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團隊的執行力范文第1篇

[關鍵詞]企業 執行力 團隊文化

提升執行力是一項綜合性、系統性工程，涉及到領導者的行為、企業運營型文化的建立、人員的配置等多種因素，筆者僅就執行力與團隊文化的培育作初步探討。

一、執行力依賴于團隊文化

執行力，即對組織(上級)的決策和被賦予或承擔的任務貫徹執行和落實的力度。“執行力是一種競爭力，對個人如此，對企業、對任何一個組織(包括政府部門等非營利性組織，等等)乃至對一個國家來講，都是如此，它是走向成功的必備能力之一。”沒有執行力就沒有競爭力，但執行力在很大程度又依賴于團隊文化。

其一，團隊文化的系統性決定執行力的有序性。一個擁有系統的團隊文化，形成獨具特色團隊文化的企業，文化對管理執行力的影響和輻射力必然涉及到方方面面。系統性的團隊文化，將保證執行力的規范和有序。

其二，團隊文化的先進性決定執行力的暢通性。如果一個企業的團隊文化已經落伍于時代的發展，員工沒有認同感,勢必會與企業管理脫節，便會出現執行力的“梗阻”,執行力便會出現問題。因為，保持團隊文化的先進性，是執行力暢通的最有力保證。

其三，團隊文化的創新性決定執行力的有效性。執行力是否有力，關鍵在于團隊文化能否與時俱進，能否不斷創新，能否讓員工真正心甘情愿地融入其中。海爾龐大企業有效的執行力主要來自于他們不斷創新的團隊文化。因

此，一個企業要保持有效的管理執行力，必須拋棄文化中的糟粕，不斷對團隊文化進行創新。

二、培育團隊文化提升企業執行力

在一些企業，“總部意圖出不了總部大樓” 以至上級各項決策和要求傳遞不到位，就是執行力差的表現。執行力出現問題，原因是多方面的，但究其深層根本原因還是整個團隊缺乏執行的主動性和自覺性。而這種自覺性和主動性，有賴于團隊文化的培養。

設定共同的目標。設定共同的目標是提升企業執行力的思想基礎。團隊文化的重要目標之一，是培養全體員工共同的價值觀念、精神信念和良好風氣。一個令行禁止、管理暢通的團隊，必定是一個有著共同價值觀念、精神信念和良好風氣的團隊。我們不敢想象，一個價值觀念懸殊、精神信念雜亂、歪風邪氣盛行的團隊能夠做到一呼百應，一項決策和政策能夠得到順利貫徹和執行。

培育共同行為習慣。培育共同行為習慣是提升企業執行力的行為基礎。團隊文化的一個重要目標是培養全體員工的共同行為習慣。一支有戰斗力的團隊，必定有著共同的行為習慣，這種行為習慣是團隊文化內涵的外在反映。企業強大的文化魅力一旦將全體員工培養成一支具有良好行為習慣的優秀團隊，它定然有令必行，戰無不勝。首先，應在企業內部建立和宣傳相互協作的團隊文化，保持企業縱向、橫向交流渠道的暢通，以使信息和知識在企業內部廣泛交流和傳播。其次，企業領導應重視高效團隊的構建，引導團隊的健康發展，形成一個利于團隊發展的環境和氛圍。再次，通過召開成員見面會、項目進展評審會等會議使大家經常見面交流。當團隊成員感受到集體的存在，凝聚力也就自然培養起來。

有控制的授權。企業之所以能有效運作，在很大程度上歸功于團隊內部成員享有充分自主的決策權上，包括能夠制訂生產目標、自主處理事務、評估績效等。但是充分的授權并不等于不需要領導和管理，故授權應分階段有計劃有控制地進行，避免混亂。企業領導應以靈活方式逐步放權，并不斷對團隊績效進行評估。

良好的溝通。建立良好的溝通協調機制是提升企業執行力的不可缺少的重要條件。要達到企業內部的有效溝通協調，首要的是將交流成為一個團隊的優先事項，讓每個員工都知道企業重視管理層與員工之間的交流。其次要為員工提供同管理層交流的機會，建立相互信任的團隊氛圍。與員工充分地溝通，使員工了解任務或目標的重要性和迫切性及對個人的價值，克服科層制管理中普遍存在的暗箱操作，使團隊主管意愿轉變為員工意愿。

有效的激勵。有效的激勵是提升企業執行力的重要途徑。在一個團隊內，同樣要通過激勵促進競爭，通過競爭，促使個體發揮自我的最大潛能，并可以讓優秀人才脫穎而出。有效的激勵是促進企業內部良性競爭的重要手段。一般而言，正激勵的效用遠強于負激勵，因而企業應為團隊的順利運行制定一個完善的獎勵體系。同時，相對績效評價制度也是一種有效的激勵措施。它能夠在一定程度上控制和反映出成員的相應努力水平。除團隊成員間進行相對績效評價外，團隊之間也可進行績效評價。

