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工程變更物料管理流程范文第1篇

關鍵詞：PDM系統；汽車；制造業；應用

1 PDM系統的概念及其分類

1.1 概念陳述

文章研究的PDM（產品資料管理）系統是應用汽車虛擬生產的架構并結合網絡信息技術，其范圍包括知識與運作管理、產品資料管理、圖片與文件管理、流程管理、權限管理及通訊與知識管理的功能。系統的運作是將物料采購、生產制造、研發設計、使用維修所需的信息加以整理、轉換及儲存，通過內部網絡迅速傳達到制造車間相關部門，或通過網絡及時提供其他被授權者登錄使用。產品資料管理（PDM）是幫助工程師和其他相關人員管理工程資料和產品開發及制造流程，而產品資料管理系統就是可追蹤大量資料與信息，并提供給設計、制造或維修環節。產品資料管理系統功能可分為兩大部分：使用者功能；系統共用功能。

廣泛的說，產品資料管理有效提供了以產品為導向的BOM材料表結構動態資料的控制存取，并且是以查詢和檢索為基礎，而版本的控制提供資料安全存取層級及品質的狀態。產品資料管理也可以通過網絡來提供服務及存取，也就是允許這個組織的使用者在網絡上檢索資料，或在網絡上傳送資料到組織中。產品資料管理的功能模塊確立產品資料管理與虛擬生產的結合。在定位上，產品資料管理是虛擬生產的資料存取與流程控管的中心，將零散的檔案或資料讓電腦結合資料庫來管理與分類，將復雜的工作流程讓電腦結合網絡技術來運作與管理，并提供給各部門使用，以確保資料的即時性與時效性。

1.2 類別劃分

本研究將汽車虛擬成產的產品資料管理分為六大功能，分別為：知識與運作管理、產品結構管理、流程管理、權限管理、圖片與文件管理、通訊與知識管理。

一是知識運作管理。知識與運作管理是在協助負責虛擬生產中車輛的生產制造，根據車輛的開發及生產流程，建構車間內生產流程中所需要用到的知識，并記錄及整理車間開發生產中值得記錄的知識，如車輛建造流程。以及利用建立好的知識來建構車間內生產流程中的運作過程和所有相關運作資料、信息。而實際現場作業和傳統的車間一樣，需要人員、機械工具、原料與廠房設備等才能完成車輛建造。

二是產品結構管理。要得到車輛完整的相關資料，光靠圖片與文件管理是不夠的，必須再結合產品結構管理，才能協助車間完成產品結構信息的管理。當成功地完成圖片與文件管理后，有效利用彈性靈活的資料分類及快速查詢功能，管理車間內所有的電子文件資料之后，資料與資料之間可以建立結構性的關聯，通過彼此之間的關系，結合成有效而完整的信息，以提供給車間準確地完成工作及任務。

三是流程管理。在一個車輛開發制造項目下，常常會發生一些設計、制造主流程以外的活動，如圖面審核、文件審核、工程變更等。因為這些活動是屬于變動性較高的流程，使得技術中心不能利用知識及運作管理進行有效約束，而必須借助流程管理的制定。

四是權限管理。權限管理提供對在虛擬生產參與者的管理控制，詳細定義使用者基本資料、功能權限和個人化工作空間的使用登錄和存取權限，除此之外權限管理也會把使用者在虛擬生產中所完成的工作和系統信息記錄下來，以供以后的查詢。

五是圖片及設計數據管理。圖片及設計數據管理是一套基于圖文分類所發展出來的圖文管理系統，以精簡的管理功能，如Check in/Check out、查詢等，并可結合產品設計軟件、流程管理與產品資料管理機制，協助各部門管理及運用相關的圖片、設計數據及文件。

六是通訊與知識管理。在設計變更或工程變更進行或結案時，需要借助通訊與知識管理來迅速且正確的告知相關人員其變更內容，以防止延誤工期及誤判圖文的情形發生。

2 虛擬生產的軟硬件架構分析

本研究是使用三層式架構。與傳統兩層式架構最大的差異處是將商業邏輯單獨分離出來，以減輕放置于用戶端或服務器端電腦的負擔。三層式架構是指使用者界面層、商業邏輯層、和資料服務層。一是使用者界面層瀏覽器：負責接收使用者的資料輸入，和將結果顯示出來，例如瀏覽器或其他用戶端應用程序。二是商業邏輯層Windows NT：作為使用者界面與資料庫的橋梁，負責商業法則、與業務有關的資料處理、網站服務器等工作，例如使用IIS的網站服務器，采用ASP編寫程序，并利用MTS的元件，再通過ODBC與各種支援ODBC的資料庫相連接。三是資料服務層SQL Server：負責資料庫或信息的處理，使用SQL Server資料庫的預儲程序（stored procedures）作信息的處理。

