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班組工作任務范文第1篇

關鍵詞：港口企業 管理制度 執行力

班組是企業的“細胞”，是港口發展的基礎，港口企業的性質和特點決定了班組具有其自身的特殊性。一是作業場所分散，點多、線長、面廣、流動性大，不利于統一管理；二是露天作業，受氣象、作業機械車輛、船舶條件等因素影響大，操作環境復雜，不確定性危險性因素較多；三、一線人員素質良莠不齊，整體水平不高，流動性大等等。而港口生產任務和經濟指標，最終要通過班組來實現，生產經營中大量的數據和信息都要靠班組來提供，班組建設在港口企業內部管理工作中顯得尤為重要。當班組執行力不高的時候，會出現員工工作積極性不高，班組工作效率低，班組有章不循，違章操作的現象頻繁發生；班組缺乏凝聚力和向心力，人心渙散，班組成員間缺乏互助精神和競爭力，相互之間各行其道，漠不關心，干好干壞都一樣，長此以往，班組會變成一團散沙，將直接影響企業的生產經營和各項工作任務的完成，最終影響港口的利益和形象，乃至影響港口的長遠發展。如何提高班組執行力，是港口企業管理者面臨的一個重要課題。

健全班組管理制度，規范員工行為

“沒有規矩，不成方圓”，一個班組雖然不大，但它的工作樣樣不少，因此要建立健全班組長崗位責任制和相應的各項管理制度，這些規章制度，不僅使班組管理有章可循，而且保證了班組內每一件事都有人負責，每一個人都有事去做，明確責任，分清職責。同時要建立清晰、有效的工作標準、工作程序、崗位職責、考核標準，讓班組人人守紀律、事事有規程，逐步提高班組基本建設水平，促進班組規范化管理，消除利益不相等、職責不清、工作推諉扯皮等影響執行力的因素，營造員工自覺提高執行力的良好氛圍。

建立日常工作考核機制，加強日常工作檢查

公司對提高班組執行力也應建立班組日常工作考核機制，如果沒有考核機制，下達的任務執行不執行都一樣，執行得好不好也一樣，執行不好沒有處罰，執行好了也沒有獎勵，這樣時間一長，必然就會降低班組的執行力。因此公司一是要加強對班組執行任務的過程中的檢查與指導，隨時掌握工作的進展并適時進行任務調整，提高班組對任務指標的理解程度和完成力度，對班組要做到月有考核，季有初評，年有總結，考核成績作為評選先進班組的依據，從而提高班組執行力。二是要抓好基層管理人員和班組長的執行力，如檢查部門對班組下達任務本身是否具有科學、合理、可操作性；班組長在執行工作任務過程中，是否以身作則，在員工中起到榜樣和示范作用，每執行一項工作，都走在員工的前面，當好排頭兵，為員工作表率等，關鍵崗位人員的執行力提高，是提高班組整體執行力的前提。

做好溝通協調工作，有的放矢的開展班組工作

及時溝通，善于溝通，這是提高執行力的前提。班組首先要做好與上級的溝通，準確把握上級交給的工作任務，了解工作思路、工作重點及實施步驟，獲取最新的管理信息，確保任務完成的質量和效率。否則而等到完成任務后才發現，跟上級的要求和期望值不符，這樣的結果直接降低了執行力。這同樣需要上級在下達任務的時候能夠與班組直接對話和溝通，或形成書面具體要求，這樣勢必減少工作中的“返工”，不僅提高了工作效率，同時也有利于班組對上級意圖的領悟。其次班組長需在工作中隨時與班組成員溝通，了解其工作狀態、生活、家庭方面的困難、需求以及對本班組的建設性意見，贏得班組成員的理解與支持，共同完成班組工作，此外班組長還應與與其他班組長溝通，互通有無，交換工作經驗及對每一項任務的看法和做法；通過3種有效的溝通，再結合工作實際和工作經驗，找出班組管理工作的最佳切入點和結合點。

