。

3.提升資金運轉效率當前，不少自來水生產公司都缺乏監督體系，預算編制、資金收支計劃監督不足，不少管理問題都擴展到財務管理中，資金使用效率偏低。強化財務管理，能使公司收支整體規劃性增強，保障預算的真實有效，提升工作人員積極性。

二、自來水公司財務管理工作現狀

作為國有公司，財務管理對自來水公司發展有著重要作用。但是，當前自來水公司的財務管理現狀卻不容樂觀，制約了公司的長遠發展。國家統計局資料顯示，當前我國自來水供應需求量不斷增大，自來水公司經營壓力較大。2013年，我國自來水供應公司總量已經超過1100家，其中，國有企業占50%以上。從規模上看，大中型自來水供應公司的比例不足，小型自來水公司居多；從資產總量上看，自來水供應行業資產總規模不斷擴大，且民營企業的規模增長速度要快于國企；從發展狀況來看，雖然行業總體虧損幅度在下降，但國有企業發展健康程度較差，虧損程度高于民營企業。

三、自來水公司財務管理問題分析

1.內部控制不健全首先，財務人員分配上，不少自來水公司并不考慮內部控制機制的需求，很多公司財務管理人員存在兼職現象，不僅負責預算編制，還負責收支歸納、稅費等工作，不按不相容職務相分離的原則設置崗位，財務舞弊風險高。第二，隨著經濟的發展，國民生產用水增多，居民、企業用水量也在增大，自來水公司日常經營成本也隨之增高，原材料需求擴大，然而，我國自來水公司的采購方式還比較落后，單純地將幾家供應商材料進行對比就訂立采購合同，這樣的方式缺乏監督，極易導致暗箱操作。此外，公司采購人員長期不調換，材料領用混亂也是存在的主要問題。

2.預算編制水平較低自來水公司對于預算管理的概念并不深，降低了公司財務管理效率。一方面，公司預算編制的方法不科學，零基預算方式較常用，忽略預算彈性，導致預算編制與執行出入偏大。另一方面，自來水公司監督與執行力度不足，編制上通常過分注重具體項目編制，對于預算執行過程中出現的問題不予跟蹤，忽略執行監控。最后，自來水公司預算中資金使用覆蓋范圍不廣，偏重預算內資金使用效率，在超預算、短預算頻發的現狀之下，導致預算涵蓋面不廣，加大了公司資金風險。

3.管道施工財務問題突出作為供水公司，自來水公司主要的運輸渠道就是管道，近年來，居民用水量正不斷增大，管道施工工作量也隨之增大，成為了自來水公司成本的最大組成部分，有時管道施工成本甚至會超過供水收入。財務管理上，在對涉及供水管道的成本控制與管理時，雖然自身配備審計人員，但重點工程還是采用外部審計辦法，且投招標機制也存在一些缺失，加劇了公司成本，損害了公司利益。

四、強化自來水公司財務管理的思考

1.強化財務管理意識自來水公司屬國企，財務管理意識強化，首先必須強化領導者意識，從上而下貫徹財務管理觀念，從根本上提高公司財務管理水平。針對自來水公司，可引進的觀念包括現金流理念、貨幣時間價值、資金績效等。

2.建立健全內部控制，優化組織機構設置自來水公司應當強化內部控制建設，重點優化組織機構設置。內部控制上，公司當從事前、事中、事后三大階段入手，針對管道等重大施工建設，嚴格控制資金流入流出，避免項目失控引發風險；強化內部審計職能，保障審計獨立性，提高監控效能，避免采購問題與合同問題的發生。組織機構設置上，應當按資金運用、會計核算、預算管理、成本控制等原則開展，設財務管理、資金管理、會計核算分離崗位，其中，財務管理機構主要負責整體財務工作的規劃與指導，并行財務監督考核職能；資金管理部門當負責公司籌資及資金運作，著力提升資金使用效率；會計核算機構工作重點當為保障會計信息真實性、準確性，編制財務報告，進行會計分析。

3.推行全面預算管理全面預算管理已經成為現代公司制度的必然，自來水公司應當將全面預算引入財務管理工作中，以強化財務管理與生產之間的關聯程度。預算編制時，公司應該所有資金納入財務支出范圍之內，按照全面預算思想，合理安排資金支出，從公司戰略出發，分公司整體與具體部門兩方面構建預算目標，實現經營費用、管理費用、財務費用的全預算，應當構建全程的監控機制，嚴格監控預算執行過程中的各項費用使用狀況，重點把握預算編制、執行及考核三大板塊，從而從整體上把控公司生產經營全過程。