因此，整個生產的運作過程均可由Client端的瀏覽器，瀏覽及執行整個生產的工作情形，因此，每個部門的人員所使用的電腦僅須具備Windows作業平臺與任何一種可執行HTML碼的瀏覽器，便可進行網上的業務接洽、設計、制造及變更等活動。在整個虛擬生產的作業系統上，Server端均采用Microsoft Windows中文版作業系統，Client端采用Microsoft Windows Professional中文作業系統。負責整個虛擬生產所使用到的資料庫，以MS Access管理KM使用者界面的資料，以SQL Server管理虛擬生產的資料庫，再以COM元件與PDM資料庫作連接。為虛擬生產三層式架構的系統主軸。構建三層式系統最主要的花費在于建立一個復雜的應用系統架構，因此MTS（Microsoft Transaction Server）提供一個執行企業物件的分散式執行環境。在MTS的執行環境下可以部署與管理COM元件，來達到資料庫連結、執行諸管理和監視交易進行的復雜程序。COM（Component Object Model）是微軟在Windows平臺上的一種元件技術，是一個程序開發的規格；通過這個規格，程序開發者可以撰寫可重復使用的軟件。另一方面，COM也可以被作為是一個架構；在這個架構之下可以允許Client和Object跨越遠端的電腦來進行溝通。在程序語言方面以ASP（Active Server Page），結合HTML以及VBScript、JavaScript等Script語言，以及ActiveX服務器元件，經由Server端的編譯，可以動態送出HTML文件給客戶端，或者說是一種Server-Side Script。使用Script和HTML相結合，強化了HTML的程序語言功能，且不需要加以編譯，由IIS上就可直接翻譯成標準HTML碼，真正達到跨平臺瀏覽的特性。

參考文獻

工程變更物料管理流程范文第2篇

目前，歐洲、美國和中國都在大力推廣和采用工業4.0技術。在未來5-10年間，工業4.0將徹底變革產品和生產系統的設計、制造、運營和服務流程。而作為制造行業貫穿產品生命周期的載體就是BOM。本文依據某企業中不同的BOM使用不同編碼規則所產生的問題進行剖析，提供解決問題辦法，提升管控效率。

【關鍵詞】EBOM PBOM MBOM 物料編碼規則

在制造型企業中，BOM貫穿于產品概念設計、詳細設計、工藝規劃、樣機試制、加工制造、銷售維護直至產品消亡等過程。隨著企業信息化建設的推進，BOM成為企業產品數據管理的核心，是各應用信息系統之間進行數據集成的基礎和橋梁。

1 物料編碼規則的意義

物料編碼是以簡短的文字、符號或數字、號碼來代表物料、品名、規格或類別及其他有用事項的一種管理工具。編碼必須是唯一的，一種物料不允許有多個不同的物料編碼。反之，一個物料編碼也不能表示多種實際物料。

物料編碼的使用意義如下：

（1）方便計算機系統管理和檢索，提高物料管理的工作效率。在數據存儲時以關鍵字形式在關系表中建立了檢索索引，查詢效率提高；

（2）物料記錄跟蹤，增強物料數據管理的正確性。物料的領發、檢驗、采購、出入庫、盤點等物料活動均可以查詢管理；

（3）便于規范化物料的品種、規格。對物料進行編碼時，可以對某些性能相近或者相同的物料進行統一管理、合并種類和簡化管理，減少管理的物料品種和規格。

2 物料編碼方法

目前對物料進行編碼所采用的方法主要有以下四種：

2.1 英文字母法

英文字母法是指將某項物料用特定的一個字母或一組字母來表示。

2.2 數字法

指將某項物料用特定的一個數字或一組數字來表示的方法。

2.3 暗示法

是指根據物料的特性，采用特定的字母、數字或符號使之能代表物料特性的方法。使閱讀物料編碼者可以從中想象到英文文字或數字組合，進而從暗示中得知該物料為何物。又可分為數字暗示和數字暗示法。

2.4 混合法

是指將英文字母和數字結合起來使用的方法。

3 物料編碼的應用和現存問題

在某公司使用的是小型PDM產品加企業資源計劃（ERP）系統的管理架構。設計工程師在PDM平臺中使用的零部件編碼（也為圖紙代號）是暗示法，編碼的不同碼段分別表示產品不同組成級別。在ERP系統中使用的是數字法（流水編碼）的編碼。后續流程將二者進行關聯。而后，工藝工程師參照在ERP系統中的EBOM來搭建同為流水碼的MBOM。