積極引入學習型組織理念

組織專業人員講課，提高對學習型組織的認識，組織參觀創建成效好的兄弟公司，開闊視野，提高認識，把創建學習型班組，爭做知識型員工變成工作中的自覺行動。一是創新學習條件。班在堅持日常化管理和培訓的同時，開展讀書熱潮，學習企業文化員工手冊，并建立班組讀書筆記，開設專業培訓班，強化安全生產培訓，促進班組成員從“要我學習”到“我要學習”的理念轉變。二是培育班組濃郁的學習氣氛。積極學習集團公司企業精神、理念、發展戰略和形象識別以及創建學習型組織，引導員工培養和改善積極、健康的人生理念和價值觀。在班建園地制作“安全生產”專欄，激勵每一個成員都關心班組，關注安全，樹立“不要染血帶傷效益”的安全理念。

加強員工凝聚力和向心力的培養

要提高執行力第一條就是要端正工作態度。我們并不缺少規章管理制度，但仍然有存在執行不力，有章不循，甚至有違反的現象。這就是一個態度問題，另一個責任感強不強的問題，做事是否認真的問題。工作中無小事，對待工作要時時刻刻、事事處處體現服從、誠實的態度和負責、敬業的精神，把執行變為自動、自發、自覺的行動。因此要不斷培養員工的凝聚力和向心力，努力挖掘員工的潛能，充分發揮各自特長，體現各自應有價值，組織員工參與企業民主管理，讓員工認同企業發展目標，對企業發展前景充滿希望，對工作充滿熱愛，富有激情；加強溝通和協調，化解員工之間的矛盾，努力營造團隊良好氛圍；關心員工疾苦，為員工辦實事、做好事，幫助員工解決后顧之憂等等。在員工隊伍中營造一種互相信任和互相尊重的氣氛，在工作中，就會互相支持、互相鼓勵，團結合作，工作干勁就足，效率就高使大家都處于一種努力完成工作任務、提高執行力的氛圍中，促使每個人都以提高執行力為榮，以完不成工作任務為恥。

建立有效的激勵機制

班組工作任務范文第2篇

【關鍵詞】 通信管理系統（TMS） 檢修工作管理體系

一、引言

經過多年的建設和發展，國家電網公司形成了以光纖通信為主，微波、載波、衛星等多種通信方式并存、分層分級為主要特性的電力專用通信網絡體系架構，骨干通信網絡延伸到35kV變電站并形成一體化特征；配用電對通信網的需求激增，將會促進終端接入網絡迅速發展，面對如此大規模的通信網絡管理挑戰，一方面需要依托科技進步，另一方面需要提高效率，迫切需要通信管理系統的技術支撐[1]。

二、檢修工作管理體系制度建立背景

1、基于TMS的電力通信檢修管理功能簡介。檢修班組的TMS系統應用主要集中在“檢修計劃”和“檢修票”兩個重要模塊，檢修專責通過“檢修計劃管理”啟動月檢修計劃流程，向上級單位填報月度檢修計劃，根據上級單位最終下達的月度檢修計劃安排檢修工作。在執行特定的檢修工作時，需要檢修專責發起檢修票，明確工作時間、工作地點和工作任務，在附件中上報本項工作的“三措一案”，按影響范圍提交給相應的地市領導及省公司檢修專責及領導審批，審批后進行開工申請、結束及任務歸檔，完成該項檢修工作。

2、檢修工作管理體系的確立。TMS系統推廣應用前，班組檢修工作大多數屬于班長一手主抓的局面，而班組成員是聽從班組長班前會的交代以及工作票的說明進行工作，不會過多思考工作本身。而在TMS系統深入應用后，班組長的工作呈幾何倍數增加，用過去的檢修工作經驗已經不可能高質量地完成檢修任務。因此，亟待解決班組檢修工作管理問題。通信檢修二班深刻認識到TMS系統應用后對班組工作帶來的影響，結合TMS系統，根據班組工作，提出了檢修管理體系制度，即月度工作聽證會與三措一案研討會相結合的檢修工作制度。

