前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇酒店營銷培訓方案范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

酒店營銷培訓方案范文第1篇

“這是烤魚嗎？怎么跟以前吃過的不一樣？”――每位初見“諸葛烤魚”的人都會發出這種感嘆。

在人們的記憶中，烤魚不過是將一條巴掌大的活魚或干魚，像牛羊肉串一樣直接放到炭火上，放少許鹽、辣椒等調料烤熟。如果有什么特別的話，也就是用料有些講究罷了。“諸葛烤魚”卻獨樹一幟，不但用料特別――充分借鑒重慶火鍋的用料特點，精選四十多種中草藥及調料，經科學調配而成；工藝更是頗具開創性――將傳統燒烤、傳統川菜與重慶火鍋有機結合，融合烤、燉工藝的精華。首先將現殺的活魚用獨家秘制調料腌制一段時間，然后放在炭火上烤至九成熟，最后將其放入有特制湯底的盛具中，邊吃邊以小火持續燉煮，讓湯中的料香和營養成分慢慢滲入魚肉中。既有魚的鮮味，又有料的醇香，還有一股獨特的焦香味蘊藏其中，回味無窮，百吃不厭。在吃魚的同時還可以加入新鮮的蔬菜、豆制品甚至可以下面條等，葷素搭配，別具特色。

“諸葛烤魚”的配方已有1800多年的歷史，是當年三國諸葛亮愛吃的一道菜。2004年10月15日，“諸葛烤魚”在“第五屆中國美食節”首度亮相，就一舉摘得“重慶名菜”稱號，更在第五屆世界烹飪大賽中榮獲金獎，引來全國眾多媒體爭相報道。2005年4月，諸葛飲食公司將“諸葛烤魚”絕技公之于世，引起更大的轟動，登門求教者絡繹不絕。既有資金有限、渴望致富的中小投資者，也有已有餐飲生意、打算增加新的盈利點的行家，都為“諸葛烤魚”的絕活所折服。

創業不再難：

“諸葛烤魚”助你搶占市場空白

為了將這道美食迅速傳遍全國，公司不斷加大招商力度。一方面，加強直營店建設，店內布置以三國文化為底蘊，以現代時尚為新元素，古典與現代相結合，造成很強的視覺沖擊力，讓人耳目一新；另一方面，完善加盟政策，堅持低價位的推廣策略，按城市大小劃分加盟費用。最低五千多元的加盟費涵蓋了技術培訓、營銷培訓、特制盛具、小型生產工具、店員服裝、廣告招貼、市場運作方案和全國性的媒體廣告支持，公司還可應客戶的要求派專業技術人員和營建人員上門服務，為客戶提供選址、裝修、開業全程無憂服務，使投資者可以輕松接手，輕松操作，輕松獲利。同時，公司技術專家還根據各地不同的口味和飲食習慣，對現有技術配方做了調整，除了烤魚外，還可以烤雞、烤兔；有麻辣、泡椒、蠔汁、豆豉等十幾種口味。

獨特的產品、成熟的技術和專業的運作體系，使公司榮膺中國飯店協會理事單位、全國綠色餐飲企業、中國烹飪協會會員、重慶市連鎖協會常務理事，名聲大噪。

湖南的劉先生下崗后由于缺資金、少經驗，選了幾個項目都不合適，最終為“諸葛烤魚”投資小、回報快的特點所吸引。在公司技術專家的指導下，對烹飪一竅不通的劉先生不到幾天就成為一位烤魚高手，回去后，投資開了一家諸葛三國文化餐廳，月純利潤高達15000元。四川張老板的火鍋店原本生意冷淡，自從增加了“諸葛烤魚”后，漸漸紅火起來，如今正在籌備著開家專門的烤魚店。還有浙江的宋女士、山東的鄭先生等二十多位加盟商的生意也都漸入佳境。

無償助業方案

1.為五位幸運讀者提供價值5800-9800元的免費技術培訓。

2.為五位幸運讀者提供優惠加盟，在原加盟費（縣級5800元、市級7800元、省級9800元）基礎上7折優惠。

地址：400000重慶市萬州區太白路長江大酒店606廳

電話：023-58122233 58126116

省略

酒店營銷培訓方案范文第2篇

下面是一個營銷人員的成長紀實，他有成功的經驗，也有失敗的教訓，從不同的角度來看，可以說他成功了，也可能說他失敗了。不過，從中應該能夠給那些新加入甚至是已經有多年實踐經驗的業務員這樣一個啟示，即“有心栽花花能開，無心插柳柳成蔭”。

陳誠學的是工科，大學畢業時所學專業正處于最低潮，雖然包分配，但在工廠上了一年班，基本上是生活上顧得了上半個月顧不了下半個月，只好一咬牙辦停薪留職。離開工廠以后，本專業的工作幾乎找不到，只好做業務員。進和田集團前曾在機電產品和裝飾材料的經銷商那里做過推銷工作，被和田集團聘用有很大“蒙”的成份，因為他并不知道怎樣做食品行業的營銷工作。

和田集團從房地產、酒店及水果種植上轉向食品飲料加工為主業，新成立的飲料公司位于一個縣級市。由于廠房還在建設中，陳誠進公司時實際上還沒有銷售部，雖然被安排到銷售部，但所謂的“銷售部”沒有經理，而由總經理直接管理，員工也只有包括自己在內的兩個人，沒有單獨的辦公地點，也沒有銷售方面的事情可做。陳誠上班不到一個月就產生了辭職的念頭，但“新企業可能更有發展空間”這一想法使他堅持了下來，也正是這一選擇，使他見證了和田集團的興衰，也在和田集團學到了包括市場營銷知識在內的很多東西，也使自己在成功與失敗中成長為一個職業營銷經理人。

陳誠不懂營銷，公司暫時也沒有這方面的培訓計劃。但他知道，“蒙”進公司是一回事，以后被派到市場上又是另外一回事，到那時，業績是“蒙”不了的。于是他趁到省城辦事的機會，買回一堆關于市場營銷方面的書籍，包括《商界》、《銷售與市場》、《市場營銷學》、《推銷員強制訓練》等。除了被指派幫其它部門做一些工作或進行一些書面的市場調查外，陳誠將主要精力放在營銷技巧和理論知識的學習上。公司總經理以前是大學老師，肯學習的陳誠逐漸引起他的關注，并特批他可以在辦公室內看書，也可借閱公司資料室里關于營銷方面的專業書籍。

半年以后，公司正式成立銷售部，業務人員主要從其它部門抽調，銷售部經理由總部派來負責銷售的副總經理兼任，由于產品即將上市，銷售部的工作也正式開展。經過近半年的自學，陳誠基本掌握了一些市場營銷方面的理論知識，也了解一些營銷方面的方法和技巧，具體了相對于其它業務員的優勢，總經理也向新到位的副總經理特別介紹了陳誠的情況，這些都明顯對他的工作安排產生了影響：

陳誠先是被派往華中某省進行產品上市前的市場調查工作，并準備組建華中辦事處；

公司第一次參加全國糖酒會，他又被專調來負責外聯工作，包括安排幾個男學生到經銷商主要住宿的賓館散發公司資料和名片并進行資料的整理，同時組織一批女學生在主要賓館門口做免費品嘗。

接著在公司總部組織的一個展銷會上負責總體協調。

總公司隨后需要組織一次名為“春季糖酒成果匯報會暨新聞會”、特邀省、市領導、金融機構及當地各大媒體參加的高規格會議，公司將整個活動的策劃與組織工作幾乎完全交給了陳誠。在領導的指導下，陳誠順利地完成了這次令自己第一次感到自豪的“大型活動策劃”工作。

經過以上一系列難得的鍛煉，陳誠在對市場的基本了解和活動策劃與組織方面的能力得到了實際鍛煉，也獲得了公司領導的基本認可。

但是，隨著公司營銷工作的全面開展，總公司取銷了生產公司的銷售部而組建了銷售公司，各類懂營銷的人才開始大量加盟并擔綱各個部門，陳誠營銷知識特別是實踐經驗的欠缺開始顯現。既是主動也是被動，陳誠被派到陳誠的老上級——銷售公司副總經理負責的北方大區。這期間有一段小插曲陳誠感受前一段時間工作所得到的回報：為陳誠的工作，生產公司總經理和負責銷售的副總經理兩個上級產生了矛盾——他們都希望陳誠能夠留在自己手下，當時總經理已經升任負責生產的副總裁，而副總經理也成為新組建的銷售公司的副總經理。為此事，他們將官司打到總裁那里——都認為陳誠是自己的手下，對方是在挖自己的人。

在北方大區，一邊繼續學習營銷理論知識實戰技巧，一邊向其他業務人員特別是經驗豐富的大區市場部經理學習具體的市場操作方法，他做過餐飲市場主管、商超主管、大區市場部副經理、外埠業務主管等工作，均取得不錯的工作業績。期間還策劃并組織實施了針對東北某省會城市的餐飲市場調查，并整理出極具參考價值的、銷售公司第一份正規的市場調查報告。勤奮的工作作風和逐步提高的營銷知識水平使他進一步得到了領導的賞識。

但是，關鍵時候，陳誠卻失去了一個獲得更高鍛煉舞臺的機會。當時，公司準備將整個大區折分為兩個分公司，并從現有人員中提拔分公司經理。其中大區市場部經理已經被確定為其中一個分公司經理，而另外一個分公司經理則從陳誠和另外一個主管中選擇。經過多次討論，陳誠落選了。公司給出的理由是：陳誠雖然在工作能力和工作態度等方面具備做分公司經理的條件，但經常不講方式不講策略地與同事、經銷商甚至領導在業務上發生較為激烈的沖突，雖然公司的同事知道這是態度認真和性格的原因，但這種過于張揚、暴燥的性格和脾氣，并不適合做部門領導工作——他被任命為省級辦事處經理。