適當運用集體決策。集體決策是提升企業執行力的重要因素。集體決策既能滿足員工的參與要求，又能夠集結眾人的智慧，使決策更優化，因而在很多情況下，它具有與個人決策無法比及的優點，尤其在跨功能團隊中，幾乎每一名成員都來自于不同的職能部門，專業和技能互為補充，一項任務的完成在知識和信息如此分散分布的情況下，集體決策變得更為重要，但應注意集體決策“議而不決”的致命弊病。

領導的作用。領導的作用是提升企業執行力的重要條件。首先，領導者應將有價值的并且可接受的價值傳達給團隊，使團隊成員接受內部的規范和規則并在價值觀引導下培養起團隊凝聚力。其次，親和平等地與團隊成員進行交談和工作，激發員工的積極性和創造性。同時，領導者需要不斷學習以提高自身的素質和能力，為團隊的發展指明正確的方向。

不斷創新。執行力是否有力，其關鍵在于團隊文化能否不斷創新，不斷創新是企業再生和延伸企業壽命的良藥，也是團隊生命力的體現。因此，不拘泥慣例，不死守已習慣的經營模式和行為方式，持續不斷地學習、創新是優秀團隊組織修煉的重要任務，只有不斷創新團隊文化才能夠提升企業執行力。

參考文獻:

[1]彭志強劉燕王湘云合著:卓越執行[M].機械工業出版社出版,2005年8月

團隊的執行力范文第2篇

關鍵詞 執行力 責任 團隊

中圖分類號：C962 文獻標識碼：A

作為煤礦企業，不定期組織對員工開展執行力培訓，一定程度上提高了員工的執行力，但員工“不執行”或“不完全執行”執行力就會下降或變零。通過行政手段在某些時候是可以提高員工執行力，但結果不一定能夠達到企業組織的期望值要求。

每一個員工身上都存在著責任執行力，主動工作者，責任執行力強些，被動工作者責任執行力弱些。

如何發掘員工人力資源，將團隊規劃變成現實及結果，使員工的價值得到體現，就必須要引導員工增強責任執行力。只有主動發揮員工的責任執行力，企業組織的期望值才有可能達到。

一、管理團隊要凝聚責任，鎖定責任，建立一對一責任，責任越明確，執行力越強

管理團隊要建立責權利對等的平臺。責權利，是責任、權力、利益的簡稱。責權利的平衡博弈，調節著團隊組織的工作效能和發展步伐。責，就是崗位角色應當擔負的責任與義務，是分內應做的事情。權，就是權力，是個人職責范圍內的支配權限。利，就是利益，也就是得到的好處，利益有物質的也有精神的。責權利要對等，才能調動積極性。也就是說想要擁有多大的權力，就要承擔相應的責任，承擔多大的責任就要獲得多大的獎勵。

二、管理團隊要建立自我責任心態，從客人心態到主人心態，所到之處我的責任

我承擔，我受益，若逃避，擔后果。團隊中有很多人只看到一份工作的權限和職責要求，而看不到這個崗位背后所承載的意義和作用，即工作使命。那些把問題留給團隊的員工不懂得反省“我究竟做到了什么”，他們不清楚自己的工作使命，只知道將任務完成就可以交差了。這種心態致使他們不但不能充分發揮自己的能力。而且還很有可能把目標搞錯，以致南轅北轍；相反，那些把業績留給團隊的員工會經常自我反省"我究竟做到了什么"，這有利于他們提高工作責任感，充分發掘自己具備但還沒有被充分利用的潛力。只有抱著這樣心態去理解自己的工作，才能解決好工作上的問題。完成自己的工作使命。

三、管理團隊強調團隊的成果意識

成果意識是團隊從無到有，從小到大，從大到強的助推劑。判斷一個人是不是人才的唯一標準——是否創造成果。團隊要想持續發展必須迫使所有崗位都提供成果，人多力量不一定大，提供成果的人多力量才大。我們以前都有一個思想上的誤區，認為自己只要完成了團隊交代的任務，就是創造了業績，得到了結果，沒有功勞還有苦勞，沒有苦勞還有疲勞的心態時常表露出來。實際上并不是這樣。任務只是結果的一個外在形式。它不僅不能代表結果，有時還會成為我們工作中的托詞和障礙。

工作中，團隊看的是業績，要的是結果。因此，作為一名優秀的團隊成員、管理者應當認清自己的工作使命，做團隊發展需要的事，把問題留給自己，把業績留給團隊。要深刻意識到，沒有成果的工作多么辛苦都是不值錢的。團隊要的是成員提供的成果，而不是完成的任務。員工拿了工資占了崗位卻不提供成果，團隊將走向失敗。