三、檢修工作管理體系的組成

1、月度工作聽證會制度。針對TMS系統需要提交下月計劃檢修任務的現狀，特別建立了月度工作聽證會制度。整理出以下情況：1）未巡視站點；2）未進行蓄電池充放電的站點；3）需要配合一次電網檢修工作的站點；4）光傳輸、綜合數據網、通信監測、統一視頻等網管中存在問題的站點。5）其它需要補充的工作。整理完后，向班組長提交書面統計結果，班組長根據統計結果進行任務分解，在月度工作聽證會上通報統計情況，并將任務分配給相應的班組成員，確保每個任務都有相應的班組成員負責。

2、三措一案研討會。為了確保班組檢修工作安全可控、在控，通信檢修二班在執行聽證會制度的同時，在每個檢修工作開始的前三天，負責相應的班組成員完成檢修工作的三措一案工作方案的撰寫。班組成員需要思考自己遇到的工作任務，參照規定格式形成三措一案，注明工作位置，工作負責人，工作危險點，以及必要的應急措施。整理完成后，發至所有班組成員的郵箱，并在檢修工作三措一案研討會上向所有班組成員進行書面匯報，先由班組成員進行討論，再由班組長或者相應的專責工提出檢修意見反饋，再由負責此項工作的班組成員進行三措一案的修改，最后提交給班組長或是相應的專責，由班組長或專責工完成檢修票的提交和執行。

四、使用效果對比

4.1 對現有班組工作的影響

引入檢修工作管理體系方法之前，班組長需參與所有班組工作，工作無重點，并且隨機性強，無法開展多種形式的班組活動；且檢修工作無計劃，檢修工作時間安排非常緊，且由于所有的檢修工作均由班組長主抓，難免存在遺漏點，故存在一定的安全隱患。引入檢修工作管理體系方法之后，檢修工作流程化，并且班組長通過此方法實現了部分放權，可以余出部分精力去思考班組的其他事項。可以在一定程度上提高工作效率，方便班組工作的多層次開展。

4.2 對班組成員成長的影響

引入檢修工作管理體系之前，班組成員在通信檢修現場只需要遵守班組長的班前工作會的指示，或是按照工作票寫明的操作要點和危險點，限制了班組成員自身對工作要點本身的思考，對班組成員的要求較低，工作成員的積極性一般。成長速度一般。引入檢修工作管理體系之后，通過月度計劃工作會的籌備統計工作，以及撰寫和研討檢修現場的三措一案，以上這些工作均需要班組成員獨立完成。班組成員通過獨立完成工作，能夠實現對工作現場以及月度工作的獨立思考，可以達到提升技能水平的效果。

五、結語

月度工作聽證會與三措一案研討會相結合的班組檢修工作體系管理，是結合了TMS系統中的流程而完成制定的檢修管理制度，實現了TMS系統與實際檢修工作的有機融合，且增強了班組成員對于檢修工作的參與熱情和技能提升。

參 考 文 獻

班組工作任務范文第3篇

關鍵詞：行動導向 汽車維修 職業教育 中德諾浩 資訊 決策 計劃 實施 檢查 評估

行動導向教學是一種采用非學科式的、以能力為基礎的職業活動模式，整個教學過程是一個包括資訊、決策、計劃、實施、檢查、評估等環節的“完整的行動過程”。行動導向教學采用以學生為中心的教學組織形式，教師的作用發生了根本的變化，即以傳統的主角、教學的組織領導者變為教學活動的引導者、學習輔導者和主持人。本文將以中德諾浩（北京）教育投資有限公司引進德國“雙元制”職業教育模式推出的中德諾浩汽車機電維護與保養技師系列教材領域4《汽車發動機機械系統檢查與修理》中“情境――評價發動機性能”來談談行動導向在汽車專業教學中的實際應用。