陳誠開始反醒自己，甚至再次想到了辭職。正好在一次總部組織的營銷培訓會上，公司負責營銷工作的副總裁的一席講話給了他極大的觸動：公司為你們提供的是一個巨大的發展舞臺，給你們發工資，為你們提供各種補助，對你們進行培訓，將大量的市場投入供你們支配，公司的各種管理制度供你們參考學習，希望你們不要失去這個為公司創造業績同時也能夠鍛煉和提高自己的營銷與管理能力、建立自己人脈關系和網絡的機會。陳誠終于明白，現在應當是一個充分利用公司所提供良好條件進行自我積累的過程，也應當是一個逐漸磨練自己綜合能力的過程。

在陳誠的努力下，區域內市場幾乎全部成功開發，在具體的市場運作上，陳誠充分利自己所學到的市場營銷知識，不斷推出與眾不同的市場操作與營銷方案，如成功策劃并實施公司第一個全方位的通路促銷方案，此方案獲得了巨大的成功并在整個北方區推廣；根據總部的提供的框架成功策劃并實施了一次針對商超的現場促銷方案。陳誠所轄區域市場無論從網絡建設等市場基礎還是銷售業績均成為公司的樣板市場之一。

同時，他也開始關注和研究公司的管理系統和各種管理制度，學習公司副總經理、分公司經理，甚至是經銷商的管人管事方法，并有意識地與總部相關部門和分公司甚至是其它分公司的人員保持經常性的聯系與溝通。在堅持公司原則的條件下盡可能幫助、指導經銷商，加強與經銷商的溝通。

所有這些，最直接的收獲是為自己區域市場的操作獲得了更多的支持——因為與銷售公司副總經理和企劃部經理關系不錯，陳誠獲得的額外市場費用經常會比別人多，經銷商也在貨款的支付、方案的實施、人員的配合等方面給予最大的支持。當然他的市場策劃與管理、企業策劃與管理能力也得到了極大的提高。

經過近五年成功與失敗的鍛煉，陳誠已經基本可以勝任部門經理職位了——因為他被調到其它分公司任分公司經理。可惜的是，不久和田公司就由于整體經營不善而退出飲料行業，整個銷售公司被解散，陳誠也因此離開了公司，他在分公司經理職位上得到的實際鍛煉很少——他在得到的同時也付出了代價。

酒店營銷培訓方案范文第3篇

特約教練：魏慶

“理念到動作”營銷培訓創始人，主張“培訓要把理念宣導落實到動作分解，讓學員上午聽完下午就能拿到市場上運用”。

從基層業代做起，12年銷售實戰經驗，歷任可口可樂、頂新集團等知名企業產品經理、銷售經理、銷售總監等職。出版4套營銷專著、10余套培訓光碟，國內50余家電視臺熱播。

先后為可口可樂、統一企業、嘉里糧油、美的集團、TCL集團、九陽家電、康佳集團、恒安集團、聯想集團、中國石油、雙匯集團、大自然地板等國內外500余家企業提供系列營銷培訓&常年輔導。

官方網站：省略

上節主要內容回顧：

截止目前我們已經學習了一線中小終端推銷的五個技能模型：

模型一：陌生客戶初次見面，業務人員用服務“破冰”，進而建立信任和客情，促成銷售的8個套路。

模型二：分析店內的產品結構，告訴店主：“我要賣給你的恰恰是你店里缺的產品”的11個方法。

模型三：“利潤故事”不是進價減去出價那么簡單，用25個常用方法多角度算透利潤。

模型四：客戶最關心的是“至少別讓我賠錢”，讓客戶感覺“肯定不會賠錢”的18個方案。

模型五：突破“老板總是不在”或者“總是不要貨”的“釘子店”的10個可選方法

在上兩篇文章中，我們又把這些技能模型整合成為“終端推銷組合拳的五個陣法”。至此，中小終端推銷的“武功”已成體系，可應對絕大多數銷售場景和殘局，但是如果碰到極端狀況（比如品牌很弱勢、新品價格高、當地消費水平又低、促銷力度輸給競品等等）怎么辦？本節就學習在這些極端狀況下如何出奇制勝――改變思路，整合新的資源，不要一遇挫折就承認失敗，要學會使用終端推銷的加速杠桿。

老板布置了一個新品鋪貨任務，常見業務員上街鋪了一天，跑了10多個店，發現很難鋪，回來稟報主管：“鋪不動！”主管把話再傳上去：“經理，鋪不動。” 逐級上傳，大家都認為這個產品“鋪不動”，反饋到總部，總部領導開始撓頭，開始追加產品鋪貨政策……

新品肯定不好鋪，但作為銷售人員“不要一遇挫折就承認失敗”，不要那么輕易地說“鋪不動”。終端推銷的模型和陣法是“以正合，以奇勝”，除“正合”之外，還有一些加速杠桿，把這些“正合”和“奇勝”的杠桿全部用完了再說“鋪不動”！

加速杠桿方向一：經銷商/分銷商管理

有沒有見過這樣的場景？有個終端，廠家銷售人員去了多次都搞不定，經銷商去了，一努嘴說一句“大姐，這是我的貨”，終端老板便大呼：“哎呀，張哥你咋不早說呢，來來來，卸兩箱！”

有沒有見過經銷商倚老賣老在終端“強買強賣”？終端剛剛說一句“這飲料可能不好賣”，經銷商老太太便“勃然大怒”：“不好賣？我在這里賣了幾十年貨了，我不知道好不好賣？少廢話，你先卸10箱，我現在就喝兩罐，下個月你要賣不掉我來全把它喝了。開玩笑！我老太太賣飲料幾十年了，我不知道好賣不好賣！卸貨！”

鋪新品到底誰厲害？廠家人員還是經銷商？肯定是經銷商!為什么？因為經銷商的終端客情是廠家人員根本比不了的。廠家業務也許更專業，但廠家人員一周只拜訪終端一次，與終端接觸的界面有限，做的工作也只是拿個訂單，而且不送貨，不賒銷，搞個促銷陳列活動，獎品還是經銷商給送過去的。經銷商和終端的客情是天天送貨十幾年送出來的客情、是同宗同族沾親帶故的客情、是逢年過節禮尚往來一起喝大酒的客情、是多年換破損解決問題的客情、甚至是賒銷賣貨資金支持的客情。

廠家人員鋪新品鋪不動怎么辦？可用的方法是啟動經銷商和分銷商的力量，用經銷商的客情、經銷商員工的能力、經銷商老板的面子、經銷商的資金能力、經銷商的產品線帶動能力以及分銷商的網絡來幫我們推銷。具體方法如下：

加速杠桿1：坐經銷商的車下去鋪貨

新品鋪不動，廠家人手不夠怎么辦？那就先把前面講的“破冰模型”、“利潤故事”、“品項分析”、“終端推銷組合拳”等方法使完，努力了還鋪不動，給你個笨辦法：讓廠家業務員坐著經銷商送貨車下去鋪貨。

經銷商的人員有客情，但是不專業，而且他們車上帶著很多產品，未必主推你的新品。廠家業務自己鋪貨鋪得山窮水盡了，上經銷商的車，嘴甜些手快些，上午買包煙，中午請頓飯，再以身示范親自鋪鋪貨，把經銷商的司機發動起來，利用他的客情，肯定能再鋪很多家。

加速杠桿2：修改經銷商的人員日常考核

新品鋪不動，想坐經銷商的送貨車去鋪貨，但苦于廠家人手不夠怎么辦？那就修改經銷商的人員考核。經銷商老板其實不是賣貨的，他們大多數已經“坐臺不出臺了”――在家里當老板，凡事聽下面匯報，找個所謂的操盤手而自己當甩手掌柜了，真正賣貨的是經銷商下面的業務員。

跟著經銷商的車下去一起跑跑終端你就知道為什么新品賣不動了。經銷商大多數是車銷拜訪終端，司機業務二合一，這些人下去根本不是賣貨，他們是送貨的。他們都是只跑老店，不跑新店，只賣老品，不賣新品――反正他們是拿提成，開新店賣新品肯定要比跑老店賣老品難得多。

員工永遠做你考核的，絕不做你希望的!想讓他們好好賣新品，就要從考核上下功夫。

具體方法:

正激勵：比如提高新品鋪貨提成，降低老品提成。比如新品單箱提成2元/箱，老品提成1元/箱（經銷商的業務員絕大多數見錢眼開，但是出去一試，發現新品不好賣，這兩元錢不好掙，他們會想：算了，還是賣老品算了。所以僅靠正激勵不夠，必須結合負激勵）。

負激勵：比如鋪新品每個業務員定死任務，一個月至少賣掉200箱，完不成這個新品基本任務，倒扣老品提成。

檔期管理：比如新品鋪貨期間每輛車一天至少鋪新品網點3家，超過3家當天晚上獎勵5元/家，低于3家當天晚上扣5元/家。 每周做新品鋪貨龍鼠榜，第一名獎勵50元，最后一名處罰50元。

過程管理：比如新品鋪貨期間每家新品鋪貨網點必須拆箱上架，要求達到“121”標準：一個單品兩個牌面一張海報。凡檢查不合格的，收回該網點的新品鋪貨獎勵。

加速杠桿3：經銷商人員新品鋪貨專案獎勵

新品鋪不動，坐經銷商的車去鋪貨吧，人手不夠；想要介入經銷商的人員日常考核，又必須循序漸近，比如你先要一次又一次地幫經銷商做人員考核人員管理的小改善，讓他一次又一次地嘗到甜頭，最后他說：“兄弟，我看這方面你挺擅長，干脆這事你來替我辦”。當你能全面介入經銷商人員考核的時候，你才真正掌控了經銷商。對非強勢品牌，直接介入經銷商的人員考核比較有難度，相形之下，給經銷商的人員作短期新品鋪貨獎勵專案就比較容易了。

