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在職勞模履職報告范文第1篇

關鍵詞：集團化管理；問題；建議

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2013年6月24日

一、我國國有投資公司集團治理中的問題

國有投資公司是行政型治理和經濟型治理的連接點，以國有投資公司為母公司的企業集團，其集團治理有兩個層面：第一個層面是國有投資公司自身的治理，存在行政型治理向經濟型治理轉變的需要；第二個層面是國有投資公司對子公司的治理，這主要是經濟型治理。無論在國有投資公司自身還是國有投資公司對子公司，都存在較多治理問題。

（一）委托問題突出。國有投資公司上層存在至少三層委托關系，向下也存在著兩層甚至更多層的委托關系，這使其集團治理變得比較復雜，鏈條的增長也加劇了各層面的信息不對稱，委托者與者之間出現權責利不一致也是無法避免的，委托問題更加突出。特別是國有投資公司自身治理中，國資委作為國有投資公司的出資人、委托者，與者——國有投資公司經營層之間的責權利劃分復雜，使得最終責任承擔者難以明確，在一些問題上容易出現各方扯皮的情況，管理層級增多，使得國有投資公司在重大事項決策上容易錯失市場機會，不能實現經營效益的最大化，導致國有資產管理和運營效率低下。

（二）國有投資公司實際不存在完全意義上的出資人與經營者的分離。一般來說，股東是企業的出資人，股東會行使出資人的權利，董事會行使經營管理權，在很大程度上是公司所有權的代表。而國有投資公司治理中沒有董事會，出資人與經營者相分離在國有投資公司并沒有完全體現。這種治理結構并不能改變和減少國有投資公司中普遍存在行政成本，并且也可能降低決策的科學性，國有投資公司獨立法人地位無法形成與出資人之間的制衡，而且由于行政背景，國有投資公司難免要承擔一些社會效益較大而經濟效益低下的項目投資建設，難以保障公司管理層完全從公司自身利益出發運營和管理公司，容易給公司績效帶來損失。

（三）國有產權一股獨大，制衡機制薄弱。從母公司層面來看，國有投資公司基本是國有獨資，大多沒有董事會，出資人與經營者之間缺少有效制衡，即使設置了董事會的國有投資公司，董事會成員也缺少外部董事的制約，而且國資委、董事會和經營層各自的權力、責任的界定還不是十分清晰，彼此間的制衡機制薄弱。

從子公司層面來看，雖然國有投資公司的子公司基本實現了產權多元化，但由于業務領域多是關系國計民生的基礎產業和基礎設施，很多子公司的股東卻都是國有獨資或國有控股企業，因此從根本上說這些子公司仍是國有股“一股獨大”，子公司中難以形成有效的權力制衡機制，一般都存在大股東對子公司超強控制，大股東通過對董事會的控制來達到控制子公司的目的，董事會極易成為大股東的“一言堂”，公司治理結構沒有體現整體股東的利益，當小股東利益與大股東利益發生沖突時，小股東的利益很難得到保障。

（四）董事會缺乏獨立性。董事會作為公司治理的核心，其獨立性是形成公司內部監控機制的關鍵所在。但是，無論是設立了董事會的國有投資公司，還是建立了現代企業法人治理結構的子公司，董事會的獨立性都比較差，沒有形成有效的內部監控機制，主要表現在以下幾個方面：1、子公司董事會成員主要來自于各股東方，代表不同利益主體，有著各自的利益目標，使董事受多方利益的左右而降低獨立性；2、董事會中獨立董事、外部董事比例低甚至沒有，容易造成“內部人控制”；3、董事會成員專業知識能力不足，董事會成員整體素質能力不高，在進行決策時缺乏科學、合理分析，而且董事會成員間專業搭配不合理，彼此間缺乏分工，造成“搭便車”和“鞭打快?！爆F象；4、缺乏對董事績效、職責的評價、考核，以及對董事的激勵約束機制，董事職責并未履行到位，難以真正發揮董事會的作用。因此，總體來看，國有投資公司及其子公司董事會結構還不夠合理，內部人居多，獨立性差，董事會難以真正發揮作用，在決策時缺少合理的分析和推敲，導致治理機制虛置化，董事會的獨立性和監督機制都大打折扣。

（五）監事會形同虛設，監督機制弱化。目前，無論國有投資公司的監事會還是子公司的監事會大多形同虛設，難以有效地發揮監督約束作用。制度上，監事會與董事會，都是對股東大會負責，但監事會僅有監督權而無控制權和戰略決策權，也沒有董事和經理的任免權，因此監事會缺乏發揮監督作用必要的權力保障。日常管理上，監事會并不參與公司的經營決策，存在信息屏障和資源匱乏，一般都是消極的事后監督、檢查，缺少事前和事中監督。法律法規上，雖然法律賦予了監事會必要的職權，但缺少有效的手段和措施，沒有監事會履行職責的程序性保障制度，也缺少監事會對董事會行為的有效制約措施，導致執行過程中監事開展監督活動難以在法律上找到可操作的依據，限制了監事會功能的發揮。監事會知識構成也不合理，缺乏專業型人員，并不能真正起到監督制衡的作用；而且監事的學歷、能力和素質通常低于董事，缺乏法律、財務、技術等方面的知識和素養，難以正確分辨董事、經營層的失誤，監督作用有限。