4.提高人員隊伍素質建設財務管理人員的素質是公司財務管理水平的關鍵。公司可定期或不定期對財務人員進行培訓，通過專家講座、技能競賽等方式拓展財務管理人的知識廣度，可按優秀程度進行重點培訓。此外，自來水公司還大力推進信息化建設，創造信息化財務管理環境，為財務管理提供助力。

參考文獻

[1]陳莉英.淺談自來水公司財務管理存在的問題及對策[J].時代經貿（中旬刊），2008，（S3）：211-212.

[2]焦紅榮.自來水公司財務管理研究[J].中國城市經濟，2011，（9）：6.

公司財務主要問題范文第3篇

一、融資財務管理時期（1900-1950）

融資財務管理時期研究的重點一是融資，二是法律。

20世紀初期，西方國家股份公司迅速發展，企業規模不斷擴大，市場商品供不應求。公司普遍存在如何為擴大生產經營規模籌措資金的問題。當時公司財務管理的職能主要是預計資金需要量和籌措公司所需資金，融資是當時公司財務管理理論研究的根本任務。從一定意義上講，當時財務管理問題就是融資管理問題，融資管理問題就是財務管理問題。因此，這一時期稱為融資財務管理時期或籌資財務管理時期。

適應當時的情況，各個公司紛紛成立新的管理職能部門——財務管理部門，獨立的公司理財活動應運而生。財務管理理論研究的重點也主要是融資問題。1910年美國學者米德（Meade）出版了本世紀第一部專門研究公司籌資財務管理的著作《公司財務》，1938年戴維（Dewing）和李昂（Lyon）分別出版了《公司財務政策》和《公司及其財務問題》。這些著作主要研究企業如何卓有成效地籌集資本，形成了以研究公司融資為中心的“傳統型公司財務管理理論”學派。索羅門（Solomon）認為這種“傳統財務研究”給現代財務管理理論的產生與完善奠定了基礎。但這種財務理論忽視資金使用問題，存在很大的局限性。

1929年爆發的經濟危機和30年代西方經濟的不景氣，造成眾多企業破產，投資者損失嚴重。為保護投資人利益，西方各國政府加強了證券市場的法制管理。如美國1933年和1934年出臺了《聯邦證券法》和《證券交易法》，對公司證券融資作出嚴格的法律規定。此時財務管理面臨的突出問題是金融市場制度與相關法律規定等問題。財務管理首先研究和解釋各種法律法規，指導企業按照法律規定的要求，組建和合并公司，發行證券以籌集資本。因此，西方財務學家將這一時期稱為“守法財務管理時期”或“法規描述時期（DescriptiveLegalisticPeriod）”。

1929年至1933年的經濟危機，也使如何維持公司生存成為投資者和債權人關注的首要問題。危機使許多公司意識到，財務管理的任務并不僅是融資問題，還應包括對資金的科學管理與使用，只有注重資金的使用效益，保持資本結構的合理性，嚴格控制財務收支，才能使經營立于不敗之地。這樣，30年代后，財務管理的重點開始從擴張性的外部融資，向防御性的內部資金控制轉移，各種財務目標和預算的確定、債務重組、資產評估、保持償債能力等問題，開始成為這一時期財務管理研究的重要內容。

一些專家、學者根據30年代后出現的這種趨勢，認為30年代后西方財務管理理論進入了新的發展時期。實際并非如此。直到40年代未，公司財務管理的理論與方法仍然沒有實質性進展。財務管理的重點仍停留于外部融資，財務理論的內容仍以介紹法律、金融市場和金融工具為主。至于怎樣提高資金使用效率和強化內部控制等問題，尚未達到應有的重視程度。因此筆者認為，籌資財務管理時期長達50年。

二、資產財務管理時期（1950-1964）

50年代以后，面對激烈的市場競爭和買方市場趨勢的出現，在總結歷史經驗教訓基礎上，財務經理普遍認識到，單純靠擴大融資規模、增加產品產量已無法適應新的形勢發展需要，財務經理的主要任務應是解決資金利用效率問題，做好資金利用的決策。公司內部的財務決策上升為最重要的問題，而與融資相關的事項已退居到第二位。這樣，公司財務決策與生產決策、營銷決策一起，構成決定公司生死存亡的三大決策支柱。美國各大公司紛紛設立財務副總經理，由其制定公司的重要財務方針和計劃，編審財務控制預算和評估重大投資方案等。基于這一原因，西方財務學家將這一時期稱為“內部決策時期（InternalDecision-MakingPeriod）”或“綜合財務管理時期”。