具體方法：

廠家業務員：“老板你好。李總今天來看市場很不滿意，說我的新品鋪得太差，給我下了最后通牒：這個月新品銷量600箱，下個月賣不到1200箱就干掉我。我讓他中午跟你一塊坐坐吃頓飯，他黑著臉飯都不吃就走了。”

經銷商張老板：“飯都不吃了？唉呀，那我幫你進點新品吧，不過上個月新品該鋪的點都鋪了，這新品確實不好賣”。

廠家業務員：“張哥，你進了貨放到庫房里賣不出去到最后還是我的事，再說了李總說下個月還要檢查我新品鋪貨率呢！其實不是新品賣不動，也不是該鋪的點都鋪好了，我統計了一下，城鄉結合部不算，光市區還有300多家店沒有鋪進去。你看，這是新品空白店的名單。”

經銷商張老板：“啊！還有300多家沒鋪啊？他媽的，這幫王八蛋（指他的司機和業務）說他們都鋪過了，我明天開會罵他們。”

廠家業務員：“可別罵他們，要不以后這活兒我就沒法干了。這樣吧，咱們下個月一起搞個活動,我把這300個沒鋪貨的店名單給你，下個月我的人和你的人都奔著這300個店去，我們出錢給獎勵，只要鋪進去一個店，現金獎勵5元，當天晚上報清單，我驗收之后第二天早上發獎勵。這錢你留兩塊，給兄弟們3塊，行不？”

經銷商張老板：“開玩笑，我要你那兩塊錢干啥，鋪新品不也是給我增加網點和利潤嗎，你小看老哥了。這樣吧，每個店我再拿出3塊，下個月多鋪一家新品，每個店給8塊錢。你們出5塊我出3塊，怎么樣？”

廠家業務員：“太好了，還是你仗義。就這么定了。我今天下午就給兄弟們開會。”

大家試想，接下來給經銷商的司機開會，把新品沒鋪貨的店名單亮出來，告訴他們下個月大家各顯神通往里鋪貨，誰鋪進去一家店獎勵8元，當天算賬第二天兌現銀子，你們認為這些司機有沒有積極性？他們全部發動起來，鋪貨速度會不會加快？實際上，這些人逼急了可以死皮賴臉用客情鋪貨、可以賒銷、可以用白酒帶啤酒產品線互相帶動等等，真動起來鋪新品，他們一定比廠家厲害。

加速杠桿4：邀請經銷商老板上車鋪貨

新品鋪不動，可以上經銷商的車，可以介入經銷商的人員考核，可以給經銷商人員新品鋪貨專案鼓勵，還可以讓經銷商老板親自幫你鋪。

鋪新品經銷商會找廠家要費用要支持，廠家業務員會回答 “可以，但是”（詳見前文講解的“可以，但是”溝通法），“但是”后面跟的就是業務員想要的支持，比如經銷商加人加車鋪新品、經銷商新品進貨、經銷商對人員進行新品專項考核等等，除此之外還有一個條件很有效，即：“我要求咱兩個人簽協議，你書面承諾新品上市你作為老板親自上車跟我一起下去鋪3天貨！”這個條件大多會出乎經銷商的預料，但是他們也很容易接受，因為這不是什么大不了的要求。

為什么要這么做呢？因為老板們已經很久都“坐臺不出臺了”，這次鋪新品，廠家業務員拉著經銷商老板一起上車鋪貨有三個好處：其一，可以“借船出海”。經銷商老板出面，很多終端都會給面子，鋪貨更容易。其二，有示范效應。當著經銷商老板的面，廠家業務員使出渾身本事鋪貨，經銷商老板看到的是這個貨雖然新上市，但是只要認真賣還是能賣的，他回去就會給他的司機和業務提要求下硬指標。其三，可以“狐假虎威”。經銷商的司機和業務會大吃一驚：“這老東西這么多年都在家呆著不下來，這會兒上新品竟然親自上陣鋪貨了。”司機業務們看到老板對這個產品如此重視，他們自然也會重視。

加速杠桿5：開發經銷商的賒銷能力

新品鋪不動，可以利用經銷商的客情上他的車鋪貨，可以介入他的人員考核或者做新品鋪貨專案發動他的員工鋪貨，可以跟經銷商簽協議讓老板幫你鋪貨，還可以用經銷商的“錢”來鋪貨――鼓勵經銷商對新品鋪貨的目標網點進行賒銷。

說服經銷商賒銷的方式如下：

1.激將法：你這么大的老板，這幾箱貨都賒不起，傳出去終端都看不起你；再說了，本地人開的店，人又跑不了，你還怕啥？

2.行業分析：干咱們這行，有些店你是必須要賒銷的，這是行業規則。酒店拿貨都是月結沒有付現款的，你不賒別人賒。

3.威逼：公司不可能因為你不賒就不做餐飲渠道，肯定要開餐飲分銷商，弄不好這個分銷商過兩天就劃成經銷商了。

酒店營銷培訓方案范文第4篇

接通了上海凌宏先生的電話，我只能憑著聲音在腦海中試圖勾勒出這樣一個“傳道授業解惑”的師者形象。一半是因為他在母校華中師范大學里所學的是教育學專業，一半是因為他先后擔任寶潔公司（Proctor & Gamble)和獅王啤酒（Lion Nathan Beer & Beverage）中國銷售隊伍的總教頭。但是金鼎獎“杰出銷售培訓經理”得主凌宏特別強調他更應該是一個企業教練（Coorporate coach），著重提高員工的銷售業績。

這樣一個coach的提法引起了我的強烈興趣，她讓我不由自主地想起了一個詞：神奇！南斯拉夫教練米盧帶給我們的驚喜顯然還沒有散去，而凌宏在中國營銷界的最高獎項“金鼎獎”中問鼎“杰出銷售培訓經理獎”，身負著指引中國營銷人走上世界舞臺的重任，其實力不可小窺！

作為中國營銷界規格最高的專業獎項，金鼎獎以其權威性、全面性、公益性、嚴格性和影響深遠著稱，素有中國營銷界“諾貝爾獎”的美譽。

權威性：金鼎獎的評委匯集了的諸多知名高校教授、博導、新聞界專業人士及業內人士；其由多位博士設計調試安裝完成的先進標準、高效科學合理的評估模型和標準化的操作程序的構建保證評選過程及結果的公正性、公開性和科學性；而國際營銷界多位重量級人物的與會大大提高了本次大會的國際參與度。

全面性：強大的名牌企業參評陣容與廣泛分布各行各業的參評人員共同研討有關營銷人素質、營銷觀念、營銷工具及模式等多項議題。

公益性：作為一個不收參評費的公益性獎項，金鼎獎旨在對近20年來的中國市場營銷的經驗成果的一次梳理和總結；金鼎獎的貢獻之一就是組委會通過大量的樣本采集所建立的一套“中西合璧”中國營銷人實績評測體系可作為企業管理績效考核與管理的參本，是中國營銷理論和實務完美結合的典例。

持續影響力：盛大的頒獎大會還僅僅是一個開端；隨后，各主流媒體強勢推進：除了《銷售與市場》雜志將推出紀錄獲獎者案例及專家演講的特刊《中國營銷英雄》以外；眾多企業、營銷專家合力打造《中國營銷報告》以及一系列“走出去請進來”營銷外交活動，使金鼎獎超越了個人榮譽和業內盛典的角色，充分融進了中國營銷事業的偉大進程。

嚴格性：在逾2000人的候選者中最后確定23人獲得“杰出銷售總經理”等七個獎項，其嚴格性可見一般。本次金鼎獎的評委之一，中山大學國際營銷學教授、博導盧泰宏教授談到這一點時說，因為是第二次舉辦金鼎獎，所以評委的評選工作較第一次更為嚴謹，主要分為四個步鄹：

首先，初評參評資料，根據事實性的指標確定入圍者；其次，參評者所在公司及其個人提供詳細的正確的評估資料；第三，根據同行的信息反映，核實參評者所提供資料的真實性及有效性；第四，評委根據上述所收集得到的詳細資料確定復選名單，綜合評定進行打分，最后將獎項頒予最佳人選。金鼎獎為業內人士設立了一個公平競爭的平臺，完成了營銷人在市場中多重身份的角色扮演，通過媒體的全程跟進及詳盡的報道將營銷人才專業化、國際化提到了一個全社會都來關注的高度。一年一度的金鼎獎已經成為5000萬營銷人不懈努力并為之爭取的榮譽和目標，也為促進營銷人才合理高效的流動提供了更多更廣的機會。

談到獲獎，凌宏感到非常高興的是，“金鼎獎”會議主持者特別把“杰出銷售培訓經理獎”獨立出來，作為與“杰出區域銷售經理獎”，“杰出銷售總經理獎”，“杰出企劃經理獎” 、“杰出銷售員獎”并列的獎項，這是中國營銷與國際接軌的顯著進步。凌宏是本次金鼎獎外企營銷人員的優秀代表，在中國加入WTO后的今天，將有越來越多的外企優秀人士涌現到營銷人才激烈競爭的局勢中來，中國營銷界將迎來一個百家爭鳴的盛大的局面！

銷售培訓是中國營銷領域的一個潛力極大的細分市場。盧教授對于這一行業的發展充滿了信心，但是針對市場參差不齊的需求狀況，培訓師必須積極行動起來，提高培訓效果，提供高質高效的顧客服務，從而確立企業對于策略合作伙伴，零售商和廣大消費者的超值形象。供需嚴重失衡是國內工商管理培訓的現狀。逾千萬的大中小企業中高層管理者及現場的操作人員的需求者與每年的培訓量不足需求量的1％（未考核質量的情況下）的供給者的之間的矛盾尖銳。相比于國外企業，中國企業對于培訓的支出也少的可憐不及國外同期的支出的十分之一。