一、資訊

通過典型案例“客戶剛剛從二手車市場購買一臺二手捷達車，因客戶對發動機技術狀況不太了解，于是將車開到4S店，要求維修技師對發動機進行評價”引出情境一的學習目標。教師通過提前進行課堂布置再現4S店的真實工作場景，讓學生扮演該4S店的維修技師，并將30名學生分成6個班組，每個班組自行選出組長，要求每個班組對分配到本組工位的捷達轎車的發動機進行性能測試。由于學生只學習過《汽車認識》和《常用工具使用》這兩個領域，對發動機性能測試一無所知，所以此時學生很茫然，不知道該如何去做，同時也產生了很多疑問。教師此時可通過“頭腦風暴法”引導學生說出自己的疑問，讓學生以組為單位進行討論要完成這個任務需要獲得哪些知識，也就是學生知道了什么就可以去完成這個任務了。討論時間一般控制在5-10分鐘左右，然后每組派出代表提出本組的問題，教師將學生的問題在黑板上進行記錄，通過對6個組的問題進行匯總基本上可以得到以下問題“發動機性能測試需要測試什么？用什么來測試？如何進行測試？測試的標準是什么？為什么要測試？”等等。當這些問題出來后教師的目的也就達到了，學生已經主動想獲得要完成這個任務所需要的知識了。教師通過中德諾浩為該領域配套的多媒體課件引導學生回顧《汽車認識》課程中發動機的內部組成及基本作用，采用講授法來講解為什么要對發動機性能進行測試并引出發動機性能測試的主要工作-“測試氣缸壓力”，教師采用示范的形式講授氣缸壓力表的使用方法，學生進行分組演練來練習氣缸壓力表使用，通過講授維修手冊的查閱方法教會學生自行查找發動機性能標準的參數。至此整個資訊內容結束，學生已經獲得了完成發動機性能測試所需要的的知識并按照要求完成了項目單的記錄工作，可以轉到下一個工作步驟了。

二、決策

是體現學生的組織協調能力、社會能力的重要環節。決策過程確定每個人在組中的角色和每個人的工作任務和工作職責，工作任務要保證做到全員參與。組內分工的變化一般以任務為單位進行，組內成員可以不進行調整，組長也是根據任務不同采用民主的方式在組內推舉產生。決策時間3-5分鐘。在首次進行決策時教師可通過引導教會學生進行組內分工。

一般情況下我們可總結為小組完成一項完整的汽車維修、檢測任務可分為以下幾項工作：

1.車輛的接待、問診、進廠檢驗單的填寫;

2.維修作業前工具、資料的準備;

3.維修計劃的制定;

4.維修工作具體實施;

5.維修過程的監督、檢查;

6.維修任務過程中發生的數據等在項目單中的記錄;

7.小組工作任務的總體協調、進度管控;

8.工作完成后的現場清理、工具設備復位;

… …

每小組可參照以下分工靈活進行分工：

組長A負責小組工作任務的總體協調、進度管控、維修過程的監督、檢查;

組員B負責車輛的接待、問診、進廠檢驗單的填寫;

組員C、D負責維修作業前工具、資料的準備;

組員E、F負責維修工作具體實施;

組員G、H負責維修任務過程中發生的數據等在項目單中的記錄;

組員I、J負責工作完成后的現場清理、工具設備復位;

全組共同完成維修計劃的制定。

… …

通過以上分工全組成員都明確了各自的工作任務和需要全組共同完成的任務內容，至此決策過程結束轉入下一個工作步驟。

三、計劃

計劃是完成任務的思路即工作步驟，按照任務要求，參考咨詢內容和學生通過查閱維修手冊、電路圖等在不進行操作的前提下結合實車、工具設備等，各組通過討論獨立制定實施計劃，時間根據任務控制在10-30分鐘，計劃制定完成交予老師審核，在審核通過后后方即可實施。