當公司進行“精益管控”需要統計某產品某一級別的成本時問題隨之出現了。首先，統計某一部位下有哪些零部件，最直觀的是使用暗示碼的零部件代號進行索引，因為編碼中不同的段位和每個段位的含義很快就能定位。但是作為指導采購或生產的成本源是ERP系統中的MBOM和工藝路線，其編碼規則為流水碼，不能直觀的分析出使用的部位。其次，設計工程師是根據產品的不同“系統”進行劃分；而工藝工程師則是根據生產、安裝的“結構”進行劃分的。一個系統部件，可能被劃分到多個安裝結構中。此外，由MBOM關聯查詢出的EBOM信息在BOM層級上可能會出現與EBOM暗示碼編碼規則含義不符的情況，例如父子件同級。

4 解決辦法

為了解決問題需要一個新的BOM類型，即計劃BOM（PBOM）。PBOM是工藝工程師以EBOM為依據，制定工藝計劃、工序信息、生成計劃BOM的數據。PBOM的形成階段在EBOM和MBOM之間。EBOM和PBOM可在PDM平臺中進行管控，MBOM還在ERP系統中管理。

PBOM生效前，由工藝工程師在ERP系統中申請物料號（流水碼）與PBOM各節點對應。待PBOM生效時將BOM結構同步到ERP系統中形成MBOM。基于PBOM生成的MBOM結構應相同。在發生工程變更的時候，三種BOM在PDM系統中有受影響對象關聯性提示，需進行逐級更改。

為了統計的要求PBOM需要使用暗示法表示的編碼規則。但是不同于設計的系統組織形式，是按照結構進行劃分的。MBOM仍使用流水編碼形式。PBOM屬性信息包含了EBOM和MBOM中對應的零部件信息，若對應的EBOM零部件信息為空則視為工藝虛擬件。作為“連接員”成為各種查詢、統計的索引源，如圖1所示。

解決辦法優點如下：

（1）增加查詢可識別性。雖然在搭建PBOM時增加了工作步驟，但是a品的系統結構和裝配結構的兩條主線都保存在系統中。可以快速查找某一機構區域包含了哪些系統，同時可以快速分析某一系統間在安裝中跨越了哪些結構組成。為產品優化升級、對比分析和成本統計等提供索引手段。

（2）保留原ERP運行模式。因在ERP系統中管理的MBOM編碼規則和產生方式沒有變化。僅因PBOM的出現使ERP系統中管理業務范圍和使用權限發生變化。

（3）減少編碼浪費。方案前是由設計工程師在ERP系統中申請流水碼物料信息，但是因為在設計階段的不確定性（例如用戶需求、設計方案、結構優化等因素）可能導致已申請物料編碼的廢棄，造成編碼浪費。而今工藝工程師是在設計成果提交審批中或審批完成后可介入搭建PBOM，同時進行ERP系統的物料申請。此時產品結構已相對穩定，減少了編碼浪費。

事物都有兩面性，帶來方便的同時也會存在缺點。但這些缺陷都是可以克服和彌補的。

（4）將BOM進行多次轉化，在轉化的過程中，必須要人員來參與轉化。由于人的參與，在轉化的過程中可能會出現錯誤。解決這個問題第一，需要提高參與人員的操作熟練程度和規范化程度。第二，在系統中提供轉換過程的比對程序，減少錯項、漏項。

（5）工程更改時三種BOM要全部進行更改，也增加了變更和與ERP接口集成的難度。需增強兩系統接口的強壯性，同步時進行數據校驗，一旦出錯可以發送界面通知或系統郵件來提醒操作人員。

5 結束語

通過上述解決辦法，保留了EBOM和MBOM的原管理方式和操作習慣。增加了PBOM相關操作過程，但有效的疏通了BOM間的流轉和追蹤。使暗示編碼為成本統計等數據查詢手段，提升了管理效率。

工程變更物料管理流程范文第3篇

康達新能源設備股份有限公司（以下簡稱“康達”）成立于2001年，前身為東莞市康達機電工程有限公司。康達是國內生物質發電和槽式太陽能熱發電等可再生清潔能源領域擁有核心技術和自主知識產權的整體解決方案供應商、關鍵設備制造商和系統工程運營商，其在國內煤層氣、生物質沼氣、天然氣等燃氣電力設備行業具備強有力的競爭實力，是目前國內生物質能綜合利用及槽式太陽能發電領域的翹楚。