對于是否要采用培訓的問題，多數企業還持觀望態度，對培訓隊伍不敢委以大任。很多大型企業雖把擁有專門的培訓部門并能持續地為員工提供合理的穩定的培訓項目作為衡量企業整體素質提高的重要指標之一，但只有少數的一部分可以達到這一目標。隨著我國經濟的發展，企業培訓得到了相應的發展，體現在培訓項目從最初的基礎培訓（上崗培訓）逐步拓展到了專業技術培訓、技能培訓、素質培訓、體能培訓、觀念培訓等更廣的領域。面對加入WTO之后的機遇與挑戰，培訓已經成為一種趕超競爭對手以及吸引并留住最優秀員工的重要戰略，成為企業對未來的一筆不可或缺的投資。 業內人士曾有這樣一個精彩的論斷：培訓工程就好比防洪工程，投進去一兩個億，看不出太大的效果，仿佛只是花錢，創造不了直接的經濟效益，但如果省了這筆錢，隨著泥沙越堆越多，河床越來越高，一旦洪峰來了，造成決堤，損失的可能是幾百個億、上千個億。當然，培訓工程不能是豆腐渣工程，空有一個不實用的虛架子，不但起不到效果，還賠上了時間成本和機會成本。培訓隊伍的重要性不言而喻。

中國專業的培訓師面對的是任重道遠但卻極其緊迫的形勢。

凌宏就是這樣一位工程師，他所從事的工作沒有完全直接的經濟效益可以衡量，但卻對企業整體素質及核心能力的提高乃至銷售業績的提高都有著至關重要的作用。

一、從理想主義者到現實主義者的神奇轉變

1986年的夏天，凌宏以湖南省株洲市文科狀元的身份被國家教委直屬的重點院校湖北武漢華中師范大學提前錄取，成為教育學專業的一名學生。懷抱著振興民族文化及提高全民素質的理想，從本科到研究生七年寒窗，凌宏一直兢兢業業，刻苦鉆研，成績斐然，與導師合著的論文曾經刊登在國家一級刊物《教育研究》上。照這個方向發展下去，我國的教育界本該出現一顆冉冉升起的新星，但是凌宏清醒地認識到九十年代初的中國，純粹的教育改革仍然沒有現實的、成熟的土壤可以依存，大談空泛的理論只能導致失敗，對于個人的發展也十分不利。用凌宏自己的話來說是因為“不甘寂寞”，所以選擇“下海”投身于商業領域；此時的凌宏在心里已經有了一個明確的理念，從選擇寶潔銷售部的第一天起，凌宏就把這樣的理念深深地印在了自己的腦海：全面提高所在企業營銷人員的整體素質，從而達到超越個人能力的局限并為提升團隊銷售業績作出更大的貢獻。用松下幸之助的話來說，我們是生產人，其次才是生產產品。培訓就是這樣一種不會間斷的生產過程：首先，選擇合適的員工并使他們具備上崗的基本技能；其次，對員工進行耳濡目染的企業文化的錘煉，使他們認同企業的經營理念，做到志同道合“志”就是遠景——個人遠景和企業遠景相同，“道”就是企業文化與個人價值觀的吻合；最后，幫助員工積極的為企業創造價值并在實踐的過程中更持續更迅速更有效的掌握、探索、積累相關知識與技能。

凌宏就是用這樣的理念取得了一個又一個的成功、培養出一批又一批的銷售精英時，如今置身于學校教育領域之外的凌宏，依然在銷售培訓領域體味到了“桃李滿天下”的芬芳，從另一個獨特的角度詮釋著幾代中國教育界孜孜以求的“教育改革”之主題。

二、神奇速度！

1994年的夏天，凌宏經過寶潔公司嚴格的篩選，正式開始了他的銷售培訓生涯，并在五個年頭的時間里，開拓出了一個嶄新的局面。5年時間，在一個人一生的職業發展中，只能算是個很短的過程，然而凌宏的成功之處在于他將國外先進的銷售知識經驗技巧成功地移植到我國本土的市場中來。首先，他是中國文化和中國教育培養出來的杰出人才。在廣州寶潔，在獅王上海總部，他為每個營銷環節的人員考慮不同的培訓方案，包括實地銷售經理和主管，分銷商和批發商，前線推廣人員，促銷小姐主管和一般的促銷小姐。他深入實地，了解公司分銷商和批發商的生意狀況、盈利模式以及業務流程；因為了解中國市場，所以無論是哪種類型的銷售培訓課程，都適用于目標群體，并能收到立竿見影的效果。其次，語言能力更是他的優勢。可能你難以想象，指領獅王啤酒全國超過千人銷售隊伍的凌宏，在讀研究生之前還是一個內心雖非常積極活躍、卻有些內向不善于表達自己的人。事情的轉機出現在那一年的夏天，為了創辦一個學習英語的學生社團，激發本校學生學習英語的熱情和興趣，凌宏作為這個非正式團體的組建者，主動地與來自美國耶魯等大學的外籍英語教師積極地交流，在與外教建立良好關系的過程中，濃厚而又純正的西方文化象一股新鮮的血液注入了到凌宏體內，并且對他的整個人生產生了持續的影響力，此時不僅是他的表達能力，還有他的思維方式、個性都有了極大的改觀。研究生三年時間，他在英語方面取得了長足進步，使他這樣一個非英語專業的學生在畢業時可以憑借其優異的外語成績，獲得好幾份去外資企業工作的機會。例如，他可以選擇成為ABB公司重要工程外籍專家的現場翻譯；也本可以成為高露潔公司在本地招收的第一位人事培訓經理。但是他最終選擇了寶潔銷售部，因為他需要寶潔這個世界一流的“商學院”來開啟和強化他的商業頭腦。事實證明，他的選擇是對的，寶潔的經歷是他職業生涯中最大的財富。

1、寶潔神奇五連跳

凌宏在寶潔的五個年頭，經歷了五次飛躍，幾乎是每年邁一大步。

第一步，作為廣州基地的管理培訓生，負責去各個士多店拜訪零售商，他在這段短短的時間里掌握了粵語；很快，他升為大店隊伍的主管；

第二步，負責管理珠江三角洲順德、番禺兩個城市三家分銷商（月銷量近百萬）的所有寶潔產品的銷售業務。這一階段，凌宏所管理的銷售地區，鋪貨率從80％上升到95％，是當年寶潔業績最好的地面之一。

第三步，開始從事項目管理工作。寶潔要為全國范圍內100多家分銷商引入、安裝、培訓和驗收DBS分銷商業務管理系統，作為銷售經理的最優秀代表，凌宏被寶潔公司選拔成為DBS（distributor business system）項目培訓隊伍的主要領導者。他負責組織編寫、及時更新DBS學院培訓資料，主持10多個DBS學院培訓項目的培訓課程的實施，經由他們培訓的寶潔銷售經理和分銷商經理及DBS操作員達到了400余人。這一年，采用DBS系統的分銷商們得到了銷售額提高的高回報率，他們的支持使得寶潔的地盤迅速地擴大，凌宏也從中受益匪淺：這位DBS學院的總培訓師在項目實施的過程中，接受了項目管理的最新理念，被繁瑣的系統調試以及業務改進過程改造成了“分銷商業務管理系統專家”，從而幫助凌宏把銷售培訓理論與實戰績效緊密地結合到了他的銷售培訓體系中來。

第四步，凌宏出任華中市場河南地區的銷售經理，負責管理與領導寶潔在當地的業務。由于凌宏熟知DBS系統的原理及操作過程，在幫助分銷商攻城掠地、逐鹿中原的過程中，許多解決問題的過程被大大的簡化了。他還想出許多創新的點子。例如，把鄭州分銷商傳統的市區辦公室移到了郊外倉庫，實現當場開單、當場提貨。這一年寶潔在河南地區的銷售額超過兩個億，比上年同期足足翻了一倍，一躍成為全國銷售冠軍和銷量增長冠軍。

第五步，由于出色的業績，凌宏調入寶潔公司廣州總部，擔任銷售招聘、培訓與發展項目經理一職，負責寶潔傳統的銷售學院，同時開始進行IDS(integrated distributor system)系統的設計和測試。這是一種提升，更是一種榮譽。IDS系統是對寶潔原有的傳統的分銷商業務流程的整合，以制訂出適用于全國的標準的解決方案，同時幫助原有DBS客戶系統升級到IDS，將原有的零碎的業務流程向核心的業務流程靠攏。他所負責的方案包括三個部分：生意計劃、銷售覆蓋以及人力資源（有關銷售人員工資的與獎金的評估）。現在的凌宏可謂輕車熟路，僅用了很少時間就完成了IDS項目的前期設計任務，為該項目的成功立下了戰功。

2、礪劍為獅王， 神奇奪大獎

在寶潔完成五連跳的凌宏，被公司授予股權和高額一次性房產，職業前景一片光明。人們正在猜測他又要轉戰于哪個戰場或是他的銷售額又要增加幾倍，意想不到的是，1999年的夏天，凌宏作為全國銷售培訓經理加盟獅王啤酒。對于這次選擇的原因，凌宏更多地談到了他那位留在寶潔發展的愛妻。因為他在結婚時曾經應允過她，婚后要生活在一起并好好地照顧她。如此一來，他主動放棄在寶潔創下的基業以及豐厚的報酬以及在海外培訓的寶貴機會，毅然選擇在上海重新開始。凌宏在形容這一點時，用了一個詞“你無法想象”。是的，除了凌宏，誰都無法想象！俗話說：成功男人的背后必有個偉大的女人。在人們的心中，這個女人的形象多半是“只問家事、埋頭鄰里”。凌宏的妻子是當時他在寶潔公司的同事，兩人一個部門，一見鐘情，三個月戀愛，八個月結婚的神奇速度，在當時的寶潔傳為一段佳話。誰都知道，身為寶潔精英，凌宏的妻子向人們展示了偉大女人的另外一種形象。兩人相攜相守，共闖上海灘，這份情意與事業結合得多么成功!

