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績效管理是營銷執行力提高的重要影響因素之一，營銷對于企業生存發展之重要性是顯而易見的，如何通過推行有效的績效管理來提高營銷執行力就成了一個值得研究的問題。某世界著名的管理咨詢公司通過對中國企業大量的跟蹤調研發現，超過70%的經營失敗案例是由于企業對戰略規劃和目標執行不力、執行不到位或執行缺失造成的。

執行力是決定企業成敗的—個重要因素，是21世紀構成企業競爭力的重要一環。在激烈競爭的市場中，一個企業的執行力如何，將決定企業的興衰。能夠最終勝出的企業無不具有很強的執行力。下面我們將通過對二個典型案例的分析，找出通過績效管理提高營銷執行力的途徑。

案例一：東方紅藥業集團通過鍛造執行力，把制度保證系統化，把解決問題機制化，把考核激勵常態化，在塑造和培養企業執行力方面可謂獨樹一幟。

東方紅藥業集團用考核監督，使執行生威。科學的監督、考核和激勵機制是提升執行力的保證。在東方紅藥業集團，管理體系執行的真正活力的來源是績效考核。東方紅藥業建有一套嚴密而科學的績效考核機制，這套考核機制的運轉保證了企業執行力真正落到實處，并使執行力的執行效果大大提升。

東方紅藥業的績效考核體系緊緊圍繞企業的整體目標和規劃，績效考核則根據全年工作方針目標，設計出一套關鍵績效指標，這種方法融合了目標管理和關鍵目標界定兩種方式的優點，既有明確的目標導向，可以保證“做正確的事”，又抓住了關鍵目標，可以最大限度保證目標的實現。集團各部門在每年的年初拿出部門本年度的工作方針目標，審核通過后，交集團考核部門。執行中，集團考核部對各部門的月度工作任務進行細化考核、監督，并出具考核報告，考核結果與部門工資獎金掛鉤，年底，對照全年工作目標，部門中層干部進行述職，考核部進行全面打分、測評，獎優罰劣，提高了企業的執行力。

東方紅在營銷上的績效考核更是一切憑業績說話。集團董事長歐陽強先生每年都要和銷售的3個局、9個大公司簽訂銷售軍令狀，并與經濟利益掛鉤，每月雷打不動召開一次營銷大會，集中通報各公司銷售業績。制度的剛性，使銷售額不斷上升。這種激勵與約束并存，機會與風險同在的機制，讓每一個東方紅人有了壓力，也有了動力；有了危機感，也有成就感。

案例二：南江省移動通過績效管理有效提升執行力

近年以來，南江省推行整合戰略績效、經營績效和員工績效的績效管理，有效地提升了執行力，實現了戰略驅動、精細管理和持續改善。

戰略績效包含但不限于經營績效，側重于公司整體層面，平衡公司可持續發展和完成年度計劃目標之間的關系，通過創新發展課題管理，做大“三大轉變、五個一”，實現宏觀戰略的微觀化、量化和閉環化；經營績效，銜接集團公司和香港母公司，依據發展課題，以項目化預算管理為基礎，實現戰略導向的資源最優化配置和年度計劃目標；員工績效，主要是在員工個體層面，按照“動態的目標＋靜態的職責”原則，將戰略績效和經營績效在各級員工層面的細化。通過戰略績效同經營績效的有效結合，以及戰略績效同經營績效的有機融合，將長期的戰略轉化為近期內的計劃，群體的目標轉化為個體的績效，將組織的戰略轉化為個人的行動，實現戰略驅動，過程管理，平衡資源，協調發展，確保戰略的有效落地和執行。

南江省的績效管理是提升公司執行能力的關鍵手段。它強調戰略驅動，通過公司層面的戰略績效、部門和分公司層面的經營績效以及員工層面的員工績效三大體系的有機銜接，通過建立共識、規劃目標、強化執行、實施評估和平臺支撐，五大環節環環相扣、閉環運作，通過透明的KPI績效管理代替了“人管人”現象，提升了精細管理的水平。

首先，共識和承諾是公司管理的基本精神，通過溝通、培訓和參與，形成共識，確保步調一致；其次，建立了目標體系，通過對戰略目標（KRA）和指標（KPI）的層層分解（縱向分解、橫向分解和時間分解），在每個層面都配置相應的KPI，同時通過預算項目管理，清楚地知道在公司戰略體系下自己的目標、職責、需要做的行動；第三，通過立體的執行體系，通過公司五大委員會、指令型項目小組、指導型項目小組和自發型項目小組等發展課題項目團隊形式，實現從部門條塊型向團隊合作型的轉變，強化執行；第四，通過戰略績效審計、經營績效考評和員工績效管理，創新紅黃綠燈預警機制，明確現狀和目標之間的差距，通過有效的溝通、反饋和調整，促進戰略目標的實現，并加強發展風險管理；第五，建立績效的組織平臺、績效信息化平臺和績效導向的溝通文化平臺，降低精細管理的成本，提升管理效率。