提升團隊的執行力最高效的方式是培訓，要想讓每一名下屬的責任心都充分體現出來，必須首先讓下屬學會遵守工作流程，嚴格按工作標準工作，不違反工作制度，自覺接受組織監管。要做到這一點，必須對下屬進行培訓、教育。沒有訓練的團隊是團伙，沒有培訓的團隊是人多。唯有加大培訓力度，才能讓更多的人變成團隊的資產。

對團隊成員進行培訓教育，是團隊領導者最基本職責之一，也是領導者責任心的體現。

通過培訓教育，使團隊成員自覺自愿地反復做正確的事情，把演練和實戰相結合，使團隊成員達到對業務流程熟悉的程度，對業務標準形成條件反射的程度，行為達到習慣的程度，達成統一的行為模式和團隊氛圍，從而提高整個組織的責任心，構建團隊的防火墻。

行為教育最好的方式就是領導的身體力行。想要團隊有責任心，那么作為管理者必須身體力行，起到模范的作用。領導者擔負起100%的責任，不折不扣地取得成果的責任意識與責任行為是影響跟隨者責任執行力的最重要的因素。如果只是要求下屬如何按照流程和標準來做，要求下屬嚴格按制度辦事，而作為領導者超越制度和監管，出了問題，領導率先首先逃避責任，那么無論怎么培訓教育，下屬的行為也不會好到哪里去。如果領導敢于承擔責任，那么下屬就會不懼怕犯錯誤，就會勇于創新，大膽探索，為團隊的發展獻計獻策，盡職盡責，這樣，團隊豈有不發展之理？

（作者：大學學歷，現任神華寧夏煤業集團公司雙馬煤礦籌建處副總工程師）

參考文獻：

團隊的執行力范文第3篇

已經是深夜十點多了，除了值班室里還閃爍著的燈光，美樂集團的整個辦公大樓仿佛已經在靜謐中進入了夢鄉。但是如果稍微仔細地端詳整個大樓，一縷昏暗的燈光還是能引起你的注意。是誰粗心大意下班時忘了關燈？

燈光來自8樓最西面的那個房間，透過門的玻璃窗你會發現一個人還安然地坐在辦公桌后面那高大的老板椅里。這不是別人，正是剛剛到任不到一個月時間的營銷總監汪曉風。他難道是個工作狂？我們沒有足夠的依據判斷，但作為外來的和尚，要想在營銷總監的位子上坐穩，加點班也是人之常情。然而，此時的汪曉風沒有做任何事情，只是靜靜地倚在那里，緊鎖的眉頭絲毫沒有一點舒展開的意愿，他在愁什么呢？

騎虎難下的汪曉風

汪曉風原本是一家生產和銷售運動鞋企業的營銷總監，就在前不久他被獵頭挖到美樂集團做營銷總監。美樂集團是全國飲料十強企業，年產量達到120萬噸，產品包括礦泉水、果汁、茶飲料。同樣是一個營銷總監的職位，承擔的角色卻不盡相同：從產品來講，兩者的差別很大，一個能喝、一個只能穿，不能喝；但從管理的角度，卻有異曲同工的地方，都是賣東西給客戶嘛，而且這兩家企業的營銷模式比較相近，都是以分銷渠道為主，無非在終端表現上，賣飲料商多一些，賣鞋子專賣店多一些。

來到美樂之后，汪曉風才發現這個公司的營銷管理體系混亂，基本停留在傳統的靠關系、靠價格、靠個人英雄主義的營銷模式水平上，這是他之前沒想到的。其實這也不奇怪，作為快速消費品企業，飲料企業營銷體系通常承擔著多種品牌或者多種產品的營銷工作，有著層級多、跨區域廣的特點。多組織、多層級，可能從最開始的營銷總部到下面的分公司、辦事處，聯絡處，到經銷商，還要跨地域，每個地方的特色都不一樣，而且營銷平臺還不僅僅只賣一種產品，還可能是很多種品牌。因此，飲料企業的營銷體系本身就具有高度的復雜性。如果再沒有標準化的營銷體系，混亂是必然的事情。