“不可能三角”成絆腳石

作為一家快速成長的企業，近些年，康達對于訂單的快速響應、財務業務一體化管控、物料的精準管控、采購與銷售聯動等層面的管理提升需求日益迫切。再加上，隨著原材料上漲、人工成本增加以及外部發展環境呈現出激烈競爭的態勢，康達所處的燃氣電力設備行業的發展在充滿生機活力的同時也充滿著挑戰。

康達具有產品按單設計、產品配置豐富、客戶需求變化導致設計變更頻繁、交貨期相對較長等生產特點，屬于較典型的非標產品制造企業。在傳統的簡單生產管理模式下，既要關注“質量”，又要管住“成本”，還要滿足嚴苛的“交貨期”，就當時情況下，儼然是擺在康達面前的“不可能三角”。

除此之外，財務與物流數據不同步；物料管控不嚴格，庫存出現積壓；難以快速查詢采購、業務開票及收付款情況等情形，也是康達亟待解決的問題。同時，響應速度的滯后也阻礙了康達整體效率的提升，否則，產品和質量再好，效率的衰減必將“吞噬”企業的效益。

借力信息化 披荊斬棘

為了扭轉基礎管理薄弱的局面，消除發展瓶頸，康達決定借力信息化，提升企業的核心競爭能力。在對多家ERP廠商反復調研后，康達最終于2008年8月選擇攜手在制造業領域擁有30余年豐富經驗的鼎捷軟件作為信息化合作伙伴，并選定易飛ERP系統作為此次管理變革的重要工具。

為了保證ERP系統的成功上線，康達管理層可謂“煞費苦心”。除了充分整合各方資源，強調全員參與；調整組織結構，成立PMC中心，全面掌控公司物料需求計劃的制定和物資存儲、配送、生產、出貨等；按照SOP要求量身定制ERP流程手冊，做到規范運行……康達還著力培養了一批既熟悉系統又了解業務流程的骨干，為ERP的實施上線儲備了一批合格的后備用戶梯隊。

功夫不負有心人。康達的決心、魄力加上ERP團隊的專業、專注，ERP系統在康達成功實施上線，為其在生產、采購、倉儲等關鍵流程的運營效能帶來了天翻地覆的變化。

管理革新 成就行業典范

在ERP系統上線前，康達的倉庫管理還處于手工記賬的階段，賬料不實的現象時有發生，再加上生產車間有物料需求就直接到倉庫領料，多領物料也不會及時退回。如此一來，康達的物料管控漏洞百出，最突出的莫過于庫存數據和車間耗用數據都不準確，造成請購計劃極不明晰。

上線后，ERP系統在康達的生產領料流程上固化了“見單發料”制度，即：必須先打單才發料，從而讓物料的庫存準確率提升到99%以上。與此同時，通過ERP系統中的權限分配，依據康達的內部流程進行單據簽核，“雙劍合壁”加大提升了康達的生產管理水平和物流控制水平。

LRP運算 精準生產決策

作為典型的非標產品制造企業，康達應該如何解決非標產品邊設計、邊生產、邊采購的矛盾沖突？如何快速產生BOM并傳遞給生產，解決設計生產一體化管控問題？結構件非標、元器件種類繁多，如何在確保生產進度要求前提下，降低庫存積壓？……這些問題的答案就是做好LRP運算，最大程度保證計劃的準確性與及時性。

作為系統運算的大腦，LRP的運算結果對整個企業的生產決策有著至關重要的作用。針對康達的實際情況，鼎捷團隊為其制定了不同的計劃方案：對預測較為準確或標準的產品，采用凈需求的方式產生計劃；對于預測不太準確或非標產品，采用毛需求的方式產生計劃；針對具體的訂單或預測進行不同的LRP方式的運算。這樣一來，既能實現易飛ERP系統在計劃管理上的靈活性，也能最大程度的保證公司計劃的精確性與及時性。

同時，隨著ERP系統物流模塊在康達的全面啟用，整個企業的采購請購單、生產工單都由LRP需求計劃產生，康達逐漸實現了以業務訂單、采購請購單和生產工單為核心，貫穿整個進銷存管理，徹底打通需求與計劃不平衡的信息孤島，讓生產過程的控制目標清晰可見，生產效率也得到大幅提升。

變革財務成本核算

之前，康達的會計人員需要對每個車間數以千計的單據按產品分類，然后手工核計之后再手動制定報表，一旦發現錯誤，就得從頭再來。因此，一算成本，財務部門就得天天加班。為了推動會計人員手動統計手工領料單的工作，當時康達財務部門還專門設立了材料會計這一崗位，專門進行材料統計和成本核算工作。盡管如此，企業的成本管理依然不見起色。