通過以上案例的分析，大家可以看出績效管理對于營銷執行力的提高至關重要。不同類型的企業可以使用不同的績效管理手段來提升營銷執行力。

我們需要在績效管理中注意以下幾個問題：

首先，需要建立合理的利益分配機制，同時注意保護和發揚營銷人員的工作積極性。

在任何一個企業，薪酬制度、績效考評制度以及晉升制度是人力資源管理的三大鎮山之寶，它們與每位員工的收益息息相關，一套科學系統的培訓計劃也是企業提供的福利之一。如果你能讓員工感到，在這個企業工作，能獲得終身就業能力，能得到盡量全面的能力展示和提升，能得到與付出相對應的合理收益，那么，一點眼前的利益還值得他去追求嗎？所謂高薪養廉就是這個道理，在現代企業中，“薪”=現金收入+各種福利+培訓計劃+晉升機會+社會地位等。企業正是依靠這些制度，合理地輸血、換血，才得以留住人，留能人，保持永續的活力與動力。這里尤其要提到營銷人員的底薪與提成的分配。底薪與提成的設置不能一成不變，而是應該隨著市場開發的進程而有所調整，比如，在入市初期，建議“高底薪+低提成”，緩解業務員的經濟壓力，一心投入市場拓展工作；產品進入成長—成熟期，可考慮“低底薪+高提成”，激發業務員挑戰高峰的信心。

其次，獎罰分明，把握尺度，嚴肅處理營銷人員的違規事件。

建立《獎懲制度》是企業的管理手段之一，它制訂的目的在于“獎勵積極努力、業績突出的A類，培訓指導迷茫、搖擺的B類，堅決處理屢教不改的C類”。當一切防治手段都使用后，仍然出現銷售人員的謀私違規事件，這時，企業管理人員就該以事實為依據，以《獎懲制度》為準繩，把握尺度，嚴肅處理所發生的事件。

第三，在建立合理的激勵機制時需要避免出現以下兩種情況：一是考核A，獎勵B.即對A進行嚴格考核，但把獎勵給了實際沒被真正考核到的B，這就是沒能區別投機取巧的人所導致的。通常投機取巧的人善于做表面工作，而踏實做事的人反而不擅長這些，結果一考核，踏實的人反而不合格，而投機取巧的人卻合格了，獎勵就這樣被竊取。二是只獎勵成功者，不獎勵失敗者。這樣的激勵機制將會導致“只重視結果，不重視精神和思想”，對企業文化是一種挫傷，容易讓成功者驕傲，而讓失敗者更加氣餒。

第四，經濟和物質上的激勵并非全部的激勵方式，有多種激勵途徑可供選擇：激勵是提高執行力最有效的

方法之一，以下幾類激勵是常用的激勵方式。

聽覺激勵：中國人喜歡把愛埋在心里，沒有說出來，這其實就是愛的缺陷。如果你想贊美下屬，就一定要說出來。

視覺激勵：把優秀員工的照片和事跡在公司內部雜志和光榮榜上貼出來，讓大家都看到，以此激勵這些獲獎者及其他的員工。精神價值其實就是無形資產呀，有什么理由對創造了無形資產的人不進行獎勵呢？

引入競爭：講團隊精神不是不講究競爭，但競爭又不同于斗爭，這樣既達到了激勵雙方的目的，又不會傷了和氣。用愛惜的心態批評下屬，指出其錯誤并幫助他改正，這也是一種激勵，并且是一種更令人刻骨銘心的激勵。

合理的授權是最高的激勵方式之一，能幫助下屬自我實現。但在授權時應把授權內容書面鑒定清楚，授權后要進行周期性的檢查，防止越權。

第五，建立起績效管理體系以后，嚴格執行績效考核并在績效考核過程中掌握一些基本原則，設計出結合企業實際情況的績效考核指標，并掌握績效考核的全過程。按照以下幾條績效考核原則組織開展考核工作：

1．營銷績效考核體系應該圍繞企業的整體營銷計劃建立，績效考核一定不能脫離營銷關鍵業務。績效考核圍繞戰略規劃的重點，就是要設計一套關鍵績效指標（KPI）。

2．營銷績效考核體系營造一種機會公平的環境，使大家能在同樣的平臺上展開公平競爭，并且獲得公平的回報。實踐中這種機會上的平等，就是必須充分考慮各類營銷人員工作性質的差異，確保大家都能從企業的成長中獲得價值。

3．在營銷績效考核體系中體現個人與團隊的平衡，執行力并不是簡單地由個人來達成的，而是由組織來達成的，因此，執行力的強化就必須在個人和組織之間形成一種平衡關系，既不至于因強調個人英雄主義而削弱了組織的力量，又不至于因強調團隊而淹沒了個人的特性和價值體現。在實際考核中，要做到部門績效的提高可使本部門員工受益，個人有突出貢獻者能夠得到區別于普通員工的獎勵，這樣就能夠鼓勵更多的員工為公司整體績效的提高各盡所能。

總之，績效管理需要從建立績效管理體系、設計科學的績效管理流程、完善績效管理制度、合理設立績效指標、嚴格執行績效考核、結合多種形式（物質與非物質）激勵員工、定期修正績效考核制度等方面提高營銷執行力，以提升企業績效，實現公司發展的戰略目標。