在面臨銷售渠道日益膨脹延伸、分支機構日益增多、直供和傳統渠道日益分離等行業趨勢的推動下，汪曉風認為美樂現在這種模式已經不能適應大規模分銷時代激烈競爭的形勢了。現在的競爭態勢下，營銷的優勢已從品牌運作轉向渠道模式、結構與渠道管理，渠道資源尤其是終端資源成為各企業爭奪的“焦點”。但是在現在的營銷管理體系下，美樂不能達到對渠道的有效掌控：既不知道新客戶在哪里，也不知道老客戶是怎么悄悄流失的；傳統的服務客戶的思想遠遠不能提供高質量、統一的服務，經銷商怨聲載道、竄貨嚴重；賣場肆意亂價、談判困難。汪曉風知道，在可口可樂、寶潔、聯合利華等快速消費品行業翹楚那里，有很多類似 “小店拜訪七步法”、“貨車銷售每日工作報表”等等深刻體現標準化思想的銷售工具。這些標準化工具加上有體系的培訓、良好的銷售組織架構和業績考核，構成了這些著名分銷企業標準化的營銷平臺。這也是他們比國內企業高明的地方。例如：

怎么按照一定的路線和頻率去拜訪老客戶？從見到客戶開始到離開客戶，要做哪些事情？先后次序應該怎么樣？遇到異常情況怎么處理？

新品上市、廣告、促銷等等市場活動，從策劃、執行到回顧，各級銷售人員包括經銷商，各自的職責是什么？遵循什么樣的流程？

POP怎么張貼？陳列面如何維護？如何有效分銷產品？和賣場采購談判時，遵循什么樣的原則？

在這些流程中，可以總結出來哪些經驗，在各個分支機構之間共享？

…… ……

新官上任三把火，汪曉風決定首先為美樂構建起標準化的營銷管理體系。美樂公司的銷售計劃做得很粗，就是幾個數字，沒有什么實際意義。科學的計劃是執行的前提，他想銷售計劃應該是一個突破點，因此他得想辦法推計劃。為此，根據自己的經驗，汪曉風做了一套表格讓銷售經理們去填寫，可是，問卷發下去卻沒收上來幾份，銷售經理們普遍反映說不會填。汪曉風心里明白：這主要還是一個習慣的問題。不僅如此，大家還抱怨說從來沒填過這么復雜的表，以前沒搞這些東西，不是照樣做得很好，這樣完全是做做表面文章嘛。這也不奇怪，由于是外來的和尚，汪曉風面臨一個很大的挑戰就是大家的不信任。他原來是賣運動鞋的，對飲料的業務不熟悉，別人不信任啊，而且還有幾個原來想做總監的沒做成，因此汪曉風面臨的“政治環境”不是太有利。

表格推行不下去，怎么辦呢？汪曉風很是苦惱：硬推吧，很可能造成反對聲太大，弄不好自己要下課。他倒不是怕丟了飯碗，而是覺得這個企業還是很有潛力的，而且他也不會允許自己在一個地方以失敗者的身份離開！但汪曉風還是看到了一線希望，從收上來的表中他發現一個叫郭辰的銷售經理填得非常仔細。汪曉風心想：或許可以找他聊聊，找到一些線索。

“意外”的盟友

其實汪曉風并不孤單，他萬萬沒有想到就在美樂集團內部還有一個跟他同病相憐的人。他就是汪曉風的手下，美樂集團華東區銷售經理郭辰，他比汪曉風早來美樂3個月。郭辰是一家外資企業離職而來的空降兵。有外資背景的郭辰工作起來是比較認真負責的，上任之初，郭辰就對一些經銷商做了一次拜訪。結果沒想到，很多經銷商見到他就問：“上次的活動經費什么時候給我？”原來，業務代表為了讓經銷商配合市場推廣，通常對經銷商做出這樣的承諾：我們會給你一筆費用，支持你來做這個市場活動。郭辰了解了其中的緣由后，慍怒的批評這種說法：“正確的做法應該是向經銷商說明：你們先做活動，達到什么樣的推廣效果、有什么樣的銷量出去，根據銷售憑證，隨后我們才會報銷費用！費用是給市場而不是給經銷商的。”

剛來美樂那陣子，郭辰說自己實在是不適應。正趕上一次大型促銷活動，結果所有的人，從分公司經理、辦事處主任、業務代表再到經銷商包括自己，都忙得暈頭轉向。郭辰的手機永遠不停在響，業務員請示的問題大多數是活動怎么開展、甚至陳列架子去哪里做比較便宜這些初級的問題。郭辰曾經抱怨說：“國內的營銷平臺和國外相比，至少落后了10年！”。

今年郭辰被分配給區域市場銷售額30％增長的指標，他當場跟前任營銷總監坦言自己不知道該如何實現這個目標：“這個目標是怎么來的？要完成這個目標，需要做的事情太多。市場基礎工作以前沒有做好，人員素質也跟不上，沒有什么好辦法去教。”但前任營銷總監卻說：“去年你們這個區增長了20％，今年總要芝麻開花節節高吧”。郭辰覺得這種說法很荒唐：哪有這樣做計劃的？他真得非常希望能來一名開明的營銷總監，從上往下建立起一套標準化的營銷體系，把公司的成百上千的一線業務代表凝聚成合力，按照統一、高效的標準，忠實地去執行市場與銷售管理的每個環節。