移師獅王，凌宏也有另一種的想法，他決心把他在銷售和銷售培訓方面的經驗成功遷移拓展到過去從未涉足的啤酒飲料行業和酒店餐飲娛樂業；他想嘗試新的機會，同時也選擇面對新的挑戰!

輾轉于兩個最為優秀的團隊之間，凌宏深深領略到了兩種迥然不同的企業文化的沖擊。寶潔公司提倡的是一種強烈的美國式精英文化，正因為人人都是精英，所以采用高度規范化的事務性管理可以最大程度地消除這種個體間的差異，卻淡化了個人的主動性和創造性。獅王啤酒傳遞的卻是一種平易粗獷的澳洲風味。在這里，凌宏將自己在這些年的所學發揮到了極致。他開始潛心研究年度培訓策略、計劃以及管理預算的制訂；將多年來所從事的銷售人員的培訓教材系統化、歸類細分，在此基礎上，完成了“獅王中國實地輔導”系統，創立了“獅王中國批發商學院”、“獅王中國零售商學院”、“獅王中國管理學院”體系。僅僅用了兩年的時間，凌宏就把相關的抽象的理論一一歸類完善，并且量化到整個獅王啤酒供應鏈體系中去，充實了供應鏈各個環節的理論支持與實踐考核的內容，完成了“獅王啤酒大學”的初步構建。

從1999年7月進入獅王中國，凌宏用半年的時間策劃完成了針對快速消費品市場的銷售培訓策略與計劃。2000年一開始，就啟動了獅王中國全年的銷售調整及銷售培訓的計劃。首先，獅王大刀闊斧地重組了中國的銷售結構，精簡了原來重疊的機構，實現了高檔品牌和主流品牌的合并，形成了一支銷售隊伍同時銷售多種品牌和檔次的全新格局。隨后，凌宏征求多方意見，確定了基本有保障的銷售培訓費用預算和合理額度的培訓時間劃分。如果全年銷售培訓預算不變，那么因為采用價格高昂的外資專業銷售培訓咨詢公司的減少，每位銷售員獲得培訓的機會將會大大增加。在這種前提下，凌宏又制訂出精細的銷售培訓項目計劃，即面向全體銷售人員，實施獅王中國“銷售學院一級”的培訓項目；面向中高級主管，實施“專業銷售技巧”（Professional Selling Skills)和“專業輔導技巧”(Professional Sales Coaching)的培訓項目；同時兩者均接受常規的“實地運作、黃金標準及其輔導”培訓項目。為了謀求銷售隊伍和銷售培訓隊伍共同發展的最佳途徑，凌宏組建了一支特殊的隊伍叫做“內部培訓師”，由銷售培訓部的4位培訓專員與與各大區的銷售經理組成，獨立主持和合作講授著全球經典銷售培訓課程“專業銷售技巧”(PSS)。凌宏用這種“整合”的概念達到了“四兩拔千斤”的效果，同時促進了大量啤酒銷售精英的快速成長。9個月之后，50多名啤酒銷售精英脫穎而出，他們中的優秀經理又繼續得到“專業輔導技巧”（PSC)的培訓，從而完成了獅王中國銷售隊伍培訓的基本過程。

以上還只是凌宏為推進“銷售培訓”概念在獅王中國所進行的造勢工程。凌宏接著把目光投向了一線銷售尖兵。2001年2月，以凌宏為首的銷售培訓部組織了獅王中國有史以來的第一次真正意義上的全國性“促銷小姐培訓師培訓”，25 名來自全國10個大區的促銷小姐主管和餐飲銷售主管接受了一套全新的促銷小姐培訓模塊的講師訓練。他們和大區經理一起制定了各個城市的促銷小姐全年培訓計劃，從而突破性地提高了啤酒銷售獨特的促銷小姐隊伍的整體培訓能力。

從2001年4月開始，在獅王高層的大力支持和直接參與下，凌宏將銷售培訓部的培訓專員和公司其它相關部門的內部培訓師們一起推到了獅王中國“銷售學院一級”（Lion Nathan China Sales College I)系列課程的歷史舞臺上。由此，整個獅王中國第一支跨部門的培訓師隊伍誕生了！她的誕生，極大地加強了獅王啤酒在對銷售人員培訓方面的力量，使得銷售隊伍能夠最大限度地獲得公司各方面的資源，并因此提高全體銷售隊伍的自身素質及其服務質量，增強了銷售人員必勝的信心。

三、神奇教練！

凌宏在長達7年的教育學的研究與學習過程中，積累了豐厚的理論知識；在寶潔五年的強化磨煉中，又成長為一個具備實踐操作經驗的專業人才。這些都是一個成功的coorporate coach所需具備的基本條件。用中國自己的話來說，教練教練，又教又練。兩個簡單的字眼卻涵蓋了銷售培訓這一行的工作性質。銷售培訓首先是個“教”的過程，傳授銷售培訓課程、推廣適用教材，讓受訓者“知道”。但是“知道”不等于“做到”，還必須對受訓者實行相關“訓練”，透過一種成人學習的方法達到其改變行為的目的，從而提升受訓者績效表現的能力。一教一練，督促、幫助受訓者不斷練習直至形成行為習慣。

在培訓界，流行著知易行難的說法。企業所采取的培訓方法，很多時候還停留在教育的水平上，忽視了訓練的實際目的。對于這種特點，凌宏更為看重銷售培訓所帶來銷售業績的考核。他首創的“獅王中國實地輔導”系統（Field Coaching System)，在銷售培訓和銷售業績之間建立起一種可評估的量化關系。這背后的深層含義在于，銷售培訓不僅要完成促使員工自身增值的任務，而且還保證銷售培訓所培養出來的優秀人才能夠得到及時的有效的使用，從而反過來促使員工積極地為企業創造價值。這是一個理性化的過程。

作為聯系公司管理層與一線銷售人員的紐帶，凌宏所領導的團隊負責向銷售人員傳遞公司的核心價值、本部門所有實際工作的準則，同時又及時向管理層反饋銷售活動的進行情況、一線銷售員的心態以及銷售成果與預期目標之間的偏頗。這首先要求銷售培訓自身隊伍建設的高效性及完善性。凌宏擁有最適合培訓行業的教育學碩士學位，仍然通過親身銷售管理實踐和寶潔銷售培訓經歷，不斷探索學習與發展的主題。他不斷完善及充實自身能力，注重收集國內外專業信息，不斷了解最新動向，加入ASTD（美國培訓與發展協會）與眾位營銷人及培訓界同行共同探討E-learning的運用及其技術；領導團隊成員維持良好的學習狀態及自我學習能力。凌宏和團隊成員一起實地工作，演示給他們正確的銷售培訓程序和方法，再指導下屬逐步改進；注意舉一反三，啟發團隊成員的思想，提升他們在銷售培訓專業的職業操守。“強將手下無弱兵”，4人團隊在引導獅王近千人的銷售隊伍掌握一流的銷售理論和技能的過程中，取得了長足的進步。

除了專業素質及水平，凌宏深知培訓教練的鼓勵監督對于受訓者成長的重要性，積極倡導在銷售培訓部以及相關部門建立一種相互合作、有效監督、互動式的的協作氛圍。在IT部門的支持下，“銷售實地輔導運作數據庫”(Field Coaching Database)全面啟動，保證了由電腦幫助銷售管理和決策系統的科學性，在支持銷售隊伍和跟進評估銷售培訓的效果等方面都取得了突破性的進展。銷售培訓部可以根據系統反饋跟進受訓者知識與技能的掌握情況，及時引導他們朝更為高效的銷售技巧及方法發展。凌宏提議設立新的“銷售人員月度獎金制度”，將培訓效果的貫徹實施與受訓者個人的經濟效益聯系在一起；而獅王特色的“月度一對一制度”（monthly one on one)，則鼓勵銷售培訓教練和受訓者加強彼此之間的相互溝通，提高了整個受訓者隊伍的戰斗力。

為了讓不同層次不同職別的銷售人員都能深刻理解先進的銷售理論繼而貫徹實施世界一流的專業銷售技巧，凌宏獨創了一套銷售培訓方案，針對每一個營銷環節的人員的具體銷售情景，將培訓課程的差異性及實戰性，相關性及可推廣性提到了重要的位置上來。他每月定期和大區經理進行溝通，根據當月銷售安排對課程進行調整，隨時改進“銷售實戰培訓”的數據庫案例。必要時，凌宏會在公司季度的管理會議及月度的大區銷售經理會議上，演示相關銷售培訓課程來促使公司高層達成關于銷售培訓方面的共識。在各種管理大會，員工大會，客戶大會及新產品推廣會上，凌宏與獅王公司最高層領導肩并肩站在一起，用兩種不同的語言傳遞著他們堅信的營銷策略與戰術部署。

“coorperate coach”的凌宏還是一個不折不扣的文化使者。他先后受聘于寶潔公司、獅王中國啤酒，都是首屈一指的外資企業，有著濃郁的企業文化。身為專業的銷售培訓人才，在不同的企業以及不同的行業中，凌宏傳播的首先是一種銷售文化。他曾說過：啤酒是一種文化，也是一種生活方式。銷售啤酒，不僅是將產品賣給顧客，而且也是帶給人們享受和價值。以此來建設中國土生土長的銷售隊伍，這是凌宏成功的重要原因之一。