易飛ERP的實施，則徹底“消滅”了康達的手工領料單，所有車間都實現了系統領料，大大提高了財務和成本核算的工作效率和質量，成本資料也更加準確可靠。

如今，康達成本核算的總體時間由原來的7天縮短到2天，系統核算一次成本不到2個小時。康達的會計人員成功地從每月需手工統計數千張單據的繁瑣工作中解脫出來，為財務部門由核算型向管理型財務工作的轉變打下了基礎，并成功邁入物流財務一體化管控時代。

財務業務一體化管控

訂單成本是多少？利潤是多少？哪些產品對利潤貢獻高？哪些客戶對當期收益貢獻大？供應商及客戶賬齡分析、庫存周轉率分析、呆滯料分析等……這系列問題對于實施ERP系統之前財務與業務“各自為政”的康達而言，無異于天方夜譚。

通過ERP系統的應用，康達成功實現了進銷存模塊、生產模塊、成本模塊與財務模塊的集成，實現了資金流與物流的一體化管控，從而大大提升了康達財務、存貨、成本核算的管理水平，加速了存貨周轉率，并有效降低生產成本。

工程變更物料管理流程范文第4篇

一、項目管理與項目成本管理

項目管理就是以項目為對象的系統管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化。項目成本管理旨在預測和計劃項目成本，并控制項目成本，確保項目在估算的約束條件下完成。在項目管理中，成本控制處于極其重要的地位，成本控制必須首先是全過程的控制，不僅是對某個子項或某項工作的成本控制，而應控制生命周期中各項成本的全部內容，實踐證明，只有當項目的整個生命周期成本得到了有效控制，成本才會顯著降低。成本控制是動態地連續地對項目成本進行控制，以便對工作中預計將要發生的問題，采取變更、調整等方法按程序及時予以恰當處理。

二、造船物料成本控制體系

在長達數月甚至一年以上的生產周期中，船舶制造要把數以萬計的零部件、數以百計的配套設備和數十個功能各異的子系統，通過船體平臺有機地組合成一個整體。生產過程既有大量零部件的加工制造，又有繁雜的逐級裝配，經營、物資、設計、計劃、成本、制造、質量、安全等各種不同類型的功能以不同的時空坐標交織在一起，這使得船廠采購任務和采購管理變得更為復雜。造船所需原材料及配套件數量大且定制性要求多，這一特點決定了造船廠對原材料供應商及船用配套企業有著很強的依賴性，采購成本控制困難。船舶物料在采購和發放方面都要求有依據和定額，體現成本控制的核心，主要有兩個方面：一是物量上的控制，具體體現在物資采購嚴格以清單定額為采購依據，對于一些清單外的物資，無論是補充物資還是臨時增加的應急物資，都要求必須有采購依據，這樣達到每種資材的采購都做到有據可循；二是價格上的控制，嚴格按照目標成本進行控制，追蹤和分析成本的每一步變化，體現以納期計劃指導訂貨，圍繞物資供應，資金調配而展開，將設計信息、物資信息、生產信息、成本和財務信息無縫連接，構成一個集成而高效的物料成本控制體系。在傳統的物料管理和成本控制中材料成本的控制包括量和價兩方面，量的控制一是制定的消耗定額是否合理，二是材料的領用是否限額，價的控制在于材料采購成本是否合理，由此可見產品材料成本的控制涉及產品的工藝設計、物資采購、限額投料與下料、生產過程中的物資領用和合理使用。

（一）編碼體系設計 物料分類與物料描述融合的物料編碼：按照傳統物料管理思路，造船企業物料品種數量十分龐大，首先要有效解決數據量和復雜種類的物資編碼體系問題；工程項目編碼，根據造船企業工程項目的特征，可以將項目分為造船項目、在建工程、輔助生產工程等。為了將所有與造船相關的項目全部納入項目管理體系，特引入“通用工程項目”的概念，比如將某些針對庫存量采購或者暫時不能確定明確具體項目的物資可作為“通用工程項目”管理；目標成本編碼，物料目標成本主要控制成本項目有設備和原材料。設備主要包括主機、發電機組、起重機（貨船）、油泵（油船）、甲板機械、電機與電器等；原材料主要有鋼材、銅材、鋁材、木材、焊接材料、涂料、電纜、輔料等。物料目標成本分類可以根據需要繼續細分成中類、小類或更明細，如鋼材可分板材、型材、管材等，分類的明細程度反映出企業對目標成本管理分析的要求。