郭辰的想法與汪曉風不謀而合，這不汪曉風讓銷售經理填的這張表格，他就認為非常有意義，并認認真真地完成了。郭辰終于盼來了一個開明的營銷總監，這幾天工作起來也順暢了許多，但他還不知道汪曉風卻正在為表格推行不下去而著急呢。早上一上班，郭辰接到了汪曉風打來的電話，讓他到公司總部面談。郭辰心里一時摸不著頭腦了，他似乎感覺到肯定有什么大事要發生了。 空降而來的營銷總監變革之路―――創建有強大執行力的營銷團隊

■孟怡昭

這個案例的主角營銷總監汪曉風所遇到的情況是比較典型的，也比較普遍。其實問題的根結在于如何打造美樂集團營銷團隊的執行力。在美國保羅托馬斯、大衛伯恩著的《執行力》一書指出的“滿街的咖啡店，惟有星巴克一枝獨秀；同是做PL，惟有戴爾獨占鰲頭；都是做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業榜首，而造成這些不同原因則是各個企業的執行力的差異，那些在激烈競爭中能夠最終勝出的企業無疑都是具有很好的執行力的。像通用、IBM、微軟、戴爾等就是如此，他們的成功皆與其杰出的執行力有著直接的關系”。從國內的聯想、海爾、TCL、青啤、娃哈哈、李寧等長期以來績優的企業在執行力方面也是我們學習的桿標。以上可以充分說明執行力才是一個企業成功乃至長久生存的必要條件。

對于營銷總監汪曉風這樣的空降兵來言，面對現有很多不規范不合理之處需要進行變革的想法是值得嘉許的，但是難免會有急于求成、急功近利的心理。尤其那些從外資、合資企業空降到民營、國企這種心理狀態更為明顯。可是往往這個時候更不可輕舉妄動、意氣而為。實施變革需要從思想準備、整體思路、實施方法三個方面做到胸中一盤棋。

在實施變革的思想準備上需要把握“因地制宜”、“循序漸進”、“與時俱進”等三點。

1、 因地制宜。企業由于行業背景、市場狀況、品牌地位、發展背景、資源實力、企業理念、管理風格等等的不同造成企業之間或大或小的差距。“沒有調查就沒有發言權”。對于營銷總監汪曉風而言，必須做到基于充分掌握目前企業整體現狀來因地制宜、量身打造變革方案的思想準備，而決不可以貿然生搬硬套以前所在企業的成功做法或者其他成功企業的營銷運作體系。這也決定汪曉風空降到美樂集團后在現有營銷團隊心目中的威信。曾經有一個百事可樂區域總監人物空降到一家民營油脂公司做營銷總監，將一堆百事可樂銷售報表不加變更全部照搬過來。行業背景大不相同，適用不適用我們就不用多說，這位仁兄讓公司上下營銷人員笑話的是很多表格連百事可樂字樣都沒來得及刪改，可見心理狀態處于興奮虛惶之中。

2、 循序漸進。企業出現的問題、困難是由多種原因造成的，很多也是日積月累而成的。“萬丈高樓平地起”。作為初來乍到的營銷總監汪曉風要做好循序漸進進行變革的思想準備，而不能一下子進行全面徹底、脫胎換骨的大變革，不說現有營銷團隊的情緒反彈，也要考慮現階段有沒有能力掌控局勢。要先抓營銷工作幾個關鍵點或者容易短時間改變的工作進行變革，在營銷團隊適應后不斷深入變革。除了創新性地擬制與企業目前實際狀況相匹配的營銷運作體系外，更需要系統性地健全營銷管理基礎工作。正所謂：內功強韌，外功自發。

3、 與時俱進。隨著市場環境、企業經營狀況等的變化，曾經引以為傲的營銷運作體系或管理模式可能變成現階段的累贅或弱點。“世界上唯一不變的就是變化”。這就需要營銷總監汪曉風做好與時俱進進行變革的思想準備。既不能抱守以前所在企業成或其他成功企業的營銷運作體系或管理模式，那可能只是適合企業當時所處的多維態勢；也不能墨守成規、因循守舊，妄想變革一蹴(cu)而就，剩下就是復制、執行。只有不斷的變革，通過持續不斷地管理創新、營銷創新等來適應不斷變化的企業內外部新狀況，才會確保企業長久穩定持續發展。