在此期間，資金的時間價值引起財務經理的普遍關注，以固定資產投資決策為研究對象的資本預算方法日益成熟。最早研究投資財務理論的美國人迪恩（JoelDean）于1951年出版了《資本預算》，對財務管理由融資財務管理向資產財務管理的飛躍發展發揮了決定性影響。此后，財務管理的中心由重視外部融資轉向注重資金在公司內部的合理配置，使公司財務管理發生了質的飛躍。由于這一時期資產管理成為財務管理的重中之重，因此稱之為資產財務管理時期。

這一時期，西方財務理論獲得較大發展，主要的財務管理學家有美國的洛夫（Lough）、英國的羅斯（Rose）、日本的古川榮等。

50年代后期，對公司整體價值的重視和研究，是財務管理理論的另一顯著發展。實踐中，投資者和債權人往往根據公司的盈利能力、資本結構、股利政策、經營風險等一系列因素來決定公司股票和債券的價值。所以，遇有重大決策時，首先必須評估決策對公司價值將會產生何種影響。由此，資本結構和股利政策的研究受到高度重視。1958年至1961年米勒（Miller）和另一財務學者（Modigliani）經過大量實證研究，提出了著名的M-M定理，即在有效的證券市場上，公司的資本結構和股利政策與其證券價值無關。西方財務界對此反響強烈。最初該定理被看作是離經叛道的奇談怪論，但今天它已被學術界公認為顯而易見的道理，大多數財務學者認為它是財務管理理論中最重要的貢獻，奠定了現代公司財務理論的基礎。

總之，在這一時期。以研究財務決策為主要內容的“新財務論”已經形成，其實質是注重財務管理的事先控制，強調將公司與其所處的經濟環境密切聯系，以資產管理決策為中心，將財務管理理論向前推進了一大步。

三、投資財務管理時期（1964-1979）

第二次世界大戰結束以來，科學技術迅速發展，產品更新換代速度加快，國際市場迅速擴大，跨國公司日益增多，金融市場日益繁榮，市場環境日益復雜，投資風險日益增加，企業必須更加注重投資效益，規避投資風險，這對已有的財務管理提出了更高要求。60年代中期以后，財務管理的重點轉移到投資問題上，因此稱為投資財務管理時期。

早在1952年，馬考維茲（H．Markowitz）就提出了投資組合理論的

基本概念。1964年和1965年，美國著名財務管理專家夏普（WilliamF．Sharpe）和林特納（J．Lintner）在馬考維茲的基礎上做了深入研究，提出了“資本資產定價模型（CapitaIAssetsPricingMode1，簡稱CAPM）”。這一理論的出現標志著財務管理理論的又一飛躍發展。

投資組合理論和資本資產定價模型揭示了資產的風險與其預期報酬率之間的關系，受到投資界的歡迎。它不僅將證券定價建立在風險與報酬的相互作用基礎上，而且大大改變了公司的資產選擇策略和投資策略，被廣泛應用于公司的資本預算決策。其結果，導致財務學中原來比較獨立的兩個領域——投資學和公司財務管理的相互組合，使公司財務管理理論跨入了投資財務管理的新時期。

70年代后，金融工具的推陳出新使公司與金融市場的聯系日益加強。認股權證、金融期貨等廣泛應用于公司融資與對外投資活動，推動財務管理理論日益發展和完善。70年代中期，布萊克（F．B1ack）等人創立了期權定價模型（OptionPricingMolde1，簡稱OPM）；羅斯提出了套利定價理論（ArbitragePricingTheory）。在此時期，現代管理方法使投資管理理論日益成熟，主要表現在：一是建立了合理的投資決策程序；二是形成了完善的投資決策指標體系；三是建立了科學的風險投資決策方法。

一般認為，70年代是西方財務管理理論走向成熟的時期。由于吸收自然科學和社會科學的豐富成果，財務管理進一步發展成為集財務預測、財務決策、財務計劃、財務控制和財務分析于一身，以籌資管理、投資管理、營運資金管理和利潤分配管理為主要內容的管理活動，并在企業管理中居于核心地位。1972年，法瑪（Fama）和米勒（Miller）出版了《財務管理》一書，這部集西方財務管理理論之大成的著作，標志著西方財務管理理論已經發展成熟。