（六）對經營者的激勵約束機制不完善

1、激勵方面存在方式單一、激勵不足等問題。目前，對國有投資公司經營者的物質激勵主要是根據公司業績或績效給予經營者一定的現金獎勵。另外，由于國有投資公司經營者主要由政府選派，其目標中很重要的是獲得升遷或提拔的機會，因此政治前途相對于經濟化措施是對這類經理人比較有效的激勵約束手段。國有投資公司對其子公司經營者的物質激勵方式主要包括日常工資收入、日常性獎勵，以及根據經營業績每年給予一次性物質獎勵（績效收入或風險收入），雖然一些企業開始試行年薪制但還不夠完善，而股票期權、經營者持股等長期激勵方式很少被采用。單一的、偏重于短期激勵的激勵方式，不能充分調動經營者的積極性，限制了經營者作用的全面發揮，激勵效果有限，而且容易誘發經營者的短期行為而影響企業的長期發展。另外，雖然很多國有投資公司都將子公司經營者的薪酬收入與企業績效掛鉤，但這種掛鉤的“剛性”不強，造成經營者無論干好干壞都能得到獎勵的不合理現象。

2、約束方面存在選拔任用缺乏市場化等問題。由于經理人市場、資本市場和產品市場不完善等原因，市場對子公司經營者的競爭約束也難以實現，導致了所謂的“內部人控制”的形成。一般國有投資公司選擇子公司經營者都不是通過市場化的選拔機制來選擇真正具有經營才能的人，這種非市場化的選拔方式也決定了對經營者的非市場化評價機制，容易加入母公司的主觀偏好，難以形成合理、科學、客觀、公正的考評體系，導致治理效率的降低。另外，對經理人員缺乏對“在職消費”的有效制約，一些企業出現了“59歲現象”等問題。

二、我國國有投資公司集團治理對策

針對國有投資公司自身及其子公司治理中存在的問題，結合國有資產管理體制改革要求，國有投資公司自身及母子公司治理需要從不同角度予以完善。

（一）嘗試產權制度改革，推行股權結構多元化。對國有投資公司自身而言，鑒于其承擔著關系國計民生的重大項目投資、基礎設施投資等任務，要根據國有投資公司的具體情況推進產權多元化的制度改革，明確國有投資公司產權改革的目的是為提高公司治理績效。對主營業務具有市場化特征的國有投資公司，應積極推進產權制度改革，通過適合自身的途徑實現產權多元化。對主要從事公益項目投資的政策性投資公司而言，可以堅持國有獨資，但也要堅持現代企業制度，不能使國有投資成為政府的附屬機構。

子公司也要分情況制定不同的產權制度改革方案。屬于基礎設施、基礎產業領域的子公司，在堅持國有股權絕對控股地位的前提下，盡量使股權結構多元化，適當引入非國有資本，改變“一股獨大”的局面，形成持股主體能相互制衡的均衡股權結構；屬于競爭性行業的子公司，國有資本可逐步地讓出控股或大股東地位乃至全部退出，由非國有資本進入，在條件成熟時，也可以考慮子公司經營者持股，既利于股權結構多元化又利于激勵機制多樣化。同時，在子公司產權結構多元化條件下，要努力縮小股東之間的持股差距，從而形成幾大股東派出的董事在董事會中競爭合作的局面，降低控股股東對公司的控制程度。

（二）完善董事會制度，增強獨立性。目前，一些國有投資公司已在治理結構中設置董事會，實現出資人和經營決策者的分離。尚未設置董事會的國有投資公司，可以借鑒其他企業的經驗嘗試設置董事會，構建完善的治理結構和治理機制；已建立董事會的國有投資公司要完善董事會制度，充分發揮董事會作用。

董事會構成上，無論國有投資公司還是子公司，要盡量使董事來源、知識結構等方面都合理，設置適宜數量的獨立董事和外部董事，并且要充分利用經理人市場、中介機構等多種渠道選擇具有某方面專業特長、知識結構具有互補性的多方面專家型人才作為獨立董事或外部董事；盡量降低子公司董事會中經營層所占比重，董事會成員與經理人員不能過分重合，最好使董事長和總經理的職位分開，即便職位不能分開也要使職責分開。

設立專業委員會，對董事成員合理分工。國有投資公司及其子公司董事會應下設戰略發展委員會、預算委員會、投資決策委員會、審計委員會、薪酬委員會等專業委員會，明確各委員會的職責，規范決策程序，賦予各委員會一定權力，提高決策科學性和監督有效性。要注意發揮獨立董事在專業委員會中的作用，增加獨立董事在專業委員會中的比重。