在困境面前，凌宏總會說：It Can Be Done 。這源于自信和不斷挑戰自我，超越目標的心態！ 四、路漫漫其修遠兮

凌宏是這樣描述他參加“金鼎獎”的評選的全過程的：

“從《銷售與市場》雜志的杰出中國營銷人金鼎獎項的設置中，我驚喜地發現：為銷售培訓經理們爭口氣的日子來了！

從我在公司簡單地準備好一套申報材料，請有關領導簽字并蓋上獅王啤酒的圖章的那一刻起，就知道有戲了。

預料之中，先是進入復選，提交進一步資料，然后是專家組從杭州電話通知我獲獎的好消息，一切都如我所愿。

10月25號那天，在從未有過的興奮中參加了金鼎獎隆重的有中外營銷大師主持和頒獎的典禮，真有點躊躇滿志的感覺。

接下來的兩天，又在《中國營銷論壇》上吸取不同行業和不同國籍的營銷觀點和理念，和所有到場的專家及同行拍照。

捧著沉甸甸的獎座回到家里，與在寶潔公司工作的愛妻分享了榮膺這項全國大獎的快樂，網上再一搜索，嘿，上網了！

獲獎之后，冷靜了下來，對于中國銷售培訓經理這個群體以及今后的工作和職業發展規劃又有了更多的思考。”

“美國有全國培訓與發展協會，中國也已有市場營銷學會，但我要倡議創建一個“中國銷售培訓師協會”的分會！”

凌宏的“志在必得”緣于他對銷售培訓這一領域的不懈付出及執著追求！

這是一個該為凌宏喝彩的時刻！

酒店營銷培訓方案范文第5篇

市場營銷組織

企業的市場營銷部門是執行市場營銷計劃，服務市場購買者的職能部門。市場營銷部門的組織形式，主要受宏觀市場營銷環境，企業市場營銷管理哲學，以及企業自身所處的發展階段、經營范圍、業務特點等因素的影響。

一、市場營銷部門的演變

企業的市場營銷部門是隨著市場營銷管理哲學的不斷發展演變而來的。大致經歷了單純的銷售部門、兼有附屬職能的銷售部門、獨立的市場營銷部門、現代市場營銷部門、現代市場營銷公司五個階段。

1、單純的銷售部門。

20世紀30年代以前，西方企業以生立觀念作為指導思想，大部分都采用這種形式。一般說來，所有企業都是從財務、生產、銷售和會計這四個基本職能部門開展的。財務部門負責資金的籌措，生產部門負責產品制造，銷售部門通常由一位副總經理負責，管理銷售人員，并兼管若干市場營銷研究和廣告宣傳工作（見圖9.1A）。在這個階段，銷售部門的職能僅僅是推銷生產部門生產出來的產品，生產什么、銷售什么；生產多少，銷售多少。產品生產、庫存管理等完全由生產部門決定，銷售部門以對產品的種類、規格、數量等問題，幾乎沒有任何發言權。

2、兼有附屬職能的銷售部門。

20世紀30年代大蕭條以后，市場競爭日趨激烈，企業大多數以推銷觀念作為指導思想，需要進行經常性的市場營銷研究、廣告宣傳以及其它促銷活動，這些工作逐漸變成為專門的職能，當工作量達到一定程度時，便會設立一名市場營銷主任負責這方面的工作（見圖9.1B）。

3、獨立的市場營銷部門。

隨著企業規模和業務范圍的進一步擴大，原來作為附屬性工作的市場營銷研究、新產品開發、廣告促銷和為顧客服務等市場營銷職能的重要性日益增強。于是，市場營銷部門成為一個相對獨立的職能部門，作為市場營銷部門負責人的市場營銷副總經理同銷售副總經理一樣直接受總經理的領導，銷售和市場營銷成為平行的職能部門（見圖9.1C）。但在具體工作上，這兩個部門是需要密切配合的。這種安排常常使用在許多工業企業中，它向企業總經理提供了一個全面各角度分析企業面臨的機遇與挑戰的機會。

4、現代市場營銷部門。

盡管銷售副總經理和市場營銷副總經理需要配合默契和互相協調，但是他們之間實際形成的關系往往是一種彼此敵對、互相猜疑的關系。銷售副總經理趨向于短期行為，側重于取得眼前的銷售量；而市場營銷副總經理則多著眼于長期效果，側重于制定適當的產品計劃和市場營銷戰略，以滿足市場的長期需要。銷售部門和市場營銷部門之間矛盾沖突的解決過程，形成了現代市場營銷部門的基礎，即由市場營銷副總經理全面負責，下轄所有市場營銷職能部門和銷售部門（見（見圖9.1D）。

需要注意的是，市場營銷人員的銷售人員是兩種截然不同的群體，盡管市場營銷人員很多來自銷售人員，但還是不應將他們搞混，并不是所有銷售人員都能成為市場營銷人員。事實上，在這兩種職業之間有著根本的不同。從專業性而言，市場營銷經理的的任務是確定市場機會準備市場營銷策略并計劃組織新產品進入，銷售活動達到預訂目標，而銷售人員則是負責實施新產品進入和銷售活動。在這一過程中常出現兩種問題：如果市場營銷人員沒有征求銷售人員對于市場機會和整個計劃的看法和見解，那么在實施過程中可能會導致事與愿違，如果，在實施后市場營銷人員沒有收集銷售人員對于此次行動計劃實施的反饋信息，那么他很難對整個計劃進行有效控制。下面是市場營銷人員和銷售人員的比較。

市場營銷人員

銷售人員

依賴于市場營銷研究確定

依賴街頭經驗了解不同個性的買

主目標市場并進行市場細分

時間用于計劃工作上

時間用于面對面的促銷上

從長遠考慮

從短期考慮

目的在于獲得市場

占有率并賺取利潤

目的在于促進銷售

市場營銷人員常常認為銷售人員有如下優點：隨和、易與人交往，工作努力。缺點是短期行為多，缺乏整體分析的能力。而銷售人員則認為市場營銷人員受過良好教育，大多是數據導向型（依據數據作出結論），缺點是缺乏銷售經驗，缺乏市場銷售直覺和不承擔風險。很多公司忽略了這兩類群體的差別而提升一個干得很棒的銷售經理為高級市場營銷經理，但很多銷售經理對于每天面對市場營銷研究計劃等工作感到枯燥、寧愿去會見客戶，這種公司顯然不明白二者差別以致犯如此愚昧的錯誤。對這兩類群體而言最主要的是讓他們能達到最大的理解和尊重。事實表明，市場營銷人員、銷售人員之間缺乏理解和尊重的公司肯定是一團糟，如果市場營銷人員、銷售人員相互欣賞對方才能的話，那常常會給公司帶來意想不到的收益。

5、現代市場營銷企業。

一個企業僅僅有了上述現代市場營銷部門，還不等于是現代市場營銷企業。現代市場營銷企業取決于企業內部各種管理人員對待市場營銷職能的態度，只有當所有的管理人員都認識到企業一切部門的工作都是“為顧客服務”，“市場營銷”不僅是一個部門的名稱而且是一個企業的經營哲學時，這個企業才能算是一個“以顧客為中心”的現代市場營銷企業。

二、市場營銷部門的組織形式

為了實現企業目標，市場營銷經理必須選擇合適的市場營銷組織。大體上，市場營銷組織的類型以下5種類型：

1、職能型組織。

這是最古老也最常見的市場營銷組織形式。它強調市場營銷各種職能如銷售、廣告和研究等的重要性。從圖9.2可以看出，該組織把銷售職能當成市場營銷的重點，而廣告、產品管理和研究職能則處于次要地位。當企業只有一種或很少幾種產品，或者企業產品的市場營銷方式大體相同時，按照市場營銷職能設置組織結構比較有效。但是，隨著產品品種的增多和市場的擴大，這種組織形式就暴露出發展不平衡和難以協調的問題。既然沒有一個部門能對某產品的整個市場營銷活動負全部責任，那么,各部門就強調各自的重要性，以便爭取到更多的預算和決策權力，致使市場營銷總經理無法進行協調。

2、產品型組織。

產品型組織是指在企業內部建立產品經理組織制度，以協調職能型組織中的部門沖突。在企業所生產的各產品差異很大，產品品種太多，以致按職能設置的市場營銷組織無法處理的情況下，建立產品經理組織制度是適宜的。其基本做法是，由一名產品市場營銷經理負責，下設幾個產品線經理，產品線經理之下再設幾個具體產品經理去負責各具體和產品（見圖9.3）。

產品市場營銷經理的職責是制定產品開發計劃，并付諸執行，監測其結果和采取改進措施。具體地可分為六個方面：（1）發展產品的長期經營和競爭戰略；（2）編制年度市場營銷計劃和進行銷售預測；（3）與廣告商和經銷商一起研究廣告的文稿設計、節目方案和宣傳活動；（4）激勵推銷人員和經銷商經營該產品的興趣；（5）搜集產品、市場情報，進行統計分析；（6）倡導新產品開發。

產品型組織形式的優點在于產品市場營銷經理能夠有效地協調各種市場營銷職能，并對市場變化作出積極反應。同時，由于有專門的產品經理，那些較小品牌產品可能不會受到忽視。不過，該組織形式也存在不少缺陷：（1）缺乏整體觀念。在產品型組織中，各個產品經理相互獨立，他們會為保持各自產品的利益而發生摩擦，事實上，有些產品可能面臨著被收縮和淘汰的境地。（2）部門沖突。產品經理們未必能獲得足夠的權威，以保證他們有效地履行職責。這就要求他們得靠勸說的方法取得廣告部門、銷售部門、生產部門和其他部門的配合與支持。（3）多頭領導。幀于權責劃分不清楚，下級可能會得到多方面的指令。例如，產品廣告經理在制定廣告戰略時接受產品市場營銷經理的指導，而在預算和媒體選擇上則受制于廣告協調者。