（二）目標成本制定 船舶產品目標成本按單位產品（工程項目）制定。明細報價是船舶制造目標成本控制的起點，是目標利潤得以保證的基礎。經營報價主要控制三方面內容：一是通過詢價比價降低原材料和設備的采購費用；二是船舶成本估價；三是降低設計成本，實現“經濟船型”。成本管理部門在明細報價的基礎上，綜合考慮相似產品的利潤，根據合同價、預期目標利潤、稅金，考慮管理費用的分攤，進行目標成本的制定。目標成本制定后按目標成本控制體系將目標成本分解、落實到各中間產品、各責任單位，各費用項目（材料、工資、制造費用等），形成“產品―中間產品－責任單位”的目標成本數據體系。成本分解的科學性將影響整個目標成本擠壓和規劃的完成，也關系到最終成本設計方案的整體優化效果。

（三）采購成本控制 物料采購成本的控制主要控制各種物料的采購數量和采購單價，當經審核后形成的物料需求計劃下達后，根據專業或物料類別進行計劃任務的分配，計劃員根據分配的任務以單船為對象綜合考慮物料需求時間、可利用庫存、預提需求（為保證交貨期，有些材料在設計完成之前就根據技術規格書進行提前采購）、安全庫存等因素編制物資采購計劃，單船采購計劃編制完成后根據專業或物料類別和時間階段進行采購數量的匯總，采購員根據物料采購計劃中各自負責的物料采購類別進行詢價（船東指定供應商的只能在指定的備選供應商范圍內詢價），詢價結果經審價部門審批后將作為采購單價指導后續的采購。采購數量和單價確定以后，可以按單船或多船為對象進行采購成本的預算，如果預算結果超出工藝目標成本，還要對數量和單價進一步控制，直至采購成本預算符合目標成本管理的要求采購計劃才能下達，如果允許例外原則，需要嚴格把握例外原則的審批環節，對于超目標采購的物資，需要由目標成本管理部門、物資采購部門和財務、審價部門審批通過后方能執行。采購成本控制流程如圖1所示：

在采購成本控制執行過程中要注意如下環節的控制：

其一，作為對中間產品實行專業化生產的造船模式，其外部供應鏈和內部供應鏈的運作方式應該以計劃為導向，從而使得按照船舶不同制造階段制訂出不同深度層次的計劃時，即可規定物料需求的時點，合理安排采購計劃。計劃任務分配時可按物資大類，如金屬、非金屬等或將其細化成更小的采購目標成本塊，由專門的采購小組或個人負責，并把責任落實到個人。任務分解過程也是成本向下擠壓的過程，體現成本管理的融入思想，即將成本的理念融入各成員頭腦之中。從而改善采購過程控制，降低采購成本。

其二，在傳統的采購模式中，采購是為了補充庫存，因此采購工作缺乏主動性，采購計劃很難適應制造需求的變化。在供應鏈管理模式下，采購活動基于船舶訂單的方式進行。做好供需鏈目標成本協同，將成本壓力在供需鏈上傳遞，以提高整個供需鏈運作的速度、效益及附加值，使整個供需鏈上所有貿易伙伴的經濟效益得到增長。

其三，以工程（項目）為主線組織采購既能確保生產進度，又可以有效降低可利用庫存：根據工程形成物料需求清單、物料采購計劃、根據采購計劃簽訂合同、根據合同辦理入庫，每一個環節以工程號作為組織對象，以工程入庫單形成該工程的物料臺賬，為生產環節按工程儲備領料打下基礎，如果某一工程在生產完工后庫存有結余，可以通過轉庫等形式將庫存物料轉移到另一個工程，對于需要集中采購的物料可以通過一個通用工程號組織，在物料領用時指定到具體受益工程號。

其四，物資詢價不僅僅是價格，包括物資的質量、供貨周期以及售后服務等信息，要選擇可靠的供應商，做到供應商選擇的“五個合適”，即“合適的時間，合適的數量，合適的地點，合適的價格，合適的來源”，從而確保采購物資的質量，以降低質量成本，同時保證產品的交貨期，提高物流的速度和庫存周轉率。