四、實施

按照分工嚴格執行計劃完成整個任務操作的過程并記錄與標準數據進行對比從而完成對車輛發動機性能的評價，實施時間根據任務不同時間控制在40-90分鐘。

實施過程注意事項：

1.教師在此過程中要監控全局，掌握每組的狀態，對于未按分工執行、或存在安全隱患的操作及時叫停，讓小組自行找到問題并修訂計劃;

2.教師不要出現在任一組中，不對單個學生、單個組的問題進行講解，鍛煉學生同組內成員討論或通過請教其他組解決問題，從而鍛煉學生溝通、協調能力和團隊精神，對于所有組都不能解決的問題教師提出暫停實施任務，進行二次資訊。

五、檢查

檢查過程分為自檢、互檢、終檢三個環節，時間控制在5-10分鐘。

1.自檢是組內相關人員檢查本組實施人員是否按計劃進行、檢查本組工作完成質量;

2.互檢是小組之間選派人員檢查對方工作完成的進度和質量;

3.終檢是教師對每組工作進行最終檢驗。

六、評估

教師讓學生對本次任務完成的狀況和存在的問題進行自我評價和互相點評，通過提問、學生描述等方法了解學生掌握的狀況，最后教師總結本次課程的重和難點，讓學生學會總結，從而在以后揚長避短更好的完成任務，時間控制在10-20分鐘。

通過對學生行為的引導在完成一個完整的工作任務過程中學生的專業能力、方法能力、社會能力在活躍的課堂氣氛中、在學生完成任務的成就感中得到了鍛煉和提高，整個工作過程學生的學習興趣得到了提升同時又提高了學生的綜合素質，學生通過在校學習就達到了企業對人才所需的各項要求，從而得到企業和家長的認可，也為學生在今后的工作能力和職位的提升奠定了基礎。

參考文獻：

[1]姜大源.職業教育學新論[M].教育科學出版社，2007.

[2]王恒 王西東.汽車發動機機械系統檢查與修理.三峽出版社，2014

班組工作任務范文第4篇

【關鍵詞】檢修班組 對標 團隊 創新

引言

近年來，國網河南清豐縣供電公司運維檢修部檢修班不斷總結班組建設工作經驗，把“創建先進班組、爭當工人先鋒號”活動與“創先爭優”活動緊密結合起來，以“打造技能型班組 保障公司安全供電”為目標，倡導“想干事就有機會、能干事就有舞臺”的科學管理理念，在班組廣泛開展了以“技能培訓、技術革新、技能競賽”為載體的三技活動，逐漸形成比、學、趕、 幫、超的濃厚氛圍。通過不斷完善改進班組基礎管理和班組文化建設，總結了一套檢修班組建設經驗。筆者認為，檢修班組應做好以下幾個方面：一是班組的對標管理；二是班組團隊管理；三是班組創新管理。只有這樣，才能夠從根本上切實解決變電檢修班組管理中存在的問題，從而實現變電檢修班組的建設。

一、變電檢修班組的管理現狀

多年來的重復勞動，使班組工作機械化、呆板化，班組管理停滯不前。在目前的新形勢下，利益格局、員工思想觀念和價值取向呈多元化發展趨勢。據此，相關企業也出臺了相應的政策，鼓勵員工創新，但收效甚微。造成這種現狀的主要原因有很多。

（一）公司政策宣傳不到位

工作任務多，會議精神不能及時傳達，班組人員工作任務繁重，這些因素都會造成公司政策在基層宣傳落實不到位，鼓勵創新的公司政策員工知之甚少，缺少主觀上的積極主動。

（二）員工缺少推陳出新的自信心

長期的按部就班工作，造就了多一事不如少一事、沒有功勞也有苦勞、萬一搞壞了怎么辦的思想，對于創新這種概念，大家都是望而卻步。這樣的原因還有很多，長此以往造成班組的管理工作停滯不前甚至逐步倒退，企業的一切工作也將無處落腳。只有班組充滿了勃勃生機，企業才會有旺盛的生命力，才能實現科學發展、安全發展、和諧發展。要使班組充滿活力，只有轉變職工思想、管理理念，才能逐步建立創新型班組。