在實施變革的整體思路上需要注重“營銷目標”、“營銷計劃”、“管理制度”、“團隊建設”等四點。

1、 營銷目標。營銷團隊的執行力需要一個明確合理的各項營銷目標作為前提。只有當這些目標明確后，營銷系統中不同的職能部門、不同的員工在工作中才有方向，才能形成一股合力，從而更好地發揮出團隊的力量，更好地促進目標的完成。營銷總監汪曉風必須對企業內外部信息和各類資源進行認真分析，并考慮到執行的可行性來擬定各項營銷目標，這樣在實施過程中容易被營銷團隊成員理解和支持。然后對各項營銷目標進行細分每個部門目標和每位員工目標，使其具有可操作性。不能簡單地叫喊我們今年一定完成多少個億銷售回款，那么產品開發目標、人員招聘目標、宣傳物料制作目標、新客戶開發目標、新區域拓展目標等等有沒有配套支持。

2、 營銷計劃。一個企業的中長期發展戰略決定每個階段的營銷策略組合，而營銷策略需要階段性營銷計劃來實現。很多企業的區域人員經常抱怨：缺少營銷中心相應的資源支持和配備、統一的工作部署和規劃、有效的工作指導和協調等。在這種情境下，簡單粗暴地強硬下達銷售目標就只能是一廂情愿的想法。營銷總監汪曉風需要與高層進行充分溝通并達成共識，對企業發展戰略明了于心，從而轉換為年度或半年度的整體營銷策略規劃，包括產品、包裝、渠道、價格、推廣、公關、區域、人力資源、服務等內容。并進一步指導營銷系統各職能部門、各崗位人員擬制月度或季度的營銷工作計劃，如此才有助于提升組織執行力。

3、 管理制度。一些企業營銷團隊缺乏執行力很多都是在于制度的缺失。制度經常性的朝令夕改，讓員工無所適從；制度過于籠統簡單，缺少針對性和可操作性；制度過于繁雜瑣碎，不利于執行等等，這些都會導致決策得不到有效的執行。營銷總監汪曉風要提高和保持團隊執行力，就必須借助于系統的作用，必須建立科學、完善的管理制度，而非通過個人的努力，因為后者有太多的隨意性和不確定性。用制度規范執行力的標準，員工必須按照制度的要求規范行為，不能按各自的理解來做事，從而達到調動員工工作狀態的目的。此外，還要用制度建立一個執行力激勵機制，包括薪酬制度、績效考核制度、獎懲淘汰制度等等。

4、 團隊建設。企業成長依靠各具所長的人員來完成。營銷總監汪曉風在人員分工配置方面要做到知人善任，力求把最合適的人才分配到最合適的區域或崗位里，讓其發揮所長，展現自我。此外，還應該根據不同人員的性格特點，進行互補搭配，形成凝合力。人員分工明確，崗位職責明晰是營銷工作穩定有序開展的前提，作為營銷總監卻要避免事必躬親，過多干預團隊內部細致具體的工作中。一個營銷團隊的建設很重要的一點就是要有一個共同的理念、信念、精神，這是營銷團隊的魂魄。所以汪曉風還要投入大量的精力在營銷團隊里建立這樣一種共識，即我們為什么做、我們為誰做、我們怎么做、我們做到什么境地等，來激發營銷團隊成員的使命感、責任感，增強營銷團隊的凝聚力和感召力，把自己帶領的營銷團隊逐漸培養成為一支充滿激情、斗志昂揚、作風硬朗的戰斗團隊。

在實施變革的方法上需要強調“改變行為”、“系統思考”等兩點。

1、 改變行為。在現實中可以看到，好的公司往往有很強的執行力。營銷總監汪曉風不能奢望從改變員工的思維思想入手，這種邏輯讓不少人陷入誤區。畢竟要在短時間內改變員工長時間形成的思維模式和方法，是很難想象的，常常會引起大家的不滿和抵觸，消極怠工等對抗行為，也不太容易成功。應該從行為上，來改變員工的行為。可以通過貫徹一套標準化，結構化的流程，以及明確的規范和制度來控制和改變員工的行為，使之依照明確的規范養成習慣。雖然開始的時候，會覺得受到流程和規范的約束，有點不適應，但隨著時間的推移，習慣會讓員工覺得執行這些標準化動作是很自然的，很合乎常理的。

團隊的執行力范文第4篇

一、什么是執行力？

例子：①軍隊的命令，袁連長：“限何帶領部長在今晚19：00前攻下110陣地。”“是！保證完成任務！”

②企業的指令：“王組長，今天SONY公司來單5萬，明天下午交貸，請安排完成該訂單。”“啊，明天是情人節，能不能延后一天，再說這種產品裝配特別難，可能有問題！”