（四）制造物料成本控制 造船企業是按項目管理來處理物流庫存業務的，根據這一特點，物料的入庫、出庫、庫存都直接確定到具體船舶生產工程號。從而實現了入庫按需求控制，庫存有效、可預測，出庫按限額控制，材料成本核算清晰的目標。實現了不同船型按照各自項目成本單獨管理的要求，滿足了不同特點項目管理的特點。庫存管理是嚴格按照定額（托盤）發料。主要的處理事務是單據的進出庫與實際發生成本的反饋。進出庫物資要有明確的產品用途和領用單位。進庫時跟合同掛鉤，出庫時通過托盤和定額進行量的控制，主要包括一下幾方面：

其一，基于項目的采購合同。采購員按照清單定額結合納期計劃進行物資采購，與供應商簽訂采購合同。根據造船企業項目的特點，采購合同必須明確用途（工程項目），一般情況下物料類型為主設備、材料的可以明確到具體的工程項目，而通用資材可以納入通用工程項目管理。

其二，多計量單位物料入庫。基于項目的庫存管理的目的是提高物資利用率，減少資源浪費，降低生產成本，使原料需求數量準確，降低庫存量，減少資金占用。同時物資的齊套性，解決了短缺和積壓，可有效縮短生產周期改善生產過程。物料到達企業后，由采購員盤點，質檢員檢驗后辦理實收入庫。物料入庫按照物料采購的形式可以分為合同入庫和零星入庫，按照管理流程分為入庫申請和實收入庫兩個業務處理過程。

其三，別計價與限額領料相結合的出庫管理。目前造船企業出庫一般采用兩種形式：一種是托盤的集配形式。但集配管理中存在托盤集配計劃的多部門協同、集配物料的最優需求、配套性管理、托盤優化調度等一系列難點問題，并且中小船廠管理混亂、體制不完善，集配管理很難實施。另一種是應急領用和非托盤物資的領用。為了能夠控制此類物資的發放，成本控制部門根據物資的定額控制情況進行定額設置。對于超定額部分，還需要由成本部門審核并調整定額控制范圍，存在審批流程繁瑣，效率低下等問題。從物料成本控制角度來看，兩種形式都是從物料數量來進行成本控制，從項目成本管理的角度來看，基于庫存的出庫方式在實施過程中不能避免各工程項目交叉領用，項目之間缺乏有效的跟蹤，造成成本失真的情況。

針對造船企業物料成本控制的特點，我們采用基于項目的個別計價與限額領料相結合的出庫模式，具體操作過程如下：首先由生產部門提出領料書面申請，按技術資料中規定的定額進行限額領料，控制材料消耗，單據必須注明領用的部門、用途（工程項目）、物資描述（名稱、規格、型號等）和請領數量。保管員根據物資描述和工程項目過濾所有符合要求的入庫單，然后按照先進先出的原則通過消減方式進行材料出庫業務處理。制造過程材料成本控制主要控制材料領用環節的材料消耗，具體控制方法如下：

（1）限額清單以工程為對象組織，也可以細分到各個區域或者分段，物料消耗部門領料時通過限額領料申請單提出領料申請，對于超限額領料根據物料的ABC分類分別進行不同的處理。對A、B類物料嚴格按照限額清單進行領料申請，當限額不足需要增補時，必須通過增補限額清單（描述增補的原因、責任部門、責任人員等）經領導審核批準后再進行限額領料申請，對于C類物料若存在限額不足時可以直接對限額清單進行修改，新增缺少的物料或調整物料的限額數量，但必須描述清楚增補原因，增補完成后不用經過審核環節直接進行領料申請。對于超限額領料要實時形成相關報表，便于管理層進行成本分析和責任考核，為下一條船的成本控制提供依據。

（2）倉庫保管員發料時按先進先出的原則嚴格從為該工程（項目）采購的物料臺賬中逐條削減發料，如果是按通用工程號集中采購的物料，則從通用工程號的物料臺賬中削減發料，發料時受益對象必須指定到具體的工程或中間產品。當某一工程完成后，如果該工程的入庫尚有積余，可通過轉庫等方式轉入另一個工程。

（3）材料的消耗要與生產計劃和實際進度相適應。在生產過程中要實時監控材料的實際成本，并與目標成本進行對比分析，如圖2所示。

（4）要應用JIT思想實現采購、倉儲、發送、成本管理等業務的優化管理，通過對船體集配、舾裝集配、涂裝集配的管理體現生產設計、物資供應、托盤集配和生產作業一體化的管理思想，以高效地做好造船生產準備、物料供應，減少物資庫存，從而提高企業的經濟效益，增強企業的競爭能力。

（五）實際成本核算 造船企業一般是以工程項目來進行實際成本核算的，財務管理部門按照項目匯總物料出庫單，基于個別計價的出庫成本核算模式，可以實時準確地提供單船物料的物料實際成本。