（三）班組工作繁重枯燥，呆板機械

變電檢修班每年的工作就是春檢、秋檢、消缺、搶修、試驗，每周的工作是報計劃、備材料，每天的工作是辦工作票，下站工作。由于人員少，每人的工作日程都被安排的滿滿的，每人都在重復著年復一年、日復一日的工作，沒有時間關注其它的事情。

（四）員工培訓工作缺乏針對性和實用性

班組的培訓往往根據企業計劃機械下達，采取填鴨式被動學習，未考慮職工需要學什么、想要學什么，職工的學習積極性不高。

二、變電檢修班組的管理建設的建議

（一）對標管理

為提升班組管理水平，檢修班對比標桿找差距，去其他公司的先進部門學習班組管理方法，通過與自身比較，不斷超越自我，完善自我。每次學習都制定了周密的學習計劃，并將好的管理方法及時運用到工作中。

1.制度規范標準化。

檢修班將《國家電網公司班組建設》和班組實際情況相結合，制訂出適合班組各項工作小制度二十余種，實現了人員有分工、設備有專責、責任有落實、考核有制度。進一步理順了班組管理流程。班組很好地踐行了以制度管人，按制度辦事的科學管理體制。規范了班組物資、工器具、資料管理，營造了干凈、整潔、舒適的工作環境。班組人員工作時心情舒暢，班組管理順勢推進，有效地提高了工作效率和工作的安全性。并且通過崗位評價和績效考核，很好的激發了班員的活力和凝聚力。

2.檢修維護計劃的閉環管理。

將設備檢修維護計劃公示在班組的小黑板上，實行閉環管理，提高了管理效果，保證了設備檢修維護計劃的及時實施。

3.建立典型案例匯集。

將班組及行業內發生的典型案例，及時整理匯總，在班組全員學習分享，增強知識面，達到處理同類事件不慌張，能穩步合格處理的水平。

（二）抓團隊建設 提高團隊凝聚力

檢修班特別重視團隊建設，首先在班組全體員工中征集班組LOGO，制作班組之歌等，形成了具有檢修班特色的班組文化。班組LOGO充分體現了班組工作性質，及班組結構。班組之歌--檢修班是電力工人先鋒隊，是班組員工改編自濮陽市公司供電工人之歌，歌曲弘揚了 “團結、創新、敬業、奉獻”的班組文化。班組文化的形成對于培養班組成員愛企情懷、優良品德、班組精神、有著至關重要的作用，讓員工有了濃郁的班組榮譽感，明白自己怎樣能做到最好。只有目標明確了，行動才有指南，大家心往一處想、勁往一處使，用彼此的喜怒哀樂編織著一份默契， 所有員工的心緊緊地擰在一起，在工作中享受快樂，在快樂中專心工作，形成了強大的團隊力量。班組強調全員參與，將班組的日常工作根據個人特長、能力分解到每個成員，讓每一個員工參與班組管理，讓員工在班組找到了的歸宿感。

（三）促創新，工作室平臺成果多

2012年，運維檢修部檢修班創建了首個勞模創新工作室。工作室以“優化 創新 鞏固 提升”的管理理念，以“積極主動 認真負責 注重細節 通力協作 ”的工作態度，給檢修班搭建了一個創新平臺。通過勞模帶頭，班組成員在工作室就日常工作、檢修中遇到的問題進行歸納總結，提出解決方案，大家一起動手，在實踐中解決問題。在工作室內，配備了相關電腦、書籍及工具，大家有足夠的空間實現自己的想法，可以隨便爭討，用自己的話講就是“隨便你折騰，只要你有想法。”在工作現場檢修班發現使用的電纜盤經常損壞，班組成員討論試驗后發現主要是沒有防摔碰設計，大家經過上網查找資料，咨詢廠家，市場調研，制作了防摔碰的箱體，增加了活動插座，極大程度的方便了現場工作。通過這個創新，檢修班為單位節省了維修開支，又提高了工作效率，并且該項成果還獲得河南省電力公司班組創新競賽“最佳應用成果獎”。現在檢修班擁有七項專利證書，班組成員在報刊、雜志及公司系統網站上發表過多篇文章及論文，開展的QC成果也屢獲佳績。