3、市場型組織。

當企業面臨如下情況時，建立市場型組織是可行的：擁有單一的產品線；市場各種各樣（不同偏好和消費群體）；不同的分銷渠道。許多企業都在按照市場系統安排其市場營銷機構，使市場成為企業各部門為之服務的中心。市場型組織的基本形態如圖9.4所示。一名市場主管經理管理幾名市場經理（市場經理又稱市場開發經理、市場專家和行業專家）。市場經理開展工作所需要的職能由其他職能性組織提供并保證。其職責是負責制定所轄市場的長期計劃和年度計劃，分析市場動向及企業應該為市場提供什么新產品等。他們的工作成績常用市場占有率的增加情況來判斷，而不是看其市場現有盈利情況。市場型組織的優點在于，企業的市場營銷活動是按照滿足各類不同顧客的需求來組織和安排的，這有利于企業加強銷售和市場開拓。其缺點是，存在權責不清和多頭領導的矛盾，這和產品型組織類似。

4、地理型組織。

如果一個企業的市場營銷活動面向全國，那么它會按照地理區域設置其市場營銷機構（見圖9.5）。該機構設置包括，1名負責全國銷售業務的銷售經理，若干名區域銷售經理、地區銷售經理和地方銷售經理。為了使整個市場營銷活動更為有效，地理型組織通常都是與其他類型的組織結合起來使用。

5、矩陣型組織。

矩陣型組織是職能型組織與產品型組織相結合的產物，它是在原有的按直線指揮系統為職能部門組成的垂直領導系統的基礎上，又建立一種橫向的領導系統，兩者結合起來就組成一個矩陣（見圖9.6）。在市場營銷管理實踐中，矩陣型組織的產生大體分兩種情形：（1）企業為完成某個跨部門的一次性任務（如產品開發），就從各部門抽調人員組成由經理領導的工作組來執行該項任務，參加小組的有關人員一般受本部門和小組負責人的共同領導。任務完成后，小組撤銷，其成員回到各自的崗位。這種臨時性的矩陣型組織又叫小組制。（2）企業要求個人對于維持某個產品或商標的利潤負責，把產品經理的位置從職能部門中分離出來并固定化，同時，由于經濟和技術因素的影響，產品經理還要借助于各職能部門執行管理，這就構成了矩陣。矩陣型組織能加強企業內部門間的協作，能集中各種專業人員的知識技能又不增加編制，組建方便，適應性強，有利于提高工作效率。但是，雙重領導，過于公權化，穩定性差和管理成本較高的缺陷又多少抵消了一部分效率。

進入90年代以來，市場營銷環境發生了巨大的變化。電子計算機和無線電通訊的不斷進步，全球性競爭的日趨激烈，消費者和企業購買經驗的日益豐富，服務性企業的迅速發展等等，都要求企業重新考慮怎樣組織自己的業務。為適應這些變化，許多企業將自己的業務重心放在主要業務或有競爭力的業務上，也有不少企業將其業務拓展到其它不熟悉的領域以求新的發展。其中有的成功了，但失敗的卻屬多數，即它們的所投身的行業是一個新興行業或極具發展潛力的行業。究其原因，大多是由于企業缺乏在該領域的激烈競爭中所應具有的技能和知識。

三、市場營銷部門和其它部門的關系

為確保企業整體目標的實現，企業內部各職能部門應密切配合。但實際上，各部門間的關系常常表現為激烈的競爭和明顯的不信任，其中有些沖突是由于對企業最高利益的不同看法引起的，有些是由于部門之間的偏見造成的，而有些則由于部門利益與企業利益相沖突所造成的。

在典型的組織結構中，所有職能部門應該說都對顧客的滿意程度都有或多或少的影響。在市場營銷觀念下，所有部門都應以“滿足消費者”這一原則為中心，致力于消費者需求的滿足，而市場營銷部門則更應在日常活動中向其它職能部門灌輸這一原則。市場營銷經理有兩大任務：一是協調企業內部市場營銷活動，二是在顧客利益方面，協調市場營銷與企業其它職能部門的關系。然而，很難確定應給予市場營銷部門多少權限來與其他部門進行協調合作。但一般而言，市場營銷部經理應主要依靠說服而不是權力來進行工作。

假設航空公司的市場營銷經理在致力于提高市場占有率的過程中，并沒有具體的權力去影響乘客的滿意程度：他不能雇用或培訓機組人員（人事部）；他不能決定食品的質量和種類（餐飲部）；他不能確保飛機的安全標準（維修部）；他不能解決價格表問題（業務部）；他不能確定票價（財務部）。他只能控制市場研究、銷售人員與廣告促銷，并只能通過與其它部門的協調努力形成乘客滿意的飛行環境。

其它部門經常反對在工作中一切以顧客利益為中心。正如市場營銷部強調顧客滿意這一點一樣，其它部門也同樣強調他們工作重要性，顯然，其間沖突是不可避免的，表9.1總結了市場營銷部門與其它部門之間的主要分歧。

1、研究開發部。

企業希望開發新產品，但常因研究開發部門和市場營銷部門關系不好而告失敗。從許多方面，這兩個部門在企業中代表著兩種截然不同的文化觀念。研究開發部門由科學技術人員構成，他們為生產技術的奇特性和超前性而驕傲，擅長解決技術問題，而不關心眼前的銷售利潤，喜歡在較少人監督或較少顧慮研究成本情況下工作。而市場營銷與銷售部門則由具有商業頭腦的人員組成，他們精于對市場領域的了解，喜歡那些對顧客有促銷作用的新產品，有一種注重成本的緊迫感。市場營銷人員把研究開發人員看用是不切實際的，知識分子味十足的，甚至不懂業務的科學狂人；相反，研究開發人員把市場營銷人員看作是傾向于行騙，唯利是圖的卑鄙小人，他們對產品的銷售特色比對技術性能更感興趣。結果，企業不是技術導向型的，就是市場導向型的，或二者并重的。在技術導向型的企業中，研發人員常研究基本原理問題，尋求重大突破，力求產品盡善盡美，雖然他們確實會發現一種重要的新產品，但其研究與開發費用很高，新產品成功率較低。在市場導向型的企業里，研發人員為專業市場的需要而設計新產品，絕大多數是對產品的改進和現有技術的應用，新產品的成功率較高，但主要是改進生命周期較短的產品。在技術、市場二者并重的企業中，市場營銷部與研究開發部已形成有效的組織關系，它們共同負責進行卓有成效的市場創新，研發人員不僅負責發明，也負責有希望成功的創新，銷售人員不只是注意新的銷售特色，也協調研究人員尋找能滿足要求的新途徑。

研究表明：創新成功需要研究開發與市場營銷一體化。研究開發與市場營銷部門的合作，可采用下列幾種簡便易行的方式：（1）聯合主辦研討會，以便加強對方工作目標、作風和問題的理解和尊重。（2）每個新項目要同時派給研究開發人員和市場營銷人員，他們將在整個項目執行過程中合作，同時，研究開發部與市場營銷部應共同確定市場營銷計劃與目標。（3）研究開發部門的合作，要一直持續到銷售階段，包括編寫技術手冊，合辦貿易覽，售后調查，甚至參與一些銷售工作。（4）產生的矛盾應由高層管理部門解決，在同一個企業中，研究開發部門與市場營銷部門應同時向一個副總經理報告。

2、工程部門。

工程部門負責運用切實可行的方法，來設計新產品和新的生產程序。工程師們更關心產品的技術質量，成本費用的節約，以及制造工藝的簡化。如果市場營銷人員希望產品多樣化，而不是標準配件以突出產品特色，工程師們便會與之發生沖突。他們認為市場營銷人員只要求外型美觀，而不注重產品內在性能，是一群極易改變工作重心且夸夸其談之輩，不值得加以信任。但在市場營銷人員具有工程基礎知識并能有效以與工程師溝通的企業里，一般不會出現上述問題。

3、采購部門。

采購主管人員負責以最低的成本買進質量數量都合適的原材料與零配件。通常，他們的購買量大且種類較少，但市場營銷經理通常會爭取在一條生產線上推出幾種型號的產品，這就需要采購數量小而品種多的原材料及配件，而不需要數量大而種類少的配件，他們認為市場營銷部門對原料及其零配件的質量要求過高，尤其是當市場營銷部門的預測發生錯誤時更為突出，這迫使他們不得不以較高的價格條件購進原材料，有時還會造成庫存過多而積壓的現象。

4、制造部門。

制造部門與市場營銷部門之間存在幾種潛在矛盾。生產人員負責工廠的正常運轉，以實現用適當的成本，在適當的時間內，生產適當數量的產品的目的。他們成天忙于處理機器故障、原料缺乏、勞資糾紛及怠工等問題。他們認為，市場營銷人員在不了解工廠的經濟情況及戰略的前提下，一味地埋怨工廠生產能力不足，生產拖延，質量控制不嚴，售后服務不佳等等，而且，還經常作出不正確的銷售預測，推薦難于制造的產品，答應給顧客過多不合理的服務項目。市場營銷人員確實看不到工廠的困難，而只注意顧客提出的問題。

企業可采用不同的方法來解決這些問題。在生產導向型的企業里，人們做的任何一件事情都是為了保證生產順利進行降低成本，這種企業傾向于生產簡單的產品，希望生產線窄一些，而生產批量大一些。需要加速生產來配合促銷活動的情況幾乎沒有，顧客在遇延期交貨時不得不耐心等待。

另一些企業是市場導向型的。這種企業想盡一切辦法來滿足顧客需要。例如在一家大型的化妝品企業里，只要市場營銷人員一聲令下要求生產什么東西，生產人員就立即行動，而不考慮加班費用，短期生產效應等。結果，造成生產成本高昂而且成本不固定，產品質量也欠穩定等問題。

企業應逐漸向生產導向與市場導向并重的方向發展。在這種并重的企業里，制造部門與市場營銷部門可以共同確定企業追求的最佳利益。解決辦法包括召開聯合研討會，以了解雙方的觀點，設置聯合委員會和聯絡人員，制訂人員交流計劃，以及采用分析辦法，以確定最有利的行動方案等。