注重和加強董事會制度建設。制定董事會議事規則、授權管理規定、重大事項報告等利于保障董事會規范運作的規章制度，清楚界定董事長與董事會、董事會與經營層的職責界限，強化董事會內部董事對董事長的約束和監督，避免“一長管一會”的現象。建立董事問責制和考核評估制度，以及對獨立董事的激勵約束機制，提高各董事履行職責的自覺性、積極性、主動性，及時淘汰不合格的董事，保證董事會決策科學性和效率，維護股東的整體利益。

（三）強化監事會職能，努力建立外部監事會制度，增強監督制約機制。國有投資公司要逐步建立外部監事會制度，使監事會真正成為形成制衡機制的重要一環。同時加強國有投資公司及其子公司監事會的監督職能。

一是優化監事會成員構成。監事的來源要多樣化，提高職工監事和外部獨立監事的比例，并通過制度保障監事會和監事獨立行使監督權力，以避免過多內部監事而削弱監事會的職能。監事的知識結構要盡量全面，要選配懂經營、財務會計、法律等知識的人，以實現監督的有效性。

二是建立對監事任職的考核評價制度?？山o予監事一定薪酬，并將監事的薪酬與其履職情況掛鉤，以刺激監事提高履行職責的自覺性和主動性，提高其獨立性。同時，監事會成員要深化對自身職責的認識，不斷學習有關知識，提高監事會的表決影響能力和監督能力，提升履行職責的能力。

三是強化監事會職權。監事會要有對公司業務執行情況的調查權和對異常事件的調查權，并要將調查結果報告股東會，要努力將事后監督變為事前、事中監督，提高監督的有效性。監事會要有獨立聘請會計師、審計師等中介來監察公司財務等經營活動的權力，以提高監督的專業性。監事會要對董事會、經理層的違紀、錯誤及時提醒、糾正，對監督信息及時向公司利益相關者進行披露。監事會也要調動、協調紀檢檢查部門、工會、職代會等機構來共同加強監督作用。

四是加強審計監督職能。國有投資公司要構建多層次的審計機制，利用不同層面的審計機構來實現對母公司、子公司全面、客觀、公正的監督，包括國有投資公司董事會下設審計委員會或監事會對投資公司的審計、國有投資公司層面對子公司的審計、子公司董事會層面和監事會對子公司的審計、國有投資公司或董事會選擇的外部審計機構對子公司的審計、國有投資公司董事會選擇的外部審計機構對母公司的審計，等等。從審計內容上來看，國有投資公司對子公司的審計主要有年度經營業務審計、經營管理者離任審計、為特殊事項進行的審計、日常審計等。要特別重視對子公司經營過程中的審計，以實現事中監督，減少財務風險。

（四）建立健全對經營者的激勵約束機制

1、充分認識和利用市場競爭機制來選擇合格經營者。對國有投資公司及其子公司經營者，要突破政府和集團邊界，充分利用經理人市場來選擇具有專業和管理知識、高能力和綜合素質的經營者，建立和落實國有投資公司經營者“能上能下”的流動機制，使他們感受到競爭壓力，使市場競爭機制真正發揮作用。

2、實行多樣化的激勵機制。要在國有資產管理制度許可范圍內，逐步實現對經營者激勵機制的多樣化，降低行政性激勵比重和預期，健全物質激勵機制。經營者薪酬結構要多元化，既要有類似固定工資或基薪的固定收入，也要有績效獎金、股票期權等不確定的風險收入；要有短期激勵也要有長期激勵（股票期權、退休金等）。經營者的績效獎金要與企業的經濟效益、國有資產保值增值情況等相聯系，避免這些經營者只圖表面業績而忽視企業的根本。根據國有投資管理體制改革進程，適當時候可以考慮引入股票期權、經營層和職工持股等激勵方式，增強經營管理者和員工對企業長期目標的關注，增強包括經營者在內的所有員工的積極性，促使他們真正樹立效益最大化的觀念，從而提高企業效益。

精神激勵方面，要改變以往先進、勞模等單一形式，要實行多樣化，不僅包括個人榮譽方面的，也可以包括事業激勵、社會地位和權力等方面的激勵。對業績優秀的經營者，除了任職年限不受年齡限制外，還應在其離職后授予其終身榮譽和獎勵，或者給予其一定的政治地位和榮譽，充分發揮榮譽激勵的作用。可以考慮在集團范圍內建立人才流動和競爭機制，特別是注重從基層企業選派優秀人員來擔任其他企業的管理者，從而激勵員工不斷提高自身能力和素質，促進整個集團人才梯隊的建設。

3、建立有效的約束機制。在建立有效的薪酬激勵制度的同時，必須相應建立有效的制度來控制經營者的隱性收入，實現對國有投資公司經營者的約束。