四、財務管理深化發展的新時期

80年代后，企業財務管理進入深化發展的新階殷，并朝著國際化、精確化、電算化、網絡化方向發展。

1．通貨膨脹財務管理一度成為熱點問題。70年代和80年代初期，西方世界普遍遭遇了曠日持久的通貨膨脹。價格不斷上漲，嚴重影響到公司的財務活動。大規模的持續通貨膨脹導致資金占用迅速上升，籌資成本隨利率上漲，有價證券貶值，企業融資更加困難，公司利潤虛增，資金流失嚴重。嚴重的通貨膨脹給財務管理帶來了一系列前所未有的問題。70年代未和80年代早期，西方各國開展了關于通貨膨脹條件下怎樣進行有效財務管理的研究工作。嚴酷的經濟現實迫使企業財務政策日趨保守。財務管理的任務主要是對付通貨膨脹。21世紀一旦發生嚴重通貨膨脹，通貨膨脹財務管理仍將大行其道。

2．國際財務管理成為現代財務學的分支。伴隨現代通訊技術和交通工具的迅速發展，世界各國經濟交往日益密切，公司不斷朝著國際化和集團化的方向發展，國際貿易和跨國經營空前活躍，在新的經濟形式下，財務管理理論的注意力轉向國際財務管理領域。80年代中后期以來，進出口貿易融資、外匯風險管理、國際轉移價格問題、國際投資分析、跨國公司財務業績評估等，成為財務管理研究的熱點，并由此產生了一門新的財務學分支——國際財務管理。隨著21世紀經濟全球化時代的到來，國際財務管理將更加得到重視和發展。

公司財務主要問題范文第4篇

母公司（即核心層）決策的目標是實現集團財富最大化，而這同子公司（即緊密層）的利益往往存在著矛盾。為了實現集團整體目標，母公司不僅要對自身的經營活動進行決策管理，而且要憑借產權所賦予的控制權，對子公司的經營管理行為加以控制。同時，子公司是獨立的法人實體，使其在一定范圍內享有生產、銷售、分配等法定經營權，能增強子公司的主動性和創造性。把握好集權與分權的力度，是母子公司管理活動面臨的重要問題。財務管理作為一個嚴謹、完整的體系滲透于企業經營活動的各個環節，各個方面。因此，母子公司經營管理的統分程度，關鍵是財務管理權限在母子公司之間的劃分，而這正是本文討論的主要內容。

首先在這里要指出，母子公司財務管理集中與分權并不是非此即彼的，不同子公司有不同的經營特點，對集團利益的影響大小各異，因此應采取不同的財務管理模式。即使對同一子公司，不同的財務管理內容有不同的重要性，對其財務管理的集權分散程度也須加以權衡。比如對于現金管理和預算管理，我們要進行強有力的集權；對于投資與利潤分配的管理，可以集權和分權適當結合；而其他的在母公司審定的決策范圍內的生產、銷售等，子公司享有徹底的分權。在對母子公司財務集權與分權作進一步探討之前有必要先對母公司實行集權化財務管理的前提條件加以歸納。

一、財務管理集權化的前提條件

母子公司各自平等獨立的法人地位，為財務管理的分權化提供了依據。而母公司對子公司的約束只能通過行使股東權力來進行。在實際管理中，母公司通過制定統一的財務管理辦法來實現對子公司財務的集權管理。

1.對子公司財務部門的集中控制。對財務部門的集中控制，相當于把握了各子公司的脈搏。在企業集團中，各子公司財務主管由母公司選派，向母公司負責；財務人員的人事關系、工資關系、福利待遇等均體現在母公司。由于財務部門相對獨立于各子公司，有利于母公司對子公司進行有效的集權管理。以某集團為例，其財務人員集中辦公，不下放到各子公司。財務部門不是按不同的子公司來設置科室，而是按財務職責的合理分工來設置，分為結算科、會計科和財務科。這種設置方法使母子公司財務有機地融合為一體。使母公司能及時地掌握集團整體的財務狀況。