（四）班組建設體會

班組建設開展以來，檢修班班組深深體會到，要抓好班組建設工作，必須做好以下幾點：

一是搞好班組建設必須常抓不懈，班組建設工作作為企業單位的基礎性工作，既不是階段性的，也不是突擊性的任務，是一項長期、艱巨的任務，必須持之以恒，才能取得實效。

二是搞好班組建設必須堅持以人為本的思想。要使班組管理過程中能夠把嚴格的管理制度和人性化管理有機結合起來，在班組營造“愉快、和諧”的氛圍，這樣才能增加班組的凝聚力。重視班組骨干的成長和進步，對工作中有成果的班組員工及時給予表彰，使他們增強自信心，增強責任感和成就感，積極主動為企業發展多作貢獻。

班組工作任務范文第5篇

關鍵詞 國有企業 一線員工 績效管理

一、國有企業一線員工績效管理的現狀與存在問題

當前，國有企業普遍認識到人力資源在經營管理中的重要性，都比較重視人力資源管理與開發，而績效管理作為企業人力資源管理的核心也逐漸被提上議事日程，很多企業在績效管理體系的建設和發展方面都做了一些有益的探索和實踐，在績效管理理念和具體實踐上都有了長足的進步。但我們也應清醒地認識到，很多國有企業的工資政策沿用原來的辦法，員工的工資主要由工齡、學歷、級別、資歷等決定，平均主義、吃大鍋飯的痕跡仍然比較明顯。在一線班組，績效考核存在流于形式、“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的現象。績效管理體系建設仍舊是國有企業的一個管理難題，仍然有許多亟待解決的問題。

（1）對績效管理認識不足。公司許多基層單位負責人及班組長（簡稱“一線員工績效經理人”），由于日常忙于一線生產工作，對績效管理知識掌握不全面，片面認為績效考核就是績效管理。在進行績效考核的時候，并沒有采用完善的績效管理系統，更多關注的是怎么考核員工，考核結果怎么和員工的工資掛鉤，把大量的精力用在了考核員工的績效上。事實上，績效考核是績效管理過程中的一個環節，但績效考核絕不等于績效管理。完整的績效管理包括績效計劃、績效考核、績效分析、績效溝通、績效改進等方面的管理活動。

（2）績效管理的過程缺乏溝通。績效溝通是績效管理活動之一，整個的績效管理過程都離不開績效經理人和員工的溝通，績效溝通貫穿整個績效管理。而在企業的績效管理中，我們很少看到一線員工績效經理人和員工溝通的影子，僅有的溝通也只是在績效考核環節進行的，而且是通過儀式化的填表實現的。沒有溝通，員工就無法從績效經理人那里獲得關于自己工作表現的信息，無法知道自己的工作是否得到了認可，而績效經理人也無法從員工那里獲得工作進展的信息，無法知道員工在執行工作的過程中是否做到盡職盡責，是否具備完成工作的能力，無法知道工作是否朝預想的方向前進。所以，要想解決好績效管理難題，溝通必須做好。

（3）績效管理與公司戰略目標及年度重點工作脫節。各生產單位的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰略目標發生了脫節現象，難以引導員工趨向組織的目標。對生產班組績效考核指標可分為關鍵業績指標和重點工作任務指標。關鍵業績指標來源于兩方面：一是上級考核的業績考核指標經層層分解和拆分，按班組職責落責到班組的指標。二是對照班組工作標準，根據班組實際工作提煉形成的量化指標。重點工作任務指標可從以下三方面梳理出班組年度重點工作任務指標：一是單位、部門重點工作任務分解落實到班組的。二是班組常規重點工作任務。三是班組建設方面的工作。