由上述兩個例子可以看出：

執行力：把戰略、決策轉化為結果與滿意度、精確度和速度，是一項系統工程、是管理的不斷升華、是文化的建設與演進。

二、什么是團隊？

①有著共同目標、共同行動口號和共同名稱的一個組織。

②團隊建設的四個維度：

人：隊伍、形：結構、勢：士氣、精神：企業文化。

三、什么是團隊執行力？

一個組織為了達成共同目標而表現出來的精神力量和氣勢！

如：海爾集團如何拓展海外營銷市場。

四、團隊缺乏執行力的四個核心病因：

人員、流程、士氣、企業文化

①人員態度問題：（主要為能力和心態問題）。

a.凡事找借口：（不能主動去想辦法解決、反饋、改善）；

b.推責任專家：（中國人的惡習，納入奧運會比賽項目）；

c.清高：（自命清高，不愿做具體勞動）；

d.絕不吃虧：（畢業分配到新疆工作實例說明）；

e.絕不認錯：（中國父母教育子女的方式實例說明）；

我們要有主動承擔責任的信心：“對不起，這是我的錯，以后不再重犯！）

日本人武士道精神及鞠躬禮儀證明日本人謙虛和堅強自立的特性。

五、團隊共愿景的四道關：

1．勉勵關、人格關、精神感召、信賴；

2．利潤關、管理關、肚皮關，（利潤獎金）；

3．產權關、財富關、財富分配、人力歸屬；

4．文化關、價值關、人生觀、企業價值。

六、員工缺乏職業生涯規劃：

員工不了解或不明白我在企業中目前的位置，經過努力后能達到什么位置，得到什么報酬和福利，以制二課員工晉升渠道為例說明，同時建議推行：（以下數置做參考而已）

500元

D級員工

600元

C級員工

700元

B級員工

800元

A級員工

850元

一級班長

900元二級班長

950元

三級班長

1000元

一級線長

1100元

二級線長

1200元

三級線長

1500元生產助理

1800

一級課長

2000

二級課長

以上等級為工作技能和工作表現的最終評定結果，當然各等級受到的獎懲程度隨著等級劃分亦有區別。

七、幾個觀念：

1．雙50管理理論：50%的時間在做溝通、50%的管理問題是溝通不了；

2．管理理論：破窗效應；

3．部門文化：主管品質的延伸，企業文化：老板品質的延伸；

4．思想工作天天做、心態培訓周周做；

團隊的執行力范文第5篇

【關鍵詞】運行機制;創新團隊;心理模型

在科學技術高速發展的大背景下，國家高度重視大學創新人才培養和創新成果研發，構建和提高大學生創新團隊的績效，已經成為高校保持核心競爭優勢的重要因素。本文從基于團隊成員層次與創新團隊績效的影響機制、基于任務知識的表征與創新團隊績效的影響機制、基于團隊過程層次與創新團隊績效的影響機制等三個方面，就創新團隊共享心理模型的運行機制進行探討。

一、基于團隊成員層次與創新團隊績效的影響機制

（一）團隊成員對角色的認知

劍橋產業培訓研究部前主任貝爾賓博士和他的同事們經過多年在澳洲和英國的研究與實踐，提出了著名的貝爾賓團隊角色理論，即一支結構合理的團隊應該由八種角色組成，后來修訂為九種角色。該理論的基本思想是：沒有完美的個人，只有完美的團隊。高效的團隊工作有賴于默契協作。團隊成員必須清楚其他人所扮演的角色，了解如何相互彌補不足，發揮優勢。

雖然團隊角色理論中每個角色均有其缺點，但通過團隊合作可以彌補角色的不足，而完美的團隊可以創造“奇跡”。因此，我們可以將貝爾賓團隊角色理論運用于大學生創新團隊組建中，打造完美的團隊，進而提升團隊績效。

（二）團隊成員對責任的認知

責任擴散效應是指當發生了某種緊急事件時，如果有其他人在場，那么在場者所分擔的責任就會減小。因為每個人都認為助人的責任和助人的失敗所帶來的可能成本應由大家共同承擔，也就是說提供幫助的責任擴散到其它人身上。所以如果一個極端事件的圍觀者眾多時，目擊者往往無所作為。反而只有一個目擊者時，被害人反而是安全的，因為那唯一的人會認為自己是必須幫助的人。

如果團隊成員沒有責任心，便會導致工作上互相推諉，團隊也會陷入一盤散沙的狀態。這樣一來，團隊的凝聚力和執行力便會每況愈下，然后造成團隊績效的銳減。

（三）團隊成員對能力及知識的認知

團隊就是由少數有互補技能、愿意為了共同的目的、業績目標和方法而相互承擔責任的人們組成的群體。這是美國學者卡曾巴赫（Jon R.Katzenbach）給“團隊”下的定義，至今已成為經典。其中，關于互補技能，他提出團隊技能要求可以分為三類：技術性或職能性的專家意見;解決問題的技能和決策的技能;人際關系的技能。因此，在團隊中，成員對互補技能的認知程度，及對成員間技能互補的認知，這些都將影響團隊成員間的溝通協作，進而影響團隊績效。