2.統一財務會計制度。為了分析各子公司的經營情況，比較其經營成果，從而保證企業集團整體的有序運行，母公司還應根據子公司的實際情況和經營特點，制定統一的、操作性強的財務會計制度，規范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。在此基礎上，有條件的企業集團可以通過建立大型計算機網絡系統，將下屬子公司的財務信息都集中在計算機網絡上，母公司財務主管可以隨時調用、查詢任何一個子公司的憑證、賬簿、報表等信息，隨時掌握各子公司的經營情況，及時發現存在的問題。

在明確了母公司實行集權化財務管理的前提條件后，下面具體根據不同的財務管理內容就母子公司財務管理的集權分散程度加以討論。

二、強有力的集權

1.現金管理、資金是企業的血源，資金流轉的起點和終點都是現金，其他資產都是資金在流轉中的轉化形式。因此現金管理是財務管理的中心，如何把母子公司分散的現金集中起來，降低現金的持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團財務管理面臨的重要問題。對子公司財務部門的集中管理為強化現金管理提供了條件。

①銀行賬戶管理。針對目前企業集團出現的子公司私自在銀行開戶截留現金的問題，母公司應加強對子公司開戶的控制。子公司在銀行開戶須經母公司審批，所開帳戶必須由母公司財務部門統一管理。例如，有的集團實行“結算中心制”，它以母公司名義在銀行開立基本結算戶，再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設立分戶，由總戶頭控制各子公司分戶。在子公司看來結算中心就是銀行，借款、還款及其他方式的融資均要向結算中心提出。結算中心加強了對子公司資金使用的監管，而且通過集中子公司的閑散資金也增強了集團的資金實力。

②現金預測。為了使現金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司應通過整體預測，對集團以現有資金能做多大的經營規模、需要多大的融資規模、可尋求的資金來源等有一個清楚的認識。對財務部門而言，則要隨時掌握每一時期和時點可以運用及必須支付的現金。對子公司現金的集中管理為現金預測提供了條件。母公司每天都將實際收支情況與預測相比較，發現不相符的情況，及時找出原因，以便采取糾正措施。

③籌資管理。母公司在現金預測基礎上，研究集團資金來源的構成方式，選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應與使用相結合，并與集團的綜合償債能力相適應，不能盲目舉債，增加籌資風險。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在集團內部籌集，并由母公司財務部門負責此項業務。為了提高資金使用效率，還可以借助價值規律，實現集團內部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時須支付利息。

2.預算管理。母公司對子公司財務的集權管理還體現在，母公司對制定用于指導各子公司的預算擁有最終決定權。母公司根據集團發展規劃，提出一定時期內的總目標據以編制公司的長期規劃和年度規劃，并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據母公司下達的各項指標和本單位具體情況編制年度預算，上報母公司審批。母公司成立專門的預算管理委員會，審查和平衡各子公司的預算，并匯總編制集團預算。經批準后的預算下達給各子公司，據以指導其經營活動。預算執行過程中。母公司應根據實際執行情況隨時調整偏差，保證預算的完成。

三、集權與分權的適當結合

1.投資管理。集團的投資規模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發展方向，因此，集團投資管理傾向于采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當分權，即子公司有權制定一定金額以下的投資項目，但一般占集團投資很小的一部分。有的集團是根據子公司等級來劃分投資權限，超過規定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現只投資不管理的現象，規范子公司投資行為。

2.利潤分配。母公司作為企業集團的主體，其利潤分配是集團利潤分配的核心內容。母子公司以控股方式形成，對應的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團的長遠發展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團凝聚力的動力源泉。

對子公司的工資、獎金的分配實行總量控制，建立健全對子公司工資獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴格按照母公司所規定的工資獎金計提原則，在計提工資金額范圍內自主分配。

四、廣泛徹底的分權

公司財務主要問題范文第5篇

（一）集團公司財務管理特點

1.企業集團概念

企業集團是指“以資本為主要聯結紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業或機構共同組成的具有一定規模的企業法人聯合體。”

2.集團公司財務管理特點

集團公司財務管理表現出以下特點：一是管理目標雙重性。集團公司不僅要最大限度的實現股東利益最大化，同時還要指導、監督子公司實現利潤最大化。二是財務管理活動層次化、體系化。三是多元化投資。四是關聯交易頻繁化。

（二）內部控制的涵義及其與財務管理的關系

首先，二者的根本目標是一致的，都是為了使股東或子公司價值最大化。其次，二者可以實現資源、信息共享。內控需要的資料財務協助提供，同時，內控可以對財務提出建議整改措施。最后，內部控制的實施對于集團財務管理有著重大意義。