（4）績效考核體系設置不科學。選擇和確定什么樣的考核方式及考核內容是績效考核中一個重要的，同時也是比較難于解決的問題。目前，國有企業對一線員工考核缺乏較完整的考核體系。一線員工績效經理人對員工的績效考核只是通過對其平時表現的簡單定性打分完成。沒有對員工完成的工作數量及工作質量等進行量化考核，在考核的方式和考核內容缺乏依據，很多員工對考核結果不服。

（5）績效經理人的執行力不強。績效經理人對員工的績效管理負有最直接的管理責任，如果他們不能很好地執行企業的績效管理政策，那績效管理將無法得到有效的開展。績效經理人對企業的績效管理政策抱有消極抵抗的情緒，原因可能有以下幾個方面：績效經理人不能理解績效管理到底能為他們帶來什么；績效經理人沒有掌握必要的績效管理技能；績效經理人對績效管理的責任沒有被明確描述。無論是哪方面的原因，企業都必須重視績效經理人的作用，要想使績效管理得到實施，必須先把他們的積極性調動起來，通過他們把企業的績效管理政策推行。

二、國有企業一線員工績效管理的對策與建議

（1）樹立科學績效管理觀念。績效管理是企業將戰略轉化為行動的過程，是戰略管理的一個重要構成要素。績效考核的目的不是制造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處和短處，以便讓員工及時改進、提高。績效考核目的不僅是要考核人、監督人、控制人，而且要激勵人、發展人。只有這樣才能讓員工感到企業有安全感、成就感、成長感，有發展的希望，從而增強員工對企業的認同，達到吸引人、留住人，最終促進員工為企業做貢獻的效果。

（2）進行持續有效的績效溝通。績效管理全過程的有效溝通，是績效管理的核心和關鍵所在。在績效管理的過程中，溝通是持續不斷、貫穿始終的。考核者和被考核者持續不斷的交流溝通是企業績效考核順利進行的關鍵和保障。在執行過程中應隨時保持溝通和反饋，讓被考核者了解到考核什么，怎樣考核，考核結果如何運用等，這不僅可以激發員工的工作熱情和信心，也可以使個人考核和部門考核、團隊考核保持一致。

（3）建立完善的績效管理體系。一線員工可采用工作積分制考核，員工的績效結果與其工作數量與工作質量掛鉤。通過對一線班組工作任務的分析與歸類，設置具體的工作項及積分標準實現一線員工的量化考核。根據班組職責和主要業務工作特點，劃分工作分類，研究確定工作項，根據具體工作項制定工作積分標準，并在實際工作中及時改進完善，以保證其科學性和合理性。可通過以下步驟確定一線班組員工的工作積分標準：班組工作任務分析；制訂工作數量積分標準；制訂工作質量積分標準；制訂班組通用積分標準；班組討論校正；單位（部門）審定。最后將工作積分標準應用于績效考核過程中。

（4）認真落實績效經理人制度。績效經理人由員工直接上級擔任，是員工績效管理工作直接組織者和實施者，負責與員工協商確定績效指標和工作目標；了解績效目標執行情況，定期實施考核并提出考核意見；與員工進行溝通和面談并研究改進措施。要進一步加強各級績效經理人培訓，提升其績效管理意識和能力，促進各級績效經理人履職盡責，并從合約簽訂、工作實施、考核評價、溝通反饋等過程全方面發揮績效經理人作用，加強績效溝通與輔導，幫助員工查找不足，指導員工改進工作，持續提升員工工作能力和績效。

（5）全面深化考核結果應用。可以將員工的收入與他們的工作業績的好壞、對企業貢獻的大小緊密聯系在一起，充分調動員工積極性和創造性。可合理拉開年度績效考核結果差距，并按規定比例進行績效分級。可以進一步深化考核結果應用，將員工績效考核結果和累計績效積分拓展應用于人才選拔、升遷競聘、評優評先、職稱評定、技能鑒定、教育培訓等方面，充分發揮考核的激勵約束作用。

三、總結