圍繞“問題”所構建的創新團隊必須是知識互補的團隊。知識互補是“集體式創造性解決問題”方法、“頭風暴法”所必需的。

二、基于任務知識的表征與創新團隊績效的影響機制

（一）團隊成員的知識結構

現代認知心理認為，知識結構的完善是認知的發展，本質上是表征的變化。由此可見，團隊成員共享內容的過程，即是認知心理學所研究的“知識表征”。知識表征是指信息在人腦中的儲存和呈現方式，它是個體知識學習的關鍵。人們在學習過程中，都是根據自己對知識的不同表征而選擇相應的學習方法和應用方法。相應地，知識表征分陳述性知識表征和程序性知識表征。陳述性知識主要是以命題和命題網絡的形式進行表征。程序知識主要以產生式和產生式系統進行表征的。

大學生創新團隊的任務，不僅要提出問題、研究問題，更要提出問題的解決策略。因此，關于任務，他們既要熟知“是什么”的陳述性知識，更要知道“如何做”的程序性知識。這樣，團隊成員擁有的知識結構越完善，他們越能準確地表征任務知識，從而更好地提出問題解決方案。

（二）團隊成員的問題解決

通過完善團隊成員的知識結構，能極大地幫助他們發現問題、分析問題及提出假設等。而除了知識結構外，還有其他心理因素也會影響問題解決。影響問題解決的心理因素是多方面的。它們不是孤立地起作用，而是互相聯系、互相影響、綜合地影響著問題解決的思維過程。

Ashcraft（1998）總結前人的研究成果，提出了有利于問題解決的10種方法：（1）增加相關領域的知識;（2）使問題解決中的一些成分自動化;（3）制定比較系統的計劃;（4）作出推論;（5）建立子目標;（6）逆向工作;（7）尋找矛盾點;（8）尋找當前問題與過去相關問題的聯系性;（9）發現問題的多種表征;（10）多多練習。

三、基于團隊過程層次與創新團隊績效的影響機制

（一）團隊成員互動機制

1、信任。團隊成員信任能促進團隊溝通協作，增強成員歸屬感，進而提升團隊績效。因此，我們應在團隊中建立合作和信任的關系。作為團隊成員，既要發揮自己的積極主動性，踴躍為團隊績效作貢獻，同時還要融入團隊，信賴他人、包容他人。作為團隊領導者，既要決策明確，負責調動團隊成員的積極性，同時還要相信團隊的智慧與力量。

2、沖突。在團隊良性沖突過程中，成員之間坦率、熱烈的溝通和各自不同觀點的碰撞可以讓大家開闊思路并避免群體思維，進而提高決策的質量。同時，團隊成員還能充分交換信息，清晰地認識任務目標以及實現路徑。由此可見，面對團隊內部的沖突，我們應開誠布公地應對，努力化惡性沖突為良性沖突，以此提升團隊的創造力與生命力。

（二）團隊管理

團隊管理是所有成功管理的基礎，而領導是團隊中的關鍵，缺乏領導的團隊即使方向確定，行動也相當遲緩。目前的團隊領導模式基本上分為兩種：先鋒式領導和赤字式領導，它們各有利弊。

先鋒型領導模式往往認為下屬缺乏積極性、創造性和主動性，不愿或不敢承擔責任，需要領為其提供相應方法指導;赤字型領導模式往往認為下屬具有非常強烈的創造欲和成就欲，勇于或敢于承擔責任，接受挑戰性任務。科研創新團隊，組織結構的扁平化、知識更新的加速化傾向日益凸現，赤字型領導應當成為一種首選模式，注重去培養下屬，鼓勵和支持下屬承擔更為艱巨的任務。需要說明的是，成為赤字型領導必須會要求不同層次的管理者進行適當的角色轉換。

（三）績效監控

1、管理者領導風格的選擇和績效輔導水平。研究表明，管理者的領導風格及其績效輔導水平與下屬工作績效的關系很大，因此，管理者需要針對不同的下屬和權變因素，積極地開展有效的績效指導。

2、管理者與下屬之間績效溝通的有效性。管理者與下屬之間能否做好績效溝通，是決定績效管理能否發揮作用的重要因素。只有在管理者與員工之間就各種績效問題進行了溝通的基礎上，才可能實現績效管理的目的。

3、績效評價信息的有效性。績效監控過程是整個績效管理周期中歷時最長的，在這一過程中持續、客觀、真實地搜集、積累工作績效信息，對于實現績效管理的三個目的具有重要意義。

參考文獻：