二、集團財務管理實施內部控制的意義

（一）有效防控財務風險

企業的財務風險是財務管理中的重要問題，而企業風險管理貫穿于內部控制目標管理的各個方面。有效的內部控制可以對各種表現形式的風險進行識別，進而確定風險管理目標，建立合理有效的風險管理方案。

（二）保證會計信息真實、及時、可靠

健全的內部控制制度可以有效保證會計信息的來源、歸類、記錄、匯報能如實反映企業集團、子公司經營活動的真實情況，進而可以準確的評價經營業績和綜合管理的情況，可以為管理層和決策層進行經營決策、開展經營計劃、實施經營活動提供參考的依據。

（三）利于經營者管理水平的提高

集團公司通過建立合理有效的內部控制機制，可以提高決策效率，幫助管理者做出合理有效的決策。同時，各項制度也在內控機制下得到了有效的評估和改進。集團企業整個管理團隊和員工綜合素質都得到了提高。

三、企業集團公司財務管理內部控制中存在的問題

（一）企業高層對內部控制不夠重視

內部控制是一個全員參與的管理過程，管理層的重視至關重要。否則，即便制度再完善，若得不到有效執行，或者在執行中因高層凌駕于內控制度之上，使得內控在一定范圍內缺乏獨立性，那么也是一紙空文。

雖然有很多集團公司設立了專門的內審部門，但我國現階段，內審的職能只局限于審計會計報表、查賬等監督工作，未深入管理和經營領域，很難對管理層提出預防性和實質性的建議。

（二）缺乏有效監控

企業監控有外部監控和內部監控。外部監控包括社會監控和政府監控，內部監控是來自企業的內部監督，集團企業的內部監控一直處于薄弱狀態。實際工作中，集團公司財務問題復雜，尤其如關聯交易發生頻繁、內部往來賬目混亂。因集團公司內部缺乏有效監控，問題會日益積累，直至嚴重的地步。同時，內部控制制度的實施是否得到合理執行也要進行有效監控。

（三）缺乏風險意識

我國集團公司財務管理中風險意識薄弱，管理缺乏動態性，對外界經濟環境的變化反應遲鈍。使得事前預測無從談起，潛在的風險無法識別；事中控制又非常薄弱，風險再次被忽略；事后控制時，時機已錯過，效果明顯欠佳。

四、集團公司財務管理內部控制機制的完善措施

（一）完善內部控制環境機制

內控環境的好壞直接影響到內控是否能有效實施、控制能否成功，也制約著企業整體戰略目標的實現。所以，集團公司迫切需要營造一個良好的內控環境。首先是管理層的態度，要重視內控的建設和執行。其次，人員素質的提升。這主要指會計人員，因為會計核算是財務內控的重要方面，所以，必須重視內控執行者的選擇、培訓，一方面重技能，另一方面重人品，全面提升內控執行者的素質。最后，企業集團應有積極的內控環境，打造有自己特色的企業文化，完善公司治理結構。

（二）實施風險預警制度，加強風險管理

企業集團應建立一套成熟有效的風險評估系統，從總體上把握各部門的分散風險。其次，建立長短期財務預警制度。短期財務預警系統的建立，編制現金流量預算，可以及時地為企業傳達預警信號，使管理層及早做好應對準備；長期財務預警制度的建立可以權衡舉債經營的風險，檢驗公司是否取得杠桿收益，同時警惕公司關注償債能力，實現債務在各項目間的合理分配。

（三）健全集團信息化內部控制機制

企業集團只有全面掌握了生產經營的整體概況，及時充分的了解各子公司資金流、信息流和物流的信息等，決策者才能從全局出發解決內部管理中存在的各種問題。集團公司應統一各子公司財務軟件系統的使用，使軟件的應用滿足跨賬簿、跨企業、多維的數據分析和統計，實現時時的信息查詢和處理，還要制定一套嚴格的系統管理制度，統一財務管理辦法、統一資金管理，定期傳遞、反饋信息流，保障信息傳遞機制的通暢性。

（四）加大財務監督力度

集團公司內部的監督分為預算監督和執行監督等。集團內部應當推行全面預算管理建設，為體現“全員、全額、全程”的要求，發揮預算的權威性，監控是必不可少的，且要加大監督力度，使監督有章可循、獎懲分明。

另一方面，應發動全員監督內控執行情況，應時代和外部環境變化的要求，健全改進內控制度建設，使內部控制得到真正執行，起到實質性作用。

參考文獻

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