（六）成本分析與追溯 主要包括以下幾方面：

其一，基于目標成本體系的項目物料成本分析：建立物資描述與目標成本編碼的勾稽關系；選中待分析項目的出庫單，以目標成本編碼進行匯總；以目標成本編碼為依據，對比分析物料的目標成本和實際消耗成本，實時動態反映成本進度。

其二，基于項目的物料成本追溯。在成本分析過程中，一定周期內存在物料實際消耗超出目標成本或者成本進度與生產進度嚴重不吻合的情況，需要揭示形成物料成本差異的原因。物料的“計劃―采購―庫存―出庫”全過程都明確到工程項目，通過物料實際成本的跟蹤和追溯，分析判斷是價格偏離標準造成的價格差異還是數量脫離標準造成的數量差異，進而定位到對應的單據，追溯的單據為“出庫單―入庫單―采購合同―采購計劃”，為成本的考核提供依據。

三、結論

本文以造船企業生產及經營特點為研究起點，針對傳統成本控制在新環境下存在的缺陷，在借鑒最新成本管理研究成果的基礎上，構建了基于項目管理思想，融合成本企劃與作業成本管理優勢于一體的成本管理及控制模式，其目的不僅在于降低成本，更重要的是通過成本控制建立和保持企業的長期競爭優勢。

工程變更物料管理流程范文第5篇

供應鏈管理從單一的企業角度來看，它是指企業通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。供應鏈管理是企業的有效性管理，體現了企業在戰略和戰術上對企業整個作業流程的優化。價值鏈的概念就是基于這樣一種觀點，即企業要從總成本的角度考慮其整體營運效果，而不是片面地追求采購功能的個體成本與個體效益。價值鏈管理的目標是：通過企業對價值鏈各個環節加以協調，實現最佳的效績，增強企業整體競爭力。高效的價值鏈設計、價值鏈成員間的信息共享、庫存的可見性、施工生產的良好協調，會達到企業庫存水平的降低、施工作業更有效等目的。

（1）物料需求計劃中的供應鏈與價值鏈的貫穿、融合。對于我們水電企業，合同一旦簽訂，籌劃成立項目部，項目部技術部門第一著手就是物料需求計劃的制定，制定好的計劃送報分局物料供應部門。供應部門按計劃調劑、平衡，形成購買計劃，再針對性向外有資質的合格供應商詢價，對于詢價后的計劃，統計金額，按權限決定采購方式。在最終的決定采購時，會遇到與業主簽訂合同的材質標準符合且能滿足于設計的有多種選擇。如果按照傳統的物資供應理念，物料供應部門在盡力保證了物資采購、運輸、儲存費用的最低，就已經基本上完成了管理使命。但是，作為現代企業的物料供應部門，已經把價值鏈管理的理念融合在生產的環節中，甚至參與到設計變更或圖紙會審當中與設計單位進行溝通。順應時勢物資供應部門變被動服務為主動參與決策，在價值鏈中提供增值服務，使得企業整體效益得到了提高。

（2）價值鏈在大宗批量采購的實施。傳統的物資管理追求的目標是在質量成本一定的前提下，力求使物資采購成本、運輸成本、儲存成本三者之和達到最低。以前的物資部門根據材料計劃單，按照規定的規格、質量、數量，通過招標等手段，采購回合格的物資，入庫檢驗后，由施工項目領用出庫，就算完成了一個管理循環，其實只僅僅是一個供應而已。作為現代企業的物資管理部門，已經實施考慮采購計劃的制訂和物資使用的效果與效率，把物資管理作為企業整個價值鏈管理中的一個鏈條來考慮，物資管理追求的目標就與企業整體發展的目標一致，做到物資管理具備適應性、多極化、協作性等特征。

（3）物流中的供應鏈。物流是指從采購、物料管理、生產、包裝、裝卸、保管、銷售、配送等諸種活動的整合，它是企業經營活動中影響效率和效益高低的主要因素之一，被稱為“第三利潤源泉”。新的競爭環境迫使企業做出轉型，進行再造，同時也為物流管理提供了更好的控制工具，互聯網和ERP系統。在這些管理技術中，供應鏈管理被廣泛運用，它準時化的訂單驅動模式使供應鏈系統得以準時響應計劃部門的需求，從而降低了庫存成本、提高了物流的速度和庫存周轉率，使采購物資直接進入了生產（制造）部門。減少了中間周轉環節，節約了成本，最快地滿足了生產，創造了更多的價值。

二、信息化系統建設，提升物資管理的效率與應急能力