企業的盈利能力很大程度上取產決于市場營銷部門與制造部門之間的良好協調關系。市場營銷人員必須具較好地了解制造部門的能力，如了解諸如彈性工廠、自動化和機器化、準點生產、質量圈等生產領域新概念的市場營銷含義。如果企業想通過降低生產成本來取勝，那就需要一種新的生產策略；如果企業想依靠質量優良、品種多樣或優質服務取勝，就需要3種不同的生產策略。所以，生產設計和生產能力是由已規劃好的產量、成本、質量、品種和服務組成的市場營銷戰略目標來決定的。在產品尚未確定賣主之前，當購買者去工廠了解生產管理質量狀況時，生產人員和工廠部門無疑成了重要的市場營銷工具。

5、財務部門。

財務主管人員擅長于評估不同業務活動的盈利能力，但每當涉及到市場營銷經費時就不得不喊“頭痛”。市場營銷主管人員在要求將大量預算用于宣傳、促銷活動和推銷人員的開支的同時，卻不能具體說明這些費用能帶來多少銷售利潤。財務主管人員懷疑，市場營銷人員所作的預測是自己隨意編制的，并沒有真正考慮經費與銷售銷售的關系，以便能把預算投向獲利更多的領域。他們認為，市場營銷人員急于大幅度削價是為了獲得訂單而不是真正為了盈利。同時，市場營銷主管人員則認為，財務人員控制資金太緊，拒絕把資金投入長期的潛在市場開發中去，他們把所有的市場營銷經費看作是一種浪費，而不是投資。財務人員過于保守，不愿冒風險，從而使許多好的機遇失之交臂，解決這個問題的辦法是加強對市場營銷人員的財務訓練。同時加強對財務人員的市場營銷訓練。財務主管人員要運用財務工具和理論，支持對全局有影響的市場營銷工作。

6、會計部門。

會計人員認為市場營銷人員不能準時制作銷售報表；尤其不喜歡銷售人員與顧客達成的特殊交易，因為這些交易需要特殊的會計手續；反之，市場營銷人員則不喜歡會計人員把固定成本分攤到不同品牌上去。品牌經理認為，他們主管的品牌比預期的更能盈利；但問題在于分攤給產品的間接費用太多，而使得品牌利潤率降低，他們還希望會計部門能編制按渠道、區域、訂貨規模等各不相同的利潤和銷售額報表。

7、信用部門。

信用部門的主管人員要評估潛在顧客的商品作用等級，拒絕或限制向商品信用不佳的顧客提供信貸；他們認為，市場營銷人員把商品出售給任何人，即使是那些連付款都有問題的人。相反，市場營銷人員則常常感到信用標準訂得太高，他們認為：要求“無壞賬”實際人意味著企業失去一大筆買賣和利潤；并且覺得他們好容易找到了客戶之后，聽到的卻是因這些顧客的信用不佳而不能與之成交的消息。

四、建設市場導向型企業文化

只有為數不多的亞洲企業（如香港的佐丹奴、印度的利華、日本的索尼、菲律賓的生力、新加坡航空企業、韓國的三星、臺灣的宏基和泰國的東方大酒店等）可稱得上是市場導向的消費者導向型企業。在這些企業里，人們已達成如下共識：市場營銷不僅是市場營銷部門的職能，而且是所有部門都應有的職能；即使是最好的市場營銷部門，也不能彌補因其它部門缺乏對消費者的重視所帶來的損失。消費者導向型的企業各部門應具有如下意識：

1、研究開發部門：（1）請消費者開會并傾聽意見；（2）在每一個新項目的

研究開發期間，歡迎市場營銷部門、制造部門和其它部門提出中肯的意見；（3）視競爭者產品為“基準點”，尋找更好的產品；（4）在項目進行中傾聽吸收消費者的反饋意見；（5）在市場反饋的基礎上，不斷完善的改進產品。

2、采購部門；（1）主動地尋找最好的供貨商而不僅僅只是“守株待購”；（2）

與少數值得信賴的高品質產品供貨商建立長期合作關系；（3）在價格優惠和高質量之間他們首選高質量。

3、生產部門：（1）邀請消費者對工廠進行參觀游覽；（2）注意消費者如何

使用企業產品；（3）為滿足已承諾的訂單，寧愿超時工作；（4）不斷尋找提高生產速度和降低生產成本的方法；（5）不斷提高產品質量并致力于無質量缺陷。

4、市場營銷部門：（1）研究每一細分市場的消費者需求。努力提供更為友

善的服務，致力于獲得長期潛在市場利潤；（2）經常收集和評估關于新產品、產品改進和服務的信息，以更好以滿足消費者需要；（3）積極影響企業所有部門的雇員，使他們在思想上和實踐中都以消費者為中心。

5、銷售部門；（1）對消費者有專業的知識，努力給消費者提供“最好的答

案”；（2）只許下自己確實能做到的承諾；（3）主動將消費者需要和意見反饋給負責產品改進的部門；（4）盡量為每一消費者服務很長時間。

6、后勤部門：（1）建立提供服務的高標準，并長期不懈地堅持這一標準；

（2）運作著一個富有知識且友善的消費者服務部門，負責回答消費者問題，處理報怨，并用一種令人滿意的態度及時解決問題。

7、會計部門：（1）定期提品市場、地理區域的盈利能力報告；（2）隨

時備有不同發票，以滿足消費者需要，并禮貌而迅速地回答消費者所提出的各種咨詢問題。

8、財務部門：（1）理解并支持市場營銷費用支出，以支持市場營銷部門的

長期市場營銷計劃；（2）根據消費者的財務狀況制訂不同的財務標準；（3）在消費者信用程度上很快作出決定。

9、公關部門：（1）宣傳有利于企業的信息，控制損害企業形象的消息的傳

播；（2）充當企業內部的消費者和公眾，并不斷倡導更佳的企業市場營銷戰略與實踐。

10、其他與消費者接觸的個人：極富能力，謙虛，精神愉快，值得信賴

并很負責任。

不幸的是在現實中，大多數企業是銷售導向、產品導向和技術導向，這些企業遲早會受到市場的沖擊，他們會失去主要市場，出現增長綬慢和利潤下降，遇到極難對付的競爭對手。

這些企業現在都不斷采取步驟希望成為市場導向型，但大多失敗了。這是為什么呢？在一些企業中，他們的總裁并未真正明白市場營銷和促銷的內在區別，只希望企業能大規模地銷售和開展廣告攻勢，并未明白如果他們的產品和價格不能真正為目標顧客提供價值，則其所進行的切促銷活動等于零。一些董事認為，舉辦幾次關于“為消費者工作”的演講，召開一些研討會，開展一些市場營銷培訓，就會得到他們所需要的結果，從而低估了企業內部人員對這種轉變的抵制力。特別是在缺乏新的激勵因素下，倘若企業文化活動沒有明顯的進展的話，這些老總們便開始表現出不耐煩并轉向處理其它的問題，如開展提高企業生產率的活動之類的事。

建設企業的市場營銷文化需做好如下工作：

1、明確要求所有經理都成為消費者導向型經理。在這里，董事的領導和承

諾是關鍵要素，董事必須確認企業的高級經理們都將他們的工作以消費者為中心并越來越重視市場營銷觀念，董事應不斷地向雇員、供應商、分銷商強調向消費者提供質量和價值的重要性，身體力行對消費者進行承諾并實現承諾，同時獎勵那些也同樣做的雇員們。

2、建立強有力的市場營銷隊伍。企業應雇用高級市場營銷人員，組建項目

小組，以便在市場營銷活動中將市場營銷思想和實踐帶入企業，項目負責小組應包括董事、銷售副總裁、開發部、采購部、生產部、財務部、人事部及其它部門的關鍵人員。

3、獲取各界指導和幫助。在建立企業市場營銷文化過程中，市場營銷項目

小組從咨詢專家獲得幫助，咨詢企業在幫助企業轉變為市場導向型方面相當多的經驗。

4、改變企業的獎勵制度。如果期望企業部門的行為改變的話，那就應該改

變企業的獎勵制度。顯然，如果采購部門和生產部門因降低生產成本而獲得獎勵，那么就很難讓他們為了更好地服務消費者而多增加一分錢的成本。如果財務部注重短期的利潤，那么很難相信他們會支持市場營銷過程中的長期投資，以提高消費者的滿意度和忠誠度。

5、雇傭市場營銷專家。企業應考慮雇傭市場營銷專家，尤其是在一流的市

場營銷企業里工作的專家。花旗銀行面對市場營銷工作出現的嚴重問題，從通用食品公司聘請了一位高級市場營銷經理。現在，亞洲銀行都聘請花旗銀行管理人員來幫助創建銀行的市場營銷文化。

6、加強企業內部培訓。企業為了把市場營銷觀念、技能灌輸給經理和雇員，

需要對高層管理人員、部門經理、市場營銷人員、銷售人員、生產人員、研究開發人員進行全面、系統的培訓。

7、建立現代化的市場營銷計劃制度。訓練經理們用市場營銷思維進行工作，

一個卓有成效的方法就是建立一種現代化的市場導向型的計劃制度，計劃形式迫使經理們考慮市場營銷環境、機會、競爭形勢和其它各種因素。這些經理將為某些具體產品和細分市場制定市場營銷戰略，預沒銷售利潤并對這些活動負責。

8、建立年度市場營銷評獎制度。企業應鼓勵各業務單位提交年度最佳市場

營銷活動報告，通過對這些報告的評審，企業可評出最佳市場營銷人員，并對其予以獎勵。這些獲獎者的事跡將作為“優秀市場營銷案例”而在企業內廣